![[Sales]セールスの配置と事業の成長](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_nologo400/11440739/11440739-1608358969604-407b94a10ff77.jpg)
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BtoBコミュニケーションとBtoBビジネス談話 コロンバスプロジェクトの尾形です。
この数日、インサイドセールスの分業、配置、適正など、 インサイドセールスの領域のことをお話ししてきました。
今日は4月8日の金曜日ということで、 この話の最後にしたいと思うんですけども、
4回ぐらい話しましたかね。
今日は、セールスの配置と事業の成長って話をしたいと思います。
これももう勝手話なんで、参考にできるところは参考にしていただいて、
参考にならないなと思ったら参考にならないと思っていただいて問題ありません。
セールスの配置を人の適正によって 合わせていきましょうってお話をしました。
実際のところ、リード支援するようなチーム、 リードナーチャリングするチーム、
クロージングするチーム、 カスタマーサクセスするようなチーム、
これを配置して、とある自分たちのサービスを 伸ばしていこうというふうに思ったときに、
よくあるプロダクトライフサイクルの 事業の成長の4段階がありますよね。
立ち上げ成長、立ち上げ期成長期、 停滞期、衰退期、4つあると思うんですけども、
ほとんどの会社さんは、おそらく立ち上げ期から成長期に、 成長期って言えるような成長なのかなって思いながらも、
ある程度売上も大きくなってきたなと思いつつも、 すさまじく大きくなるわけではなく、
停滞期がやってきて低迷していくみたいなですね。
業界が大きいからといってトップになれるわけでもなく、 100社あったら100位もあったり1位もあったりするわけですよね。
ほとんどの会社は1位にもなれなかったりするわけですし、 99社は1位になれないわけですよね。
上位10社に入ったとしたら、 90社は10位には入れないわけですよね。
そういったものでありますと。
そんな世の中なんだけれども、 その10位に入ろうと頑張るわけなんですがね。
こういったことがあると、 ライフサイクルがあるようなことを考えたときに、
セールスの配置をまず一番最初、 事業の成長に合わせて何にすべきかっていうようなことで言いますと、
一つはですね、やはり一番最初はですね、
私は組織は戦略に従うっていうのが好きなんですね。
03:06
事業の理想型だったり事業の戦略に基づいて、 組織を編成していくっていうのが好きなんですけども、
初期の立ち上げ時に関してはですね、 やはり人材が不足するわけです。
一番のコストとしてかかる人件費に、 やっぱり事業の成長をそれ以上稼いでいかないといけないっていうのはですね、
なかなかなかなか未熟な会社であったら、 そうは簡単にはいかないわけですね。
そうするとですね、組織は戦略に従うではなくて、 戦略は組織に従うなんですよね。
人材の配置、一人二人の人材のパワーであったり、 適性であったり強みによって人を配置して、
その人が最も得意で最も売り上げが上がる、 これが必要なわけですけども、
最も売り上げが上がるポジションについてもらって、 まずスタートするってことなんです。
ただし売り上げが上がらなければやっぱりもう事業として始まらない、 立ち上がりもしないのでですね、
そこはもうがむしゃらにでもやらないといけなくて、 ほとんどの場合はおそらく事業長、
一般的には会社であれば社長さんがトップで旗を振ってですね、 売り上げを作ってくるというようなことをするかと思います。
それがやはり非常に長い期間になってきたりすると、 なかなか成長できなくなっていきます。
一人営業マン、社長さんがクロージング、 全てやったりするわけですけど、
人脈使ったり、ありとあらゆる手を使ってですね、 売り上げを作ってくると。
マーケティングなんてしてもなかなか 売り上げが上がらないわけですね。
というような形でですね、やっていくと、 何がやっぱり差になるのかなっていうのを、
いろんな会社さん見てるとですね、 やはり組織を作っていくってことなのかなと思います。
一人社長さんがもう一人営業マンを雇う、 もしくはですね、そのインサイドセールスを一人配置する、
もしくはカスタマーサクセスを一人配置して、 自分はクローザーとしてしっかり売り上げを立てていくとかですね。
そういう権限以上とも言えるかもしれないですし、 別の役割を任せる人員をチームとして作っていくっていう、
ここが非常に大事なんですよね。
そのときに自分が得意なこと、自分が社長であれば人脈作って 何でもかんでも売ってしまうわけなんですけども、
06:04
そうではない力を持っている人材を採用し、 自分が持っていない力を持っていると認めて、
そのものに任せるというようなことをやってですね。
事業長もそうです。何か事業の立ち上げをした、 企業の中で新規事業立ち上げをしたっていうふうになったときに、
自分ではできない、自分が全部やっていたらですね、 簡単に言うと事業伸びないんですよね。
一人で全部やっていたら事業が伸びないんですよ。
その事業が伸びないのは、やっぱり事業長であり社長の責任なんですよね。
なんだけれども、やっぱりなかなかうまくいかないと思ってしまって、
うまくいかせない行動をとってしまうのが、 その事業長であったり社長であるという不思議なことになってくるわけなんですが、
そのセールスの配置、マーケティングに手を出すっていうのも ありかもしれないんですけども、
ここで重要なのはただ単にピュッとアウトソースをするとかですね、 ピュッとその知り合いを連れてくるっていう形では、
やはり結局ダメで、本当に信頼できるパートナーであったり、 信頼できる人材人員にある部分を任せるっていうようなことが必要だよと。
この時にこのセールスっていうのはですね、結構間違いが起こるんですよね。
それはA社ではトップセールスマンだったからって言って、 過去の実績から任せるとですね、結構セールスは幅が広いから難しいんですよね。
マーケティングもそうかもしれないですけどね。
なので、ここが事業の成長の結構な要になってくるんじゃないかなと。
最近のセールスのビジネスなどなどでも、どちらかというと、 プロダクトによって事業成長させるような考え、
プロダクトレッドグロースでしたっけ、だったり、 じゃあそのプロダクトマーケットフィットをまず取っていかないといけない、
そこのバランスが取れないと事業成長しないので、 やっぱりPMFを目指すとかですね。
そんなことをやっていく、つまりプロダクトが重要だと。
もちろんプロダクトが良くなければなかなか事業成長できないわけなんですけど。
ということと合わせてやっぱりセールスとマーケティングのほうも バランスを取っていくっていうのが大事で、
このバランスを取るっていうことも多分事業長、社長っていうのはですね、結構苦手で。
苦手っていうかやっぱりですね、とある領域ですごい成果を上げている方々が多いんですよね。
それはセールスとかマーケティングを上げている方のほうがおそらく多くて。
なので偏っちゃうんですよね。
このバランスをいかに取っていくかっていうことが重要で、
09:03
そこができて初めて事業の成長につながっていくんだろうというふうに思ったりします。
それは自分の経験も含めてですね。
自分の経験って私がそういうことをしたのではなくて、
私がトップではないポジションにいたときに取っていた行動とかっていうのは、
私も現場でやるの結構大好きなんで、どんどんやらせてくれって言ってやってたりするわけなんですけど、
そういった人材が1人いるとすごくバランスを取りやすくなってきますよね。
任せてもらう、任せられるっていうふうになると事業がうまく伸びてくる。
組織を作っていくことがしやすくなる。
その分岐点というのが重要だなと。
で、セールスの配置、マーケティングの配置、顧客接点での整備っていうのをやっていくことで、
事業成長ができていくのかなと思います。
今日はこんなところですかね。
やっぱりセールスの配置、セールスの組織の変遷というのはですね、
事業の成長に合わせて大きく変化していくでしょうし、
ベンチャー企業だともう毎年毎年組織が変わるとかっていうのは普通にありますよね。
ベンチャー企業だと人の出入りも正直多かったりするので、
変化せざるを得ないっていうこともあったりしますね。
ただそれでも目指すのは、最初に言った戦略は組織に従うという初期フェーズからですね、
組織は戦略に従うという戦略優位の会社の経営、事業の経営になってくるので、
やはり戦略割り切りで組織を編成できるようなその転換をいかにするかというのが、
すごく大きなポイントかなというふうに思います。
そういう人材に恵まれることが大事ですし、
そのような人材に恵まれるっていうのはやはり人間力の高さだったりがすごくあるんだろうなと思ったりしてます。
私でもこのローマスプロジェクトもいろんな変化もしつつですけども、
ようやくようやく形になり始めてるのかなと思いながら、
私が不得に至るところがあればまたうまくいかないことも日々出てくるんだとも思いますが、
今は前に向かって事業の成長の右肩上がりに向かっていくのかなというふうに思っております。
今日はセールスの配置、本来で言ったら組織全体の配置ですけど、
事業の成長ということをお話しさせていただきました。
以上です。ではB2Bのコミュニケーションということで今後もお話ししていきたいと思います。
ではでは、B2BコミュニケーションとB2Bビジネス団はコロンバスプロジェクトの尾形です。
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この数日ですね、インサイドセールスの分業ですとか、配置ですとか、適正など、
インサイドセールスの領域のことをお話ししてきました。
今日は金曜日、4月8日の金曜日ということで、この話の最後にしたいと思うんですけども、
4回ぐらい話しましたかね。
今日はセールスの配置と事業の成長という話をしたいと思います。
これももう勝手話なんで、参考にできるところは参考にしていただいて、
参考にならないなと思ったら参考にならないと思っていただいて問題ありません。
セールスの配置を人の適正によって合わせていきましょうというお話をしました。
実際のところ、リード支援するようなチーム、リードナーチャリングするチーム、
クロージングするチーム、カスタマーサクセスするようなチーム、
これを配置して、とある自分たちのサービスを伸ばしていこうというふうに思ったときに、
よくあるプロダクトライフサイクルの事業の成長の4段階がありますよね。
立ち上げ成長、立ち上げ期成長期、停滞期、衰退期、4つあると思うんですけども、
ほとんどの会社さんは、おそらく立ち上げ期から成長期に成長期って言えるような成長なのかなって思いながらも、
ある程度売り上げも大きくなってきたなと思いつつも、
すさまじく大きくなるわけではなく停滞期がやってきて低迷していくみたいなですね。
業界が大きいからといってトップになれるわけでもなく、100社あったら100位もあったり1位もあったりするわけですよね。
ほとんどの会社は1位にもなれなかったりするわけですし、99社は1位になれないわけですよね。
上位10社に入ったとしたら、90社は10位には入れないわけですよね。
そういったものでありますと。そんな世の中なんだけれども、その10位に入ろうと頑張るわけなんですがね。
こういったことがあると、ライフサイクルがあるようなことを考えたときに、
セールスの配置をまず一番最初、事業の成長に合わせて何にすべきかっていうようなことで言いますと、
一つはですね、やはり一番最初はですね、私は組織は戦略に従うっていうのが好きなんですね。
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事業の理想形だったり事業の戦略に基づいて組織を編成していくっていうのが好きなんですけども、
初期の立ち上げ時に関してはですね、やはり人材が不足するわけです。
一番のコストとしてかかる人件費に、やっぱり事業の成長をそれ以上稼いでいかないといけないっていうのはですね、
なかなかなかなか未熟な会社であったらそうは簡単にはいかないわけですね。
そうするとですね、組織は戦略に従うではなくて、戦略は組織に従うなんですよね。
人材の配置、一人二人の人材のパワーであったり適性であったり強みによって人を配置して、
その人が最も得意で最も売上が上がる、これが必要なわけですけども、
最も売上が上がるポジションについてもらってまずスタートするってことなんです。
ただし売上が上がらなければやっぱりもう事業として始まらない、立ち上がりもしないのでですね、
そこはもうがむしゃらにでもやらないといけなくて、ほとんどの場合はおそらく事業長、
一般的には会社であれば社長さんがトップで旗を振ってですね、売上を作ってくるというようなことをするかと思います。
それがやはり非常に長い期間になってきたりすると、なかなか成長できなくなっていきます。
一人営業マン、社長さんがクロージング、全てやったりするわけですけど、人脈使ったり、
もうありとあらゆる手を使ってですね、売上を作ってくると。
マーケティングなんてしてもなかなか売上が上がらないわけですね。
というような形でですね、やっていくと何がやっぱり3になるのかなっていうのを、
いろんな会社さん見てるとですね、やはり組織を作っていくっていうことなのかなと思います。
一人社長さんがもう一人営業マンを雇う、もしくはですね、そのインサイドセールスを一人配置する、
もしくはカスタマーサクセスを一人配置して、自分はクローザーとしてしっかり売上を立てていくとかですね。
そういう権限以上とも言えるかもしれないですし、別の役割を任せる人員をチームとして作っていくっていう、
ここが非常に大事なんですよね。
そのときに自分が得意なこと、自分が社長であれば人脈作って何でもかんでも売ってしまうわけなんですけども、
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そうではない力を持っている人材を採用し、自分が持っていない力を持っていると認めて、
そのものに任せるというようなことをやってですね、事業長もそうです。
何か事業の立ち上げをした、企業の中で新規事業立ち上げをしたっていうふうになったときに、
自分ではできない、自分が全部やっていたらですね、簡単に言うと事業伸びないんですよね。
一人で全部やっていたら事業が伸びないんですよ。
その事業が伸びないのは、やっぱり事業長であり社長の責任なんですよね。
なんだけれども、やっぱりなかなかうまくいかないと思ってしまって、うまくいかせない行動を取ってしまうのが、
その事業長であったり社長であるという不思議なことになってくるわけなんですが、
そのセールスの配置、マーケティングに手を出すっていうのもありかもしれないんですけども、
ここで重要なのはただ単にピュッとアウトソースをするとかですね、
ピュッとその知り合いを連れてくるっていう形では、
やはり結局ダメで、本当に信頼できるパートナーであったり、
信頼できる人材人員にある部分を任せるっていうようなことが必要だよと。
この時にこのセールスっていうのはですね、結構間違いが起こるんですよね。
それはA社ではトップセールスマンだったからって言って過去の実績から任せるとですね、
結構セールスは幅が広いから難しいんですよね。
マーケティングもそうかもしれないですけどね。
なので、ここが事業の成長の結構な要になってくるんじゃないかなと。
最近のセールスのビジネスなどなどでも、
どちらかというと、プロダクトによって事業成長させるような考え、
プロダクトレッドグロースでしたっけ。
だったり、じゃあそのプロダクトマーケットフィットをまず取っていかないといけない。
そこのバランスが取れないと事業成長しないので、やっぱりPMFを目指すとかですね。
そんなことをやっていく。
つまりプロダクトが重要だと。
もちろんプロダクトが良くなければなかなか事業成長できないわけなんですけど。
ということと合わせてやっぱりセールスとマーケティングのほうもバランスを取っていくっていうのが大事で。
このバランスを取るっていうことも、多分事業長、社長っていうのはですね、結構苦手で。
苦手っていうかやっぱりですね、とある領域ですごい成果を上げている方々が多いんですよね。
それはセールスとかマーケティング上げている方のほうがおそらく多くて。
なので偏っちゃうんですよね。
このバランスをいかに取っていくかっていうことが重要で、
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そこができて初めて事業の成長につながっていくんだろうというふうに思ったりします。
それは自分の経験も含めてですね。
自分の経験って私がそういうことをしたのではなくて、
私がトップではないポジションにいたときに取っていた行動とかっていうのは、
私も現場でやるの結構大好きなんで、どんどんやらせてくれって言ってやってたりするわけなんですけど、
そういった人材が一人いるとすごくバランスを取りやすくなってきますよね。
任せてもらう、任せられるっていうふうになると事業がうまく伸びてくる。
組織を作っていくことがしやすくなる。
その分岐点というのが重要だなと。
で、セールスの配置、マーケティングの配置、顧客接点での整備っていうのをやっていくことで、
事業成長ができていくのかなと思います。
今日はこんなところですかね。
やっぱりセールスの配置、セールスの組織の変遷というのはですね、
事業の成長に合わせて大きく変化していくでしょうし、
ベンチャー企業だともう毎年毎年組織が変わるとかっていうのは普通にありますよね。
ベンチャー企業だと人の出入りも正直多かったりするので、
変化せざるを得ないっていうこともあったりしますね。
ただそれでも目指すのは、最初に言った戦略は組織に従うという初期フェーズからですね、
組織は戦略に従うという戦略優位のですね、会社の経営、事業の経営になってくるので、
やはり戦略割り切りで組織を編成できるようなその転換をいかにするかというのが、
すごく大きなポイントかなというふうに思います。
そういう人材に恵まれることが大事ですし、
そういう人材に恵まれるっていうのはやはり人間力の高さだったりがすごくあるんだろうなと思ったりしてます。
私でもこのROMOSプロジェクトもいろんな変化もしつつですけども、
ようやくようやく形になり始めてるのかなと思いながら、
私が不得に至るところがあればまたうまくいかないことも日々出てくるんだとも思いますが、
今は前に向かって事業の成長の右肩上がりに向かっていくのかなというふうに思っております。
今日はセールスの配置、本来で言ったら組織全体の配置ですけど、
事業の成長ということをお話しさせていただきました。
以上です。ではB2Bのコミュニケーションということで、今後もお話ししていきたいと思います。
ではでは。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス団はコロンバスプロジェクトの尾形です。
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ご拝聴ありがとうございました。
一つご案内です。
お仕事をご一緒できる方を大募集しております。
おかげさまでいろんなお引き合いをいただきまして、
当社も力を入れて会社のほうを大きくして、
より一層お客さまに価値を提供できるような会社にしていきたいと。
プロジェクトを成功できるような企業を増やしていきたいと。
成長できる個人、組織、会社を増やしていきたいということで、
今、お仕事をご一緒できる方を募集しております。
今、エンジャパンのほうでインサイドセールスの募集をしていて、
もう全方位で募集をしていきたいなと思いながら、
なかなかお金がない部分などがありまして、
もしコンテンツ系でも構いませんし、
クリエイティブ系でも構いませんし、
マーケティング系でもセールス系でも、
セールス&マーケティング、システム系でもですね、
セールスフォースマーケティングオートメーションとかですね、
などなど何か関わりが近いです。
少なくともこのPodcastを聞いていただいていれば、
何かしら接点がありそうなお仕事をされていらっしゃるんだと思いますので、
経験有無問わず何かご一緒できるというような方いらっしゃいましたら、
ぜひお声掛けいただけたらと。
まずお話ししましょうというふうに思っております。
一番早いのはTwitterとかですね、Facebookですとか、
Facebookはちょっとめんどくさいのか、
Twitterですかね、Twitterが一番気軽なのかもしれません。
BUMPEI39ですね、文平39というのが私よくアカウントで取っているんですけど、
Twitter、小型文平コロンバスプロジェクトなどで調べていただければ出てきますので、
メンションでもDMでもぜひご相談いただけたらと思います。
会社のウェブサイトからでも大丈夫です。
LinkedInもよく見てます。Facebookも大丈夫です。
そんなところですかね。
ぜひ在宅でも全国でも大丈夫ですので、
世界になるとどうなんでしょう、
英語がこちらはできませんということぐらいですかね、
オンラインで中国ですとかタイとかお仕事はしてたりもするので、
全然問題ありません、こちらはですね。
何かご一緒できることがあればぜひお声掛けいただけたらなと思っております。
少しでも自分たちが持っていないスキル経験を持っていらっしゃる方々と一緒になってですね、
大きな価値を企業さんに提供していきたいと思っておりますので、
ぜひお声掛けいただけたら嬉しいです。
どうぞよろしくお願いします。
大募集中でございます。
お仕事お一緒できる方。
はい、告知でした。
以上です。
またよろしくお願いします。
