著者と本の概要
面白かった本について語るポッドキャスト、ブックカタリスト、第97回の本日は、「生産性が高い人のやつの原則」について語ります。
はい、よろしくお願いします。
はい、お願いします。
今回はクラスターのターンということで、めちゃくちゃまだ実用書を連続で取り上げたいと思うのですけども、
なぜこの本がそんな人気じゃないのかがわからないぐらい、結構グッドな本になってますね。
これ、例えば2010年ぐらいのライフハックブームやったら、この本、結構取り上げられてても良いんではないかなというぐらいグッドな本なんで、ちょっと今回は紹介してみたいと思います。
はい、早川文庫なので、ちょっとあれなんですね、歴史ある本というか、昔のやつになるのかな?
そうですね、少しだけ古い本なんですが、まず著者がチャールズ・デュヒックという方で非常に読みにくいんですけども、
「習慣の力」という本が大ヒットしまして、それの2冊目ということで出た本なんですけど、一応2本でも、その「習慣の力」がまず後段写から出ておりまして、それがね、ちょっと今リンクを見てみましょう。
2013年に後段写から単行本が出て、2016年に後段写のアルファ文庫というのに発売されまして、
何がどうなったのかわからないけど、2019年に早川のノンフィクション文庫に入りましたと、この「習慣の力」が。だから、計2本で3回発売されてるんですね。
それぐらい有益な本だという判断されているという本が書いた著者で、この本も調べてみると、2017年に「あなたの生産性を上げる八つのアイディア」というタイトルで出版されたらしいんですけど、
これも後段写から出てるんですけど、僕見たことがないというか、あんまり記憶にない。
単純に7年昔で相当売れてなかったら覚えてないんじゃないですかね。
かもしれん。この手の本はある程度名当してたはずですけど、やっぱりちょっとタイトルがその辺のブロガーの記事のタイトルっぽい感じなんで、スルーしちゃったかなというところなんですけど。
現代がスマーターファースターベターということで、もっと賢くもっと早くもっとより良くというタイトルで、
The Secrets of Being Productive in Life and Businessということで、八つとか原則とかアイディアとかあんまり入ってないんですけども、
人生とか仕事においてプロタクティブな人たちの秘密ということを解き明かす本ということで。
著者が学者さんではなくて、ニューヨークタイムズの新聞記者さんなので、どっちかっていうとストーリーテリングを主に主軸にして、
そこに学術的な知見を入れ込んでいくタイプの書き方で、文章を読ませるタイプの人ですね、この人は。
タイトルでいうと、そのBeing Productiveっていうのが大事そうな感じですよね。
そうですね。Being Productiveになるためにはどうするかということで、話のきっかけとしては1冊目の本、週刊の力を書いて、
発売直前に慌ただしいタスクの山に襲われたと。家庭でも忙しかったという時に、同じく先輩著者のアトゥール・ガワンデという方、アトゥール・ガワンデ知ってます?
全くわからない。
なぜあなたはチェックリストを使わないのかという本。
そういう系の同じような業界の人ってことですね。
この人は医師で、この本以外にもいろいろな本を書かれていて、しかも医療業界にもちゃんと貢献しているスーパーマン。
著者から見た時に、まさにプロダクティビティを全開に発揮している著者の方にアドバイスを求めようとしてメールしたら、ちょっと忙しいからちょっと無理だと言われたと。
その時に、ガワンデのような人でもやっぱり無理なんだと思っていたら、共通の知人から、たまたまガワンデさんは今忙しいだけであって、ちょっと1ヶ月後に連絡してくれたら時間取れるよということで、
結局ガワンデさんもプライベートで忙しい時は断ったけど、実は誰かのオファーを受け入れられるぐらいの生産性の高さを維持していたということを発見して、
そこから様々な業界とか論文とかを見て、生産性を保っている人の共通しているものとか要素とか原則っていうのを興味を持って調べ始めたというのがこの本の契機。
だから著者自身の問題意識というか、どうしたら生産性が高くなるんだろうかっていう起点が始まってて、でもそれを個人の実践だけに終わらせるんではなくて、
様々な知見とかを集めていって、面白いエピソードをまぞえて、ある程度の厚さにしたというアメリカ的な本の内容です。
読みやすそうな雰囲気がありそう。
読みやすいです。読んでて面白いエピソード。エピソードがたくさんが嫌だという人はちょっとまどろっこしいかもしれませんけど、
やっぱり記者というか文章が上手いんで、1個のエピソードを語って次のエピソードとか言うんじゃなくて、1個のエピソードの半分だけ語って、
関連する知見を入れて、エピソードの後半を最後に繋げるみたいな感じのストーリーテリングの上手さがあるんで、読んでて普通に面白いと思います。
あと翻訳が上手いのかもしれないですね。
生産性の向上ということはこのライフハック界隈で様々言われるんですが、
生産性の概念
生産性ないし生産性の向上っていうのは結局何をすることなのかと。
これ結構あんまり真剣に定義されてないというか、
その手の動画とかを見てて、そもそも生産性の向上って何やねんっていうのはあんまり考えられないわけですが、
本書では最初にちょろっと定義付けされてて、最小の努力で最大の報いが得られる方法を見つけることとか、
体力と知力と時間をもっと効率よく用いる方法を発見することとか、ストレスと葛藤を最小限にして成功するための方法を確証することとか、
結局トータルで言うと大事な他のことを全て犠牲にすることなく、自分が求めている何かを達成するということが、
生産性の向上において目指されることだと。
さっき葛藤がきで述べたもの全てキーワードとして、方法を見つけるとか、方法を発見するとか、方法を学習するという方法が入ってるんですよね。
たぶんこの本が一番大事なところなんですけど、生産性を高めるために必要なのは、今よりもっと働き、もっと汗を流すことではないと。
ライフハック界隈で言えば当たり前の話ではあるんですけど、
いまだにその企業の中で生産性を高めるためによりハードな労働という考え方が支流の中においても、
この提言は、しかもこういうちゃんとした本からなされるのは非常に重要だと。
著者が考える生産性というのは、いくつかの方法を用いて正しい選択をすることであると。
ある方法を使うことで、それまでとは違った選択が可能になる状態に移行するということが、著者が考えるBプロダクティブな状態と。
ライフハック界隈が陥りがちなのが、手段というもの、例えばアプリとかあるメソッドみたいなものに注意を向けすぎて、
それをどう使うのか、自分の生活にどう組み込むのか、役立てるのかという視点が抜けちゃっていることが多いので、
その方法というものに目を向けようということが、序章で軽く提示されていて、このことだけでも結構読みがいがあるなとは思うんですが。
手段と方法っていうのを、俺その言葉だと直感的に理解しがたいんですけど、何か言い換えるとどういう言い方があるかなと思って。
結構ね、重なる部分はあるんですが、大きなカテゴリーがまず方法というのがあって、メソッド、メソドロジー、方法、同じ方法論といってもいいかな、中にあって、
ある目的を達成するために何かを成すもの。手段はその階に位置づけられる。
その中の一つの手法?
手法。あれはツールと言い換えてもいいかな。具体的な物理的な道具でもいいし、メソッドのような精神的道具か概念でもいいですけど、
それがあって、それを何のためにどう運用するのかというところを考えると方法になる。
より俯瞰的になるってことなんですね。何らかの解決に対して。
運用的視点が入ってくると言ってもいいかもしれんけど、手段やと例えば、この新しいタスク管理アプリすごいですよっていうのが手段にフォーカスしたところ。
これを使って例えば、自分の難しい仕事をこのような方法を用いて片付けていくみたいな考え方になってくると、その視点が方法になってくる。
だからそのフォーカスがちょっと広い感じがしますね、方法の方。
章の内容紹介
ある意味当たり前だけど、割とよく陥ってしまうやつなのかな、やっぱり。
手段市場主義とか手段ばっかり喋ってその方法どう運用してるかって語られなくなる点はちょっとあるかなと思って。
俺はこのアプリとこのアプリとこのアプリを使ってますは手段しか言っていない。
言っていない。例えばこのアプリをこのためにこう使って、でもこの役にはこれはたたへんからこれを使いますってなってくるとちょっと方法論的になってくるかな。
そういう感じだとウェブでは手段がいっぱい書いてあるっていうイメージはあるかもしれない。
この辺の方法を語ると長くなるし俗人的になるからあんまり語られない部分はあるのかもしれないけど、
やっぱりでも実際どう使うかどういう目的でどう使うかっていう観点がなくなると当然効果を上げないわけですから。
本書全体がそういうことを語ってるわけじゃないけど、この視点方法というか運用的視点を見て配案しましょうというのは結構大切なことだと思います。
一応簡単に全体の目次なんですけど、結構目次見るだけでもピンとくるんですが、第1章がまずやる気を出す。
第2章がチームワークを築く。第3章が集中力を上げる。第4章が目標を設定する。
第5章が人を動かす。第6章が決断力を磨く。第7章がイノベーションを加速させる。第8章がデータを使えるようにするということで、
半分くらいいわゆる自己啓発とか仕事に上がってくるものが多いと思うんですけど、
その既存の自己啓発的な話よりもっと論文とか実験とか実際のエピソードで構成される本なので、
いわゆる僕らが大好きな仕事術系の本と、いわゆる人間認知科学とか神経科学とかの話が融合されている。
ここでこの本の中で融合していくようなイメージを持たれると良いかもしれないです。
全部面白いんですけど、僕ら2人はチームワークを築くとか言われても多分あんまり役に立たないと思うので。
立たないわけではないけど、言いたいことはわかります。
第1章、第3章、第4章かな。やる気を引き出すところと集中力を上げるところと、目標を設定するあたりのところを軽く紹介させていただければ。
それで興味を持っていれば、1章から8章は多分全部役立つ本なので、全体読んでもらうと多分興味を持ちやすいところが1章、3章、4章だと思うのでそこを紹介します。
ちなみにそのタイトルの8つの原則とか8つのアイディアというのはこの1から8章に対応していると思っていただければ大丈夫ですね。
第1章、やる気を引き出すなんですけど、副題が結構ブートキャンプ革命とか老人ホームの反乱と司令中枢とか中枢とかって面白いタイトルなんですけど、とりあえずやる気っていうのが超重要であることは疑いなくてですね。
アメリカでも結構昔は正規雇用がほとんどだったらしいんですけど、この本の書いている現在でいうと3分の1がフリーランスとかGA営業とか、あるいは家で直接の上司に管理されることなく仕事をしているタイプの人がもう3分の1ぐらいになっていると。
そうなってくると自分で自分を管理するとかコントロールするっていう能力の有無が仕事の成果に影響していくと。だからやる気マネジメントの重要性っていうのは年々上がってくると。
やる気の管理技術
で、著者の観察によると成功者、上手くいってる人っていうのは自分の時間をどう使ったりとかエネルギーをどう使うとか、そういうようなマネジメント、やる気マネジメント、エネルギーマネジメント、アテンションマネジメントが上手いと。そういう人だと。
大事なところは、やる気云々は才能ではないと。むしろ読み書きのようなリテラシーのもので、簡単には向上はできないけど訓練によって向上できるものであるという認識が必要だということが一点としてあるわけですけど。
その、著者が最初に引っ張ってくるエピソードがかなり面白いんですけど、やる気が出せない極限状態みたいな感じで、戦状体っていう脳のある組織があって、戦状体っていうのは第どこや、あった。
ブックカタリスト062で、習慣と脳の科学という本を2人で紹介したかな、1回やったと思うんですけど、そこでもかなり重要な部位として戦状体が出てきたんですけど、ここでも出てくるんですが、戦状体がほんのちっちゃい穴が開いてしまった人みたいな例が出てきて、
その穴が開く前は、ものすごく活動的な起業家のおじさんがいて、旅行に行った中で、そういう症状が出てしまったと。そうなると、身体機能に異常は全くないんですけど、何もやらない。自発的な行動が全くなくなる。
言われたらするし、例えばお医者さんから質問されたことに答えることはできるけど、答えが終わった途端にずっと黙ってしまうっていう、ある種の無気力的な症状になってしまうと。逆に言うと、ある種の行動を起こす基盤となっているのが、戦状体が影響しているだろうという考え・仮説が結構あって、
で、著者が紹介している科学実験で、FMRIという機械に入って脳の血流をチェックする機械だと思うんですけど、その機械の中に入って、被験者の方はディスプレイを見せられると。
1から9までの数字がランダムに表示されるので、被験者の方はハイ&ローをするんですね。5より大きいか低いかを当てるという、それがただ繰り返されるというだけのゲーム。報酬とかもないらしいですわ。ただ画面に出てくる数字が5より大きか小さいかを当てるというだけのゲーム。
虚無の実験に参加させられる。
この実験者の方は、まさに退屈な時に脳はどういう状態になっているかを見たかったらしいですね。
でも観察してみると、被験者の人がハイかローを予測している時に、先ほど言った洗浄体が活性化する。
ちょっと実験をアレンジして、まったくほとんど同じ状況で、被験者が予測するんじゃなくて、コンピューターがランダムに予測する。
次はハイです、ローですとか出たら次数字が出る。次はハイですって表示されて、次また数字が出てくる。やっていることはほとんど同じ。
当たる確率も基本的には50%しかない。誰がどうやろうか50%しかないという状況で、まったくシチュエーションが一緒で、
予測する主体が人間なのか、あるいはコンピューターがやっているかで、大きな違いが生まれた。
コンピューターが予測している場合、被験者はただ見ているだけで、話を聞くとつまらないと答えた。
つまらないってよく分かるよ。それはつまらないでしょ。
やっているゲームそのものとか、成功確率は変わらないけど、僕たちの実感が変わってくるし、今僕らが二人ともそれは確かにしょうもないだろうなと感じるところは、
どこにあるのかというと、自分がそのゲームに関与している感じ、あるいは自分のコントロールがそこにある感じの有無が影響しているだろう。
そこに戦状体の活動が関わっているのではないかということで、
ある行動を起こすというやる気が発揮される状況というのは、自分とか自分の行動、あるいは周囲、自分の周辺に対して、
自分が何かしらの形で主導権を握っていると感じることなんですね。
ポイントは、感じることというところで、これ僕の本にも書いてあるんですけど、
自己コントロール感が重要だって書いてあるんですけど、あのね、自己コントロールが重要なんじゃないですね。
自己コントロール感が重要なんですね。
例えばですけど、哲学的とか科学的に厳密に考えたら、ある種決定論的に僕は何も、全ては決まっていて、僕は何も決めていない。
ただ、ある種の物理的な連鎖の上で一つの行動が行っているというか、こういう感じやとコントロール感ってないんですよね、基本的には。
で、仮にそうであっても、そういうのがあったとしても、例えばフィクションであっても、自分がこの動作をした、決定をした、判断をしたことによって結果が変わったと感じられたら、やる気に接合すると。
だから、ここで物理的に人間が何も決めてないかどうかっていう反論はほとんど無意味で、そうじゃなくて、感じているかどうかがおそらく重要で。
で、これ本には書かれてないですけど、この世界がどのような法則で動いているかという決定論的なものを入れている場合って、やる気って湧きにくいんじゃないかなと個人的には思うんですけど、それはちょっとわからないですが。
そんなように、作用を与えている自分の決定や選択が何か変えると思っていると、やる気っていうのが出やすい。
だから、非常に実践的、実際的な著者のアドバイスですけど、とにかく何でもいいから選択すること、決めること。これがやる気を引き出す教訓として語られてるんですね。
自己決定感の重要性
コントロールしている感じになれるから。
なれるから。で、例えば本当に何をどう決めるかは重要じゃなくて、決めることが重要だと。で、いろんなライフハックテクニックあるんですよ。
例えばメールが来た時に、見たものはすぐ片付けるとか、一番上のものから片付けるとか、一番下のものから片付けるとか、いろんな人がいろんな流儀を教えてるわけですけど、別にどれでもいいんですよ。
どれでもよくて、例えばメールが多い状況になったら、一番上から片付けようって決めたらいいんですよ。決めたらやる気が湧く。
だから、その個々の方法論の、方法論というか、メソッドの中身そのものは重要じゃなくて、この方法を取ろうと決めることでやる気になる。
だから逆に言うと、どの方法がいいだろうと悩んでる間は、永遠にやる気は湧いてこないわけですね。
とにかく決めてしまう。タスクリストも、上から片付けるとか、重要なものから片付けるとか、いろいろメソッドがあって、それも優劣は競われているかどうかは知らないけど、いろんな人が一緒にしてるわけですよ。
それも別になんでもいいんですよ。5分で済むものからやるとか、それは各種の考え方があって、それぞれメリット、デメリットあると思うんですけど、
それも正しいか正しくないか以前に決める方法を持っているかどうかということが、やる気においては重要で。
だからなんでもいいから決めるための考え方っていうのを持っておこうと。そうすることによって自分がその状況に対して決定をしてコントロールをしているという感覚が醸成される。
だからそこから行動がどんどん生まれて動いていくっていう、こういう自己決定感をいかに出すのかっていうところが重要で、
あらゆるライフハックの根底はここにあるんじゃないかなと僕はちょっと読んでて思いましたね。
あの上司にこれやれって言われたら超やりたくないのはそのまさに真逆だからってことなんですよね。
その中でじゃあ、その中で例えば上司がこう言ったけどこうしようとかなんでもいいんですけど、自分なりの決定を差し込んだり変換したりしていくと多分やる気が生まれやすい。
だからいかに自己決定感っていうのを作るのか。タスクリスト方式でリピート系でテンプレートを作ると徐々に嫌になってくるのも多分これの反対側だと思うんですね。
どんどん自己決定感が失われていくように感じられる。
システムが決めたもののように感じてしまわないようにしないといけない。
逆に例えばタスクシュートが長く続くっていうのはおそらく自分のある日の行動が次のリストを変えるからなんでしょうね。
リピートとかやった具合によって明日のタスクリストの形が少し変わってくると自分の行動が明日のリストに影響を与えるっていう感じになるから。
毎日毎日全く同じリストが表示されると自己決定感っていうのがそこのリストの作成に反映しないので多分やる気が失われていく。
僕はとりあえずロギング仕事でなるべく朝一に真っさらなリストを作りなさいという。
そのリストを作ることがおそらく自己決定感に影響を与えているんだろうなという感じ。
これまさしく逆がおそらく学習性無気力というやつでこれもよく出てくるんですけど。
これ要するに何をやっても自分は状況に影響を与えないっていうことをネズミは最終的に溺れてしまうみたいな話。
犬が電気から逃れなくなるみたいな実験だったかな。
動物の実験なんですけど人間にもおそらくあって。
この自己決定感が失われるような環境とかに置いてしまうとどんどん無気力になっていくと。
例えばライフ発見でも情報を集めまくっていろんな方法を知って、
何も選べなくどれもが良さそうに見えて何も選べなくなると結局似たような感じになるでしょうから。
変な話申しんした方がマシかなっていう感じ。
何かこれは絶対に役立つと思ってそれを使って決定していこうがおそらくプロダクティビティには役立つかなという感じですね。
やる気に効果が出るみたいな。
少なくとも行動はその方が生まれやすい。
いろんな情報を集めて悩んでるよりは悩んでしまうと行動が生まれなくなってその行動が生まれなくなる状況が多分
悪循環で伝査して何もできなくなるってことが結構恐れとしてあるんで。
何かとりあえず決めてやっていくということを意識されるといいと。
生産性を高める原則
これ自己決定感でいわゆる自己啓発の名著である名著なんか古典である7つの習慣がありましてですね。
第1の習慣が主体的であるんですね。
Be Productiveなんですけど。
だからもうまさにこれは本当に正しい、正しいというか効果的なことを言ってる本だなというのをちょっと再確認しましたね。
7つの習慣。
確か戦状体って活性化されると活性化するようになるというセンスがあったんですよね。
あったと思う。
どんどんその活性が回っていく。
ちょっとやってみるとちょっとやる気が出るという卵が先かニワトリが先か現象が起こるから、
そのちょっとやってみるを頑張るんだみたいなのはそれ系でよく言われていることな気がしますね。
何かを決めるっていうその決定がもうその一番最初のちょっとしたことなんですよね。
だって行動は起こしてないわけですからまだ。
決めたっていうだけなんですけど決めたことによって前向きの駆動力が生まれる。
やる気っていうか行動的になるための一つの考え方。
7つの習慣でもBプロダクティブかな。
Bプロダクティブっていう言い方で。
この本でもこの翻訳ではねやる気を出すじゃないんですね。
やる気を引き出すとなっててこれもしょうもない違いなんですけど。
でもやる気を出すって無理なんですよね基本的には。
よしやる気を出すって出すっていうものじゃなくて。
やる気が出てくるように振る舞ったりとか環境を整えるっていう考え方が僕はライフハック的なと思うんですけど。
本書でもやる気を出すんじゃなくて何かをまず決めてしまう。
決めるためのやる気っているかもしれないですけど決めてしまえば後から行動する気持ちっていうのは後ろからついてくるものだという考え方を持つことが大切だと。
エピソードとして海兵隊の新兵の訓練とか老人法務の反逆者みたいなのがあってここは読んでて面白いですけど。
実際読んでもらうのがいいとは思うんですけど。
自己決定感と自発的な行動
自分の中で自己決定感を持つ自己コントロール感を持っているっていう。
司令中枢って言いにくいな。
司令中枢っていうのが自分の中にあるか外にあるかの違い。
外にある人は自己決定感がなく内側にある人は自己決定感があるということなんですけど。
実験の結果によって結構外にある人ほどストレスの度合いが高いというのが紹介されてまして。
これは結構難しいところなんですけど。
自分は何もできない周りの影響を受けているっていう無力感っていうのは確かにちょっとうつになりそうな感じはちょっとしますね。
海兵の話とかが出てくるんですけど。
逆に軍隊というのは基本的に上に言われたことは絶対で自己決定感みたいなのはゼロじゃないですか。
そう思いながら読んでるんだけど。
最近の海兵隊とかっていうのは言ったら大規模な戦闘じゃないわけじゃないですか。
両者に成立して一斉に撃てみたいなことはないわけじゃないですか。
勝負隊で敵地に乗り込んで予想もしない、例えばゲリラの攻撃を受けるとかっていうふうに即時対応しなきゃいけない。
だから自発的に動ける人材が今非常に求められているけどめちゃめちゃ少ないらしいですね。
現代的なのか軍隊に入る人がそうなのかはちょっとわからないですけど、実情としてそういう今現在の上が求めている人材がいない。
だからその新兵の訓練も新しくしなければならないというエピソードで出てきます。
あともう一個それと関連して思ったのが、言われることを言われるがままにやっていた方が楽だみたいな。
自己決定権がない方が生きることが楽だみたいに考える人、そう思っている人も一定数いるという印象はあるんですけど。
そうですねそれは間違いない。だからこの新兵の訓練では、いわゆる兵隊の訓練らしいかなり厳しいことをさせられるんですけど、
その中で自分で考えなければいけないような状況とか、一番最初にミッションの最初で上司から言われたことを無視ないしは違反しなければ目標を達成できないような訓練環境に置かれると。
訓練環境に置かれて、例えば上司の命令に違反して達成した後によくやったと褒めると。
これ後半にも出てくるんですけど、そういう自発的な行動を促すにはどうしたらいいのかというと、自発的な行動に報酬を与えて、やる気を出した人を褒めたたいて、子供が自分でやりたいと言ったらそれを祝福すると。
かいを与えろということですね。要するに。つまり何も決定しないのは楽です。でも何かを決定して影響を与えたとするとかいが生まれますね。心理的報酬。
楽のかい。
だからそっちを学習するということですね。簡単に言ったら。
あともう1個思ったのが、そういう言われることを言われるままにやっている人というのは、このやる気という概念で言うとどういう状態なのかなと思って。
自発的なやる気はちょっとそんなに高くはないし、判断を求められる状況だと立ち止まってしまうということが多いんじゃないですか。きっと。
そうか。生産性が高い人ではなさそうだという印象があるね。
それはある。あんまりプロダクティビティは高くはないよね。言われないとしないとか。言われないとしない人はさっき言ったようにフリーランスではかなり厳しいですよね。きっと。
単純にそうだってですね。
上司、つまり人をマネジメントする経営者でも、経営者なんて経営者に命令する人はいないわけですから。だからある種、直続の上司がいい人が仕事をしていくという上ではまず必要ですし、
そもそも上司がいい人生というものにおいて、どのように活動的に生きていくかって考えた場合に、ある程度やる気みたいなものが自分の制御下にあったほうがいいかなとは思いますけども。
あれかな。ちょっと思ったのが、やる気という言葉よりも主体的、主体性という言葉の方がニュアンスとして近かったりするのかな。
だから主体性を、やる気を持っている人イコール主体的な人。主体的な人は活動的な人、行動的な人ということで。生産性が高い人が活動的でない、行動的でないってことはないわけですから。
だからやる気というものでイメージされる、やる気はないんで、やる気があるっていうのは結局活動的な人の心的状況を説明するときにやる気という概念が滑舌されているわけで、やる気というものは多分ないと思うんですけど、
より行動的、活動的になるにはということでしょうね。
ああ、なんとなく腑に落ちた感じがします。いわゆるやる気とはちょっと違います。そうだなあっていう印象を感じて、この文脈で言うと。
自発的な行動をより多くするにはというような感じ。それがやる気がある状況と表現されるということでしょうね。
わかりました。
新兵衛の訓練でもう一個非常に苦労、苦役な行動をされるときに、お互いがチーム、新兵衛のチームが、なぜ自分たちはこういうことをしているのかっていう、なぜを問うっていう。
なぜを問うと、より大きな目標に、例えば国民を助けるためとか何でもいいんですけど、上位、後位の目的っていうのをお互いが口にすると。
そうすると、さっき言ったやる気が湧いてくると。だから行動に意味付けをすることも大切だという話が合わせて出てきます。
ちなみに老人ホームの反逆者の話もちょっとあるんですけど、これもイメージできることですけど、例えば毎日の夕食を配られたときに、
自分があまり好きじゃないものと自分が好きなものを他の隣の人と交換するみたいな、ある種のテンプレートに逆らうようなことをする人ほど活動的であるという。
心も体も元気だっていうような話だったんですけど、これを反逆者と呼んでるわけですけど、これも自分の生活の中にある種のコントロール、自己決定の要素を入れていくと。
逆に言うと、与えられたメニュー、与えられた1日のルーティンをただそれだけに従っている人っていうのは、だんだん非活動的になっていくということだと思います。
ライフハックっていうこと自体が、僕は人生に対する自己決定を言える行為だと思うんで。
ちょっとした工夫、ショートカットキーを変えるとか、マウスをちょっと異色にするとかなんでもいいですけど、そこにあるものだけで満足するんじゃなくて、
自分の中で変えられるものを変えて良い結果を得ていくということそのものがライフハックであり、自己決定なんで。
だから内容はどうでもいいんですよね、本当に。内容はどうでもいいんで、自分なりに何かすると。
逆に、なんとなく流行ってるからこれをするっていうのはあんまり自己決定感が高くないと思うんで。
何かしちょっと主体的に選ぶっていうことを入れていった方が流行りに流されるよりは良いかなという気はしますね。
まあね、なんとなく流行っているからみたいなのは、人間の社会性の本質みたいなところではありますからね、それを見たがるっていう。
結局決めてないわけですよね。なんとなくでやるって決定してない感じがするんで。
もちろん決めてはいるんですけど、決定したという感じが薄いんで、それやったら俺はこれをすると決めた方が良いし。
その点の活動をしている人の多くはそういう決定している人なので、決定した方がメンタル的にも良いかなという。
プロダクティビティの手前でメンタル的にヘルシーなのもそっちじゃないかなという気はしますね。
面白いですね。多分進化的に正しかったというか、かつて有利だったのは周りと補聴を合わせられる人たちだったけれども、
主体性とチームの重要性
ここが突出することが良いような環境になってくると、そこからそこに逆らう人の方が上手くいく。
個体としてよりプロダクティビティが高い状態になれるっていうことだと思いますね。
だからやっぱり日本の場合、チームのある個人が突出したプロダクティビティを持っていると、
それはそれで邪魔扱いされてしまうので、難しい問題はあるんですけど。
仕事の中が仮にそうやったとしても、それ以外の領域で自己決定できる何かを持つっていうことは結構重要。
趣味とか日常の中での芸術活動を作ったりするのも自己決定力を発揮させる場なので、
そういう意味でその手の活動とかもメンタルの安定に寄与しているのかもしれないですね。
この辺が第1章、やる気を出す。もうこの辺だけでも全然面白いんですよ。
何かを決めることが大切だっていうメッセージだけでもう全然。
いくらでも考えることができる。
答えがあるんですけど。
一応第3章が集中力を上げるということで、副題が認知のトンネルか、
墜落した英雄フランス記とメンタルモデルの力ということで、本当に痛ましい飛行機事故から始まるんですけど。
飛行機事故ってコクピット内の会話が録音されて残っていることが多く、その会話からその状況が再現されることが多いんですけど、
機械の不良があって、今それ途中までは自動操縦やったけども、実際の人間がハンドルを握ったところ、
上昇しすぎているのにさらに上昇して、飛行機って高くなりすぎると浮力が得られなくなるらしいんですよね。
空気が失われるからかな?
結局そのまま上がりすぎて墜落してしまって、大量の乗客が亡くなったというエピソードで、
2人のコクピットにメインとサブがいて、一応その機器は情報を示している。
冷静に判断したら対応できることやけども、その状況では対応できなかった。
なぜ起きたのかというと、認知のトンネルかということが概念として説明されるんですけども。
人の認知って、自分で注意を向けた場合もありますけど、スポットライトのようなもの。
スポットライトって、一点照射の時もあれば全体をフワンと明るくさせる状況もあるわけじゃないですか。
その状況に応じてフワッとな状況とか、一点周知を切り替えながら人間の認知は動いているわけなんですけど、
自動運転の時ってフワッとなわけですよ。
スポットライトが広がっている状況があると。広がっている状況から、例えば機械がアラートを出すと。
なんか異常事態ですと。そうすると人間の脳はスポットライトを絞るわけですね。
問題は、いきなりだからどこに絞っていいのかわからないわけですよ。
例えば、状況をちゃんと注視していると。で、アラートが鳴ったら、おそらくここを見るべきだっていう。
でも、フワーリした状況で急に言われると、焦点をどこに合わせていいのかわからないけど、とりあえず合わせなきゃいけないから合わせてしまう。
そうすると、本来注意を向けるべきじゃないとこばっかり見てしまう。そうすると状況の判断を誤るみたいなことが認知のトンネルか。
これは実際、車の自動運転とかでも、自動運転していると、例えば道路の状況とかがあまり目に見えてない、注意を向けてないことがあるらしいですよね。
運転してたら、例えば路肩に何かが落ちているのがわかったりとか、道路のひび割れに気づいたりすることがあるけれども、自動運転だとそういう注意がなくなってしまう。
急に何の文脈の連続性もなく、認知のスポットライトをキュッと絞るっていう、こういうことと大体うまくいかない。
状況が要請して、それにいきなり反応するっていうのが反射思考、リアクティブシンキングという本名で名付けられてるんですけど。
そういう時って、反射思考って考えるんですけど、でもこれ実際考えてないんですね、ほとんど。
自分のその時、これまで持ってた経験とかパターンの一番近いものをパッと出すっていう習慣に頼ってしまうと。
当然のように習慣に頼ることそのものは別にいいことというか、それがなかったです、僕らの生活は。
トゥードゥリストとかでも言ったら、僕は長年なんであれが機能するのかずっと謎だったんですけど、
メンタルモデルの重要性
だって文字が書いてあるリストがあるだけで人が行動に移るってすごく不思議なんですけど。
結局その書いてあることをやるっていう、頭上からやっていくというある種の習慣によって可能になっているという説明があって。
そりゃそうなんだ、ある種の訓練の成果として僕らはトゥードゥリストを使えるようになっていると思うんですけど。
とりあえずそこは、ある種の反射思考がオリフレクティブなんで判断力が問われないと。判断力があまり使えない場合は省エネモードに入っていると。
普段はそれでもいいけど、言ったら緊急事態、判断力を最大に発揮させなきゃいけないような状況の場合、それでは困ったことになると。
そういうコクピットとかで混乱してしまう人とか、あるいは例えば病院とか患者が、
病態が急変した時に転発してしまって何もわからない人か、逆に冷静に対応できる看護婦さん。
その2つの違い、混乱してしまう人と混乱しない人の違いっていうのはなんだろうかっていうと、
その著者の引いた研究によると、うまく対応できる人はなぜですかって答えると、直感でわかりましたみたいなこと。
熟達性ですね。
でも、改めて分析してみると、どうも頭の中にモデルっていうのがあると。
モデルっていうのは何があるかというと、正常ならこうなっているべきであるというある種のモデル。
モデルって癖になってる。ある種の理想像、実体像みたいなものが頭の中にまずイメージとしてあると。
だからそのイメージと比較することによって、目の前の起きている現実と比較することによって、
あ、これがおかしいと。
例えば、本来やったら赤ちゃんの方はもっと赤いはずなのに、ちょっと紫がかっていると。
そこに気づきやすいと。
このモデルがない場合はどうなるかっていうと、一番目につくとこに目に行ってしまうと。
目につくとこが異常事態を発していないような通常のものの場合、これは通常やから大丈夫やと。
つまりさっき言った注意を向けるべきところに目を向けられないと。
だから気がつきやすいっていうのは、頭の中にこうなっているという図。
本の中ではメンタルモデルと呼ばれていますけど、メンタルモデルがあって、その対比の中で差異を見つけていることができる。
だから逆に言うと、より注意を向けられやすいし、パニックにもなりにくい。
メンタルモデルと多分並行するんですけど、そういう人たちはだいたいストーリーを自分自身に語っているらしいんですね。
ストーリーを語っている。
うん。ただ出来事に反応しているだけじゃなくて、例えば会議の中で今部長はあれを言ったと。
おそらくこれはこういう意図があるからだろうと。
だとしたら先回りして自分はこう言えば部長は喜ぶんではないかみたいな、適当に言いましたけど。
ああ、そういうのね。
出来事に反応しているだけじゃなくて、自分の中である物語、ストーリー、流れっていうのを自分の中で語り続けている。
今僕が言ったみたいに心の声で言っている場合もあるでしょうし、ただイメージで描いているだけの場合もあるでしょう。
そんな人もいる。
少なくとも何か流れとか起こるべきこと、起こらないこと。
だから普段の部長ならこう言うはずなのに、彼は今こう言わなかった。
ということは何かあるんだろうみたいな、そういう推論とかも働かせやすくなる。
だからこういうメンタルモデルをいかに頭の中に作るのかっていう。
頭の中にある人ほどその注意をうまく使える。
必要なとこに。
人事資源を無駄にせずに有効活用できる。
活用できるというところ。
これが第3章のメインに関して、一応ちょっとおまけに言っておくと、
その企業の中でよく活躍しているスーパースターっていうのを研究してみると、
いくつか複数の特徴があるらしくて。
まず複数のプロジェクトに所属しているけども、しかしめっちゃ多いわけではない。
だいたい5ぐらい。
5ぐらいはだいたいその企業の中では普通ぐらい。
10ぐらいはかなり多いらしいですね。
で、仕事の特徴として自分が慣れ親しんだ仕事じゃなくて、
むしろ新しいスキルを要求される仕事に従事している。
もう1個はプロジェクトがある程度固まってもう通常運転になっているものじゃなくて、
初期段階、今からプロジェクトを立ち上げるとか立ち上がったばっかりみたいなものを好んでいる。
で、おそらくその中で彼らは、これはどうなっているんだろうと考えて、
おそらくこうだろうみたいな仮説を立てて、いやそうじゃないみたいな、
自分の頭の中の理論、メンタルモデルを常に鍛え上げているんであろうという著者の推論があって、
これでも多分そうだと思いますね、おそらく。
外交生とドーパミンとその辺の企業の前線に出るタイプの人ですよね。
そうですね、そういう人たちが自分の認知、頭の中でモデルを鍛えつつ成果も上げていくと。
で、多すぎないプロジェクトっていうのはこれ、一応補足があって、
そのような新しいスキルを求められるとか、初期段階のものってやることがいっぱいある、
目標設定の手法
勉強しちゃわなかったものがいっぱいあるから、それ以上コミットできひん、ギリギリがだいたいそれぐらいっていうことらしいですね。
だから僕らも多分、単独のプロジェクト1個とか2個とかではなくて、
しかも全部をやり慣れたものだけで構成するのではなく、
何個かは新しく勉強しなあかんもの、新しいメンタルモデルを構築せざるを得ないようなものを、
自分の仕事のポートフォリオに入れておくといいのではないかというのは、ちょっとライフハック的な知見としてありました。
このメンタルモデルを作るっていう話なんですけど、これをどうしたらいいのみたいなことは書かれていたりしたんですかね。
メンタルモデルの具体的な構築法はないですけど、ストーリーを自分に語っているっていうのと、
理論を組み立てるのが好きっていうのを補足すると、ある出来事が起こるたびに、
それってなぜだろうという仮説を立てて、こうしたらどうなるだろうっていうような実験をして、
そのモデルの整地化を進めていくという結論になると思いますね。
集中力っていう言葉なんですかね、それってちなみに。
メンタルモデルがあると集中力が良くなるやから。
ああ、そういうことね。
段階段階。
メンタルモデルは集中力の土台みたいな感じ。
これがはっきりしているほど、注意を無駄なくスマートに使えるということだと思う。
集中力をおそらくで言うと、上げるというよりも無駄なく使えるの方がニュアンスが近いのか。
さっきの飛行機事故のパイロットたちも集中はしてたはずなんで。
間違った景気に集中してたはずなんで。
だから、集中力の適切な運用というようなニュアンスで捉えるといいんじゃないですかね。
はい、わかりました。
言われて、確かに今指摘されてきてたけど、確かにこれ別に集中力は上げてない。
上げてない。そう、なんか集中力の話してねえよなと思って。
でもやっぱりその集中力そのものが後ろにメンタルモデルを持っていて、
実際何に注意を向けるのかっていうのはメンタルモデルの影響下にあることは間違いないわけですから、
この2つをセットで捉えた方が多分いいですね。
だから単純に何か無意味なものに集中できる能力を上げたとしても、プロダクティビティには多分役立たないんで、
自分の注意を向けたい対象にいかに効率よく集中を向けるかっていう考え方でデザインした方が多分いいんでしょうね。
うん、スポットライトの精度とか方向性とかそういうのを高めていくみたいな感じかな。
いくのが多分一番いい使い方っていう。そもそもだって集中力って体力資源やからなかなか簡単に上がらないでしょうからね、その層域地みたいな。
睡眠とかですからね、一番重要なの。
だから使い方という話だと思います。これが第3章で、この辺も実践的な話。
1章と3章は本当にライブハック的に役立つと思うんですけど。
第4章、ここちょっと取り上げたいところで、中身は深く掘り下げないんですけど、目標を設定するということで、
前回の計画の話、多分近いと思うんですけど、これも仕事実ライブハックでは絶対出てきますよね、目標を設定するということで。
目標の設定で言うとね、スマートゴールという、スマートな目標設定。
S-M-A-R-Tかな、なんかの5つの頭文字に取ったやつなんですけど。
具体的な目標を立てろということなんですね、要するに。
頑張れではダメってことですね。
よく最前を尽くすみたいな曖昧な目標を立てて、結局どうしていいかわからんままに流れてしまうみたいなことがよくあるんで、
スマートゴールを立てましょうっていうのがよく言われるわけですけど。
それをGEが全所属にスマートゴールというのを設定しましょうという政策を打ち出したところ、
うまくいってるとこもいってないとこもあって、いってないとこがすごくうまくいってないと。
うまくいってないとこを見ていると、スマートゴールの設定してないのかというと、してるわけですね。
スマートゴールをちゃんと設定してると。
ただよく見てみると、その目標を設定して何か意味あるみたいな。
つまり掲げる価値が特にないような目標を設定していると。
例として上がってきたのが、例えば不正なものを工場内に入れないために、入ってくる従業員一人一人のカバンをチェックしましょうというような。
そうすると入るときも出るときも荷物チェックされると。
そうすると従業員はそこで時間取られるから、作業をちょっと早めに引き上げるようになってしまったと。
だから工場全体の生産性がそれで下がってしまっていると。
でも変な荷物を入れないという目標は達成できているわけですね。
でもその目標そのものが会社全体の利益にはそぐわないと。
結局スマートな目標を立てましょうって言うと、達成できる目標を達成しやすい目標をまず立ててしまう。
変な話、読書量を増やそうって言ったときに、読める本だけ、読みやすい本だけを。
100冊読みましょうとかって言うと。
ただ薄い本とか読みやすい本ばっかりを選んでしまうと似たような状況になる。
スマートな目標は確かに重要だけど、その目標が自社活動とか自分の人生において役に立つかどうかがむしろあんまり考えられなくなって、
具体的に達成できる可能な目標ばっかりになってしまうという傾向がある。
だからスマートゴールは半分重要だけど半分だけでは足りない。
基本的にもう一個がストレッチゴールというのを掲げる。
新幹線の例
例として日本の新幹線の話が上がってるんですけど、
オリンピック手前ぐらいか戦後あたりの、それまでは100キロぐらい、100キロから150キロぐらいの鉄道しかなかったと。
で、上の方が200キロ欲しいと。200キロを出せる列車が欲しいと。
そしたら200キロで走ってカーブなんか曲がったら脱線しますよと。
じゃあ真っ直ぐ走ればいいんじゃないかと。
で、日本にはでも真っ直ぐ走ったら山がいっぱいあるんですよと。
じゃあトンネルを掘ればいいんじゃないかということで、
結局新幹線の開通には戦後の東京の街の復興にかかったのと同じくらいのお金がかかったらしいんですけど、
結局やり遂げたんですね。実際それは。やり遂げて、しかも新幹線っていうのは国外に輸出できるぐらいの技術として発展したと。
これはもう明らかにスマートな目標じゃなかったわけですよ。新幹線を引くっていうのはね。
非常に高い目標。人が頑張らなければならない目標。
それはストレッチ。伸びのある。伸びなければ達成できない目標だと。
このストレッチな目標が人を行動に変え立てて、より高い目標を達成するのに役立つんだけども、
結局、例えば企業の運営の中でストレッチなゴールだけでは結局、さっきの言った曖昧な目標になってしまう。
だからまずストレッチなゴールを掲げなさいと。
それを具体的にどうしていけばいいのかを考えましょうという、
2つの組み合わせたトゥードリストを作りなさいというのが第4章の語られているコアのことで、もっとたくさん話はあるんですけど。
これはね、すごく当たり前だと思うんですよね。
すごく当たり前だと思うんですけど、この本で書かれていると言ったらそんなに当たり前じゃなくて、
実際、目標の話をググったり本で読むと、だいたいスマートなんですよ。スマート。
スマートしかない。スマートさえやれば上手くいくみたいな論調。そんなわけはなくて。本当に。
確かにスマートは良いんですよね。達成できる。
さっき言った工場、業績が下がっている工場でスマートな目標設定の施策がどんな評価だったかというと、すごく好意的に受け入れられていたらしいですね。
できるから。
そうそう。まさにスマートな目標を達成して、もう自分は何かやったっていう気持ちになれる。
その達成感を得られる。でも業種全体の貢献はないっていう。
このギャップというか、ジレンマというかミスマッチが起こってしまう。スマートゴールは。
だから個人のレベルでスマートな目標を設定しようとやって実際に満ち足りた気持ちにはなるけど、
より大きな目標で見た時に特に対して役に立たないこともやってるってことが起こり得ると。
だから二段階で設定せよという話があって。
今度はもう仕事術とかライフハックの基礎の基礎なような気がするんですけど、
でも案外そうでもないんかなっていうのをちょっと読みましょうを見て思ったんですけど、
逆に例えばゴルゴさんはこういう二段階の設定みたいになって意識されたりします?
多分なんですけど、世間一般と比べていわゆる目標を設定するということをあまり意識していないんじゃないのか。
なるほど。かといって全てがバータリテキっていうことでもないですよね。
そういう意味で言うとそうですね。例えば今年はオブシディアのテンプレートみたいなやつを作ろうとかっていうのはある。
そのためにある程度こういうことをしたらいいのかっていうステップもある程度細分化というか、
ブレイクダウンというのもちょっと大げさだけど、段階に分けて考えることぐらいはしますよね。
そうですね。ゼロではないけど多分一般的には薄いと思われる。
それでも別になせるんだらいい。行為がなせるんであれば全然問題なくて。
ただある目標に向かって人の足並みを揃えるために目標は必要ですし、
この人っていうのを一人の個人の中に存在する複数の属性として考えた時にもやっぱり個人の目標を設定して、
そこに向かって進んでいくっていうのは非常に重要で。
ゴリラさんのようにある程度アバウトに決めて、あとはその適宜、その場その場で修正していったり対応するっていうことも多分一つの方策ですし、
スマートなゴールとストレッチなゴールを2つ組み合わせる。
これどっちか使うんやったらどっちもいるんですよ。絶対に。
スマートなゴールを使うんやったら一緒にストレッチなゴールを必要にし、
ストレッチなゴールを考えなかったらスマートなゴールも一緒に持った方がいい。
このセットで持たないと多分効果がない。持たないなら持たないでいいっていうことだと思うんですけど。
この2つを組み合わせるっていう考え方は非常に僕は有用で、
目標を立てるのが好きなヒューマン、パーソンがいる方はやっぱりこの2つを意識してみると良いだろうと思います。
この4章も結構学びが多い本章でしたね。
あれですね、1年の抱負はストレッチゴールになりがちで、ストレッチをさらにちょっと無理したストレッチになりがちというの。
そうやね。
今日の目標はスマートゴールになりがちで。
ストレッチなゴールとスマートなゴールの両方を組み合わせた上で、年間の目標と月間の目標は週間の目標とかって関連付ける。
2つは別なので、ストレッチゴールを細分化したらスマートゴールになるんじゃないっていうのは多分意識した方が良くて。
ストレッチゴールはあって、ストレッチゴールのために必要なものは何かっていうのを別に考える。
だから例えば3ヶ月経った後に、いやちょっと違うなと思ったらストレッチゴールそのものを変えてもいいというような運用の仕方をされると良いですね。
だからこの異なる2つを組み合わせて使ってるっていう感じが僕は結構重要かなと思います。
イメージとしては日々はスマートゴールを達成しつつストレッチゴールも目指せるぐらいなイメージですかね。
っていうことが多分感じで良いと思います。
スマートゴールだけでやってるとやる気の達成があるとやっぱりこうするって決めてしまいたい。
その他の可能性を捨ててこうだって決めると楽になる。認知的閉鎖欲求って本書では難しく言われてますけど。
スマートゴールはそれを非常にうまく満たしてくれるんですけど、それだとネガティブケイパビリティ的なものがなくなってしまうので。
実践的アプローチ
ストレッチゴールはおそらくネガティブケイパビリティ的なものに結びつくものだと思いますね。
非常に。すぐには達成できひんけど、それに向けて何かやっていきたいという気持ちも合わせて大事にしていくという感じで。
なのでこの辺のトゥードリストの作り方とか、目標の設定の仕方とか、やる気というか行動をいかにうのがすかって。
この3大要素は多分仕事術のCとかライフハックのダに入ることですし。
ちゃんと認知科学とかの支援もありつつ、面白いエピソードも絡めて語ってるんで。
これ普通にライフハック界隈で人気になる本やと僕は読み上がるずっと思ったんですけど。
そうそう、ライフハック界隈そのものが死亡室にあるから。
ライフハック界隈が人気じゃないっていう、それだけの話だと思う。
自分の人生に何かちょっと良いものを入れていきたいっていう人は役立ちますし、
僕は主に自分の人生に何か良いものを入れていくという行為そのものが最初に言った一生の自己決定感そのものに関わってくると思うんで。
なんかこういうのを読んで取り入れてみるということ自体が自分の人生の行動の底上げになるんじゃないかなと思うんで。
前回のプロジェクトを進める話と合わせて個人の生活の話としてこの本は役立つんではないかと思います。
まとめと展望
一応スマートゴールというのを調べてみたんですが。
どうも。
Sがスペシフィック、具体性があること。
具体的に。
Mがメジャラブル、測定可能であること。
測定可能ね、はいはい。
Aがアチーバブル、達成可能であること。
Rがレレバント、関連性があること。
はいはいはい。
Tがタイムベースで起源があること。
なるほどね。だからSとAが多分よく重視されるんでしょうね。
A、アチーブメントっていうのが多分、癖物ですね、きっと。
ですね。なのでやっぱ、誰の目にも分かる答えの出し方っていうのかな。
はいはいはい。
っていうのが良さでもあり悪さでもあるんだろうなっていうのは想像できるかな。
そうだよね。だからあるものを進めるたびにこのスマートな目標達成はもちろん重要ですけど、
そればっかりやと単純に考えて袋小路に行きそうだなっていうのは予感としてありますね。
やっぱね、今日これをやろうぐらいのそのスパンで毎日の達成感としては非常に良いような気がするんですよね。
うん、そうだよね、確かに。
これをその1週間、1ヶ月、1週間はいいけど1ヶ月とかそれ以上のスパンでそれだけではダメなのかもなっていう印象はあるかも。
だから1年に1回ぐらいは新しいことにチャレンジして、その新しいことについて具体的にやる。
だからゴリゴさんがギターをやる、ギターを始めるとか絵を描くのはストレッチなはずですよね、要するに。
今までやってなかったことをやるという意味でストレッチなはずですから。
それを具体的な練習に落とし込んでいくと今度スマートになっていく。
スマート、そうですね、スマートだな。
ゴールっていうのを抜きに考えてストレッチなものかスマートなものかっていう風に捉えるといいかな。
そうですね、ストレッチはどこかにあるのかな。あるような気はするな。
チャレンジングなものとルーティーなもの?
アチーバブルな。
そういうものとの組み合わせっていう感じがいいかもしれないね。
こんなとこですね。
では、Book Catalystは番組を支援していただけるサポーターも募集していますので、詳しくはPodcast概要欄などご覧ください。
それでは今回もお聞きいただきありがとうございました。
ありがとうございます。
