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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、 井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
ということで、今週も行きたいと思いますが、
早速質問に行きたいところなんですけど、
前回の回で世間体を気にする2代目の社長さんのお話があったと思うんですが、
ちょっとだけ話を聞きたいのが、
聞いてない方はぜひ前回聞いていただきたいんですけど、
そもそも結局世間体を気にするって、 要は何を気にしてるっていう話として
受け止めればいいのかなというのをふと思ったもので。
社長さんだった話だと思うんで、
社長さんっていうか、どう見られてるんだろうなーとかっていうときって、
逆に何にも人の目気にならないときってどういうときかっていうと、
自分で本気で思い込んでるものをちゃんとやれてるときは、
どう思われればいいよねっていう方向に寄りついくと思うのよね。
要は腹落ちてるときは。
自分自身で納得してるものであれば。
っていうことは、やっぱりやってることと自分っていう人格がまだ一致してないんだと思うんだよね。
だからやってることとしては社長業とかやってるけど、
その上でどう見られてるんだろうっていうと、
この事業をやってる人としてどう見られてるかというよりは、
人間としてどんなふうな人間に見えるんだろうっていうふうにいっちゃうんだと思うんだよね。
なるほどね。
それが世間体なんだと思う。
こうあるべきだろうっていうふうに、
例えば仙台とかのモデルがあって、
こう見られなきゃいけないんじゃないかっていうふうに設定しちゃってると、
そこに行くのに自分が苦手なことがあったりとか、
例えば人前で話すのが苦手だけど、
人前で流暢に話さなきゃいけないみたいな、そのギャップがあると、
どう見られてるんだろうっていうほうに行く可能性ある。
あるべき姿みたいなのが植え付けられてるこの法廷関連って、
自分の実態がずれちゃってて。
ずれてる。
そこが世間体か。
そういう意味で創業社長がなりにくいよねっていうのはすごく納得ですね。
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だからいわゆるアイデンティティが確立してないっていう状態になっちゃう。
不一致みたいな。
なるほど。
軽く聞いてみたもののむちゃくちゃ深い話が冒頭から出てしまいましたが、
そんな中ではあります。
質問ちょっと紹介していきたいと思うんですが、
この話、ぜひつながらない方は前回のほうもぜひ聞いていただきたいなと思いますので、
今日は質問いきたいと思います。
今日質問だけいただいております。
どう思う?と聞かれると決定事項の答え合わせをしているようでとても嫌です。
決まっていることについて何を答えれば正解なのかといつも考えてしまいます。
意見を求められているのはわかりますが、
結局は私の考えていることわかりますよね?と聞かれている感覚になってしまいます。
この質問が来たときはどのように考えていけばよいのでしょうか。
はい。
ということですね。
これはもうどっちの立場でもわからなくなってるシーンじゃないですか。
そのとおりで、
対話のいくつかの種類がありますよなんて話がある中で、
問いかけるときに注意しましょうっていう話があったりするんですね。
それの典型なのが今のやつで、
質問を受けてる側が、この人は答えを知ってるなって思わせて質問しちゃうと、
答え合わせをしなきゃいけないんで苦しいのよね。
要はその質問する上司の仕方が悪いという話になってしまうんですね。
悪いっていうか、そういう質問ももちろんあるんだけど、
問いかける側が答えをもう持ってるっていう。
学校の先生的な。
あるある。
なんだけど、コミュニケーションとか人間関係を深めるためには、
それをやると距離ができちゃうのね、最初。
はい。
だからできるだけ深い、
関係性がいい人にはそういう答えをどう思う?なんて言ってね。
俺知ってるんだけどさ、どう思う?って言ったって、
えーまたーとか言えるからいいんだけど、
そうじゃない場合っていうのは警戒心が強まるので、
関係性の効果として働かないよね。
上司と部下という距離があるものはさらに距離が出ちゃう。
そうそう。だから距離を縮める質問問いかけは、
問いかける側も質問される側も、
答えを知らないっていう問いかけをするのがいいって言われてる。
うん。例えばだけど、誰も答えを知らないようなことでもいいと思うのね。
例えば、暖化問題ってどう思う?って言ったら、
誰もそんなに正確な答えを全員持ってるわけないなっていう話なんで、
いやーそうですねー、こう思うかなーって。
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えーそう、僕はこう思うんだよねーなんて言って、対話が進む。
僕はこう思うんだよねーってAさん。
Bさんが、「いや、私はこっちかなとも思ったりするんですよね。」って平気で言えるのは答えがないから。
さらにコミュニケーションを深めるために、「え、どうしてそう思うの?」っていう。
その人にとってどういう意味があるのかっていうか、背景みたいな言葉に入っていくと、
あ、そうなんだ、そういう方向から考えてるんだっていうのがお互いわかるから、
より相手を理解できる。
なので、本当は上司の方に聞いてほしいんだけど、問いかけの仕方考えようね。
この話はね、上司に聞いてほしいですが。
っていうことはどういうことかっていうと、
受け手側がより賢くそれを、
あ、この人答え合わせを求めてるなと思っちゃったとしたら、
答え合わせに行くの嫌なんでしょ、この人はね。
だったら答え合わせじゃないですよねっていう雰囲気に持っていくのがいいね。
戦いですね。
戦いっていうよりもね、これね、逆に言うとうまくいくと、
それこそ上司のために役に立つ部下になるんだよね。
どういうことを言うかっていうと、
例えばA案っていうことが答え合わせをしたい上司が、
これってさ、どう思う?今回の件。
あ、もうAだと思ってるんだろうなって思ったときに、
あえてAですよねって言うんではなくて、
まあそれも嫌だろうからそう言わなくてもいいけど、
例えばだけど、
Aみたいなやり方の考え方があると思うんですけど、
もしかしたらBっていうやり方もあるかもしれないですねって言って、
答えがまだ成立してない状態に持ってっちゃうんです。
これはAだろう、上司が思っている答えを指して、
Aも言うのが大事っていうのを含めてBも言うってことですか。
そうそう。そうすると上司は、
あ、俺の意見を否定してるわけじゃないなっていうのがまず入るので。
そもそもこいつわかってるなーとかありますもんね。
その上でB案を言ってきたっていうことは、
上司としては、あ、こいつ自分の意見言ったって話になるんだよね。
でもさ、やっぱりAでいこうって結論になろうが、
Bという大体案みたいなのを出した部下っていう。
上司って意外と答え合わせしてるようだけど、
上司の気持ちとしても、とはいえ否定するんじゃなくて、
建設的に言ってほしいっていうモードもある。
別の本音みたいなやつですね。
そう。っていうことは、この両者合わせると、
Aっていう案もあると思うけど、Bっていう案も今回考えられると思うんですよね。
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どっちなんだろうなーって言って悩んでみせるとかね。
なるほどね。
でもあれですよね、あえてポンコツ上司の場合は、
だろー、俺もAがいいと思ってたんだよってやっちゃって、
そのままBはないものとしてA案で通るっていうのは、
怒り得ますよね。
そういうときは逆に、でも読めてる結論だと思うんで、
やっぱりずっとそれは受け取るとして。
でもそのときは、そうですよねわかりました。
でもBもいいと思いません?捨てがたいと思いませんか?ってかわいく突っ込んでみる。
Bということに対してどう思っているか。
Aとの比較で言うと、どうしてAなのかに突っ込んでいける。
さっき僕は答えのない対話の中の、
私こう思うんだよねー、私こう思うんだよねーっていうときに、
より深くコミュニケーションを取る方法として、
どうしてそう思うのかに入っていくとより深くなるよって言ったけど、
それは同じ。A案B案という対比があればできる。
やっぱりA案だって上司が言おうが、
こっちはB案だって主張する必要ないけど、
Bっていうのも捨てがたいとは思うんですけど、Aも納得するんですけど、
相手がBではなくAだという理由を言うでしょ。
この理由がわかるってことがより大事で。
確かに。
Bというものをどう捉えたかがわかる。
っていう対話をすると、案外上司も気持ちいい会話になる。
この気持ちよさっていうのは上司からすると、
自分の意見もちゃんと汲み取ってくれた上で、
そのBという事例をもとに自分の根拠とかも話せて共有できて、
そういうとこも聞いてくれたみたいなことでの安心感とかいうことを含めた、
ありがたさみたいな感じですかね。
お互いがちゃんと意見交換したなっていう感覚が。
なるほどね。でも今回対話っていう話からスタートをしてくださいましたけど、
やっぱり答えがない会話に持っていくことで、
いろんな気づきをお互いしたり、共通のものを握ったりすることで、
お互いに納得ができるところに持っていけるっていう、
この答えないっていうのがすっごい大事なんですね。
そう。だから答えを求めてる。
だったらもう代替案みたいなのを提示して、
ちょっと一瞬答えがまだ確立してない状態にして、
それでどう思います?って。
で、案外もしかしたら、え、それも意外といいかもなってなったら、
もっとより、こいつかわいいわってなるかなって。
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ありがたいですよね。
それはね、今度逆にこの方が上司になったときにも、
やっぱりそういうこと気をつけようってなれるし。
確かにね。
こういった話を踏まえて思いますけど、
やっぱりあの部下が来ると必ず上司が育つっていう。
なんていうんですか。
人を育てられちゃう部下って存在するじゃないですか。
だいたいそういう部下って、
後々その上司たちを余裕で越えて止められていくケースだと思いますけど、
まさに部下が育てる、上司を育てるところの、
コミュニケーションの中身を今教えていただいた話なので。
今言ったBみたいなのがピカって光るようであったら、
なお今の遠藤さんが言ってるような人になれる。
やっぱり優秀なフォロワーで上司のためになるフォロワーっていうのは、
部下ってどういう人かっていうと、
やっぱり言うことを聞くだけではなくて、
言うことをはいって言ったら実践者として素晴らしい動きをするというのと、
もう一個は適切な批判をする。
それは上司のためですよね。会社のためで。
言うべきことを言うってやつですね。
あとは言い方とか伝え方のスキルは必要だけど、
ただ言えばいいってもんじゃないんだけど。
言われたことを実践する。そして適切な批判をする。言うべきことを言う。
この二つが揃ってれば、やることもやらず批判してちゃだめだしね。
この二つが揃ってると遠藤さんが言う、上司育てる部下になる。
いやー揃いましたね。今回この質問を読んだとき、
これ結局上司がだめだよって話で終わってしまうんじゃないかと思って、
ちょっとヒヤヒヤしてましたけど、
いや素晴らしい回答いただいたなと思いますので、
ぜひね、上司を育てる部下、皆さんも一緒に目指していきたいなと思ったところであります。
ということで今日は終わりましょう。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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