D&Iの取り組み経緯
はい、皆さんこんにちは。株式会社10XCFOの山田です。この10X.fmは、10Xを作るおミッションにコールリムKCプラットフォームStaylerを提供している株式会社10Xのメンバーが、キャリアや日々の出来事を学び、プロダクトに対する思いを包み隠さずリアルにお届けしていくポッドキャスト番組です。
本日は、10X.fmの中の企画の一つとして、【山田の部屋】ということで、私、山田がお届けしている企画の第5回ということで、今日は社内のCommunications部からricchaさんをお招きして、いろいろと特にD&Iのテーマにお話ししていければと思っています。
ricchaさん、よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
ということで、初めての【山田の部屋】持ち込み企画ということで。
確かに。しかも私が喋る側で出るのは珍しい気がしますね。
そうですね、新鮮な感じで。
ホスト側なんで。
ホスト緊張しまくるんですけど、ちょっと頑張っていきたいと思っています。
いやいやいや。
じゃあちょっと早速なんですけど、たぶんricchaさんの自己紹介は今日は不要だと思っていますので。
今まさに今日お話ししたいトピックということで、10X.fmとして今取り組んでいるD&IとかDIの取り組みの経緯とか、今までどういう取り組みをしてきたかみたいな話をちょっとお話しいただきたくて。
スタートアップにしては、ワールドフェーズにしてはこういう取り組みをすること自体も強化していくタイミングとしては、なかなか早いゲームなのかなという部分もあるので、ちょっとその辺り含め教えていただければと思います。
はい、ありがとうございます。
たぶんちょっと初めての方もいるので、簡単にだけ自己紹介したくと、
中澤理香と言います、本名は。
10Xに入るまではずっと新卒からスタートアップ業界10年ぐらいでMixiを、あとYelpっていう海外のタベログみたいなサービスの2本をやっていて、その後メルカリで4年半ぐらい高校をやっていて、
10Xにもう3年前ぐらいに入りました。
ダイバーシティアンドインクルージョンポリシーの作成と改善
10X入ってから広報と、あとは採用とか、あと社内カルチャーみたいなところをいろいろやっていて、直近だとコミュニケーションズっていう部は社内外のコミュニケーション、外向けの発信と、
あとは社内の全社オフサイトだったりとか、全社ミーティングみたいな、ちょっとインナーコミュニケーションみたいなところとか、あとカルチャー形成、あとはダイバーシティアンドインクルージョンですね。
D&Iっていうところをいろんなチームの助けを借りてなんですけど、担当しているような部門になっています。
さっき山田さんに、この持ち込み企画の経緯は元々、今年の4月からですね、D&Iプロジェクトっていうのを社内で立ち上げまして、
D&I、ダイバーシティアンドインクルージョンの略なんですけど、それがTENXの中で、2年くらい前からポリシーっていうのがあるんですけど、より強化していきたいよねっていうので、
今は私のコミュニケーションズっていうチームと、あとはHR本部、あとはコーポレートオペレーションズのメンバー、あとは山田さん配下のコーポレートストラティシーのメンバー、
いろんな部門からメンバーに入ってもらって、部門横断でD&Iを推進しようみたいなプロジェクトを今進めています。
ちょっと経緯、改めてその中で社内でも結構途中から入社の方とかだと、なんで今こういうD&Iポリシーとかあるんだっけみたいなところを、
そんなに確かにお伝えできてないなと思ったんで、ちょっと持ち込み企画をお願いしたんですけれど、
そうですね、元々じゃあTENXで最初にD&Iってどの辺から始まったのかって言いますと、
最初に私入社したのが2020年の10月秋頃なんですけど、その次の年の2021年の1月ぐらいに、私が元々代表のヤモティと定期的にワンオンをしていて、
その話のその時だったと思うんですけど、ある日突然TENXでのD&Iってどう考えていくのがいいんだろうみたいなお題を振られたことがあって、
ちょっと一緒に検討したいみたいなお題をもらったんですね。
なんでそのお題が突然やってきたのかみたいなのを後で聞いてた時に、
それはちょうどたまたま私とヤマトの専職でもあるメルカリで、ダイバーシティカウンシルみたいな社内でのD&Iに関する委員会ができたっていうプレスリリースをちょうど出していたっていうのがあって、
かつ当時って東京オリンピックで森首相が女性のいる会議は長いとか言って、議論が盛り上がっているタイミングだったんですよね。
ありましたね。
懐かしいですね。だいぶ懐かしいですけど。
ちょうどそこに関心が高まったタイミングで、TENXで当時社員30とか、30もいないとかだったと思うんですけど、
これから人材を拡大していく、採用していくって中で、どういうスタンスを取っていくのがいいんだろうみたいなのを最初にお題でもらったっていうのが始まりでした。
多分山田さんもその頃は経営会議にいたと思うので、ちらっとそんな話があったんじゃないかと思うんですが。
そうですね。確かにかなり早期にそんな議論をしていて、まさに採用文脈でどういうふうにD&Iを活かしていくかみたいなあたりが最初のきっかけみたいな感じですかね。
そうですね。
やっぱり当時も今でも社内の比率、例えばジェンダー比率というところで言うと結構男性が多くて女性が少ない。
女性20から25%の間ぐらいなんですけれど、っていう状態なんだけれども、採用これからさらに拡大していこうっていう中で、
自分たちはそもそもここをどう考えていくべきかみたいな話がありました。
あと私は個人的にもこの分野に結構パッションがあった、興味があったので、
じゃあTENXの中で最初に仕事するとか思ってなかったんですけど、
じゃあ考えてみようってなって、そもそもダイバーシティって経営の中でどう考えるべきなんだとか、
スタートアップの中でどう考えるべきなんだとかっていうのを色々リサーチしたり、他社さんに話を聞いたりとかしていく中で、
まず何から取り組むかっていうと、もちろんこの大きい会社だと例えば管理職30%目標とか立てたりするんですけど、
まずはポリシーを作るのが先決であるっていうところに行き着きまして、
ポリシーっていうのはその会社が経営にとって大事にしている方針っていう中で、
メンバーの多様性とかインクルージョンっていうのをどう考えるべきかっていうのをまずスタンスを明確にすることから始めなさいと。
それは誰か社員1社員とか作るっていうんじゃなくて、経営の中でその合意を取ってまずポリシーというものを打ち立てて、
その中でその会社の事業とか経営の方針にどうやってそれを反映していくのかを少しずつ決めていきましょうみたいなものが、
確か計算書から知るんですけどあって、それめちゃめちゃその通りやなと思って最初にポリシーを作ろうってなったんですね。
それが今も公開しているダイバーシティアンドインクルージョンポリシーっていうもので、
最初は確か、私とヤモトで素案を作って、
で、TEN-Xの事業の中で、なんかなんて、その多様な価値観を持ったメンバーが集まって能力を発揮していくっていうこと自体がTEN-Xのミッションを達成するのは不可欠であるとか、
そのために多様な人材に入って活躍してほしくて、民族とか国籍とか、
宗教とか、性別とかそういうものは関係ありませんし、
そういうことで差別は許容しません、みたいな。
この宣言みたいなのをいくつか交えて作っていったっていうのが最初のポリシーですね。
それは社内にも公開して、なんかすごいいろんなフィードバックをもらって、
あと社外の方からもかなりいろいろ意見を求めて、これ見てどう思いますかとか、
なんか意見を、結構率直な意見をいろいろもらって叩いていって、
最初に作ったのがディアンドアイポリシーという感じでした。
それ一旦ちょっとここで増やしてもらって、
そのディアンドアイポリシー作られていって、実際にそのグッドだったものというか、
それを通して結構良かったなって思っている部分と、逆に作ったけど、
さらにやっぱり足りなかったなというか、改善しなきゃいけなかった部分って、
今振り返ってみるとどんな感じだったりしますか?
そうですね、やっぱり良かった部分は、結構ポリシー作った直後とその後に、
それに従って、それこそ山田さんのチームでやりますけど、
なんか就業規則だったりとか、社内制度みたいなものを整えていったっていうのはあるかなと思ってて、
ちょうどその頃行く気を取るメンバーが重なったっていうのもあったんですけれど、
今結構当たり前になっている10XBenefitsっていう体調不良の時のサポートとか、
3359化のサポートとか、あとは病時対応とか介護のサポートとかですね、
そういう制度とかをこのダイバーシーポリシーに基づいたものに作っていったりとか、
あとはこの辺って例えば10XBenefitsの中だと、
事実婚とか同性パートナーとかでも法律上の結婚されているのと同じように適用するみたいなルールになっていたりするんですけれど、
そういうとこだったりですね。
あと採用応募の時に、採用応募も年齢性別顔写真とか不要でもちろん応募ができるとか、
ビジネスネームを利用できる、極力本当に必要な戸籍名みたいなのは最小限のところにして、
基本的にビジネスネームで使いたいものを社内で使えるようにするとか、
そういうところに結構当たり前に埋め込まれているものみたいなのが今は多いかなと思っていて、
むちゃくちゃいいっすね。
D&Iの具体的な取り組みと課題
なんか今振り返って思うと、それがなかったら、
そういう一個一個の制度、じゃあこれいいんだっけ、これダメなんだっけ、これどこまで、
じゃあそういうベネフィットとか制度としてフェーバー与えるべきなのか、
もしくは会社としてルールとしてここまでしかやっちゃダメよみたいな、決めなきゃいけないと思うんですけど、
なんか軸があったから、多分結構一貫性を持って決められている、意思決定がやっぱりすごいしやすくなっている気はしていて、
いや、ありがとうございますっていう気持ちで。
いっぱいです。
全然、私運用よりはむしろ運用をいっぱいして下さっているのは、
コーポープスだったりとか、コーポレートのチームが多いと思うんですけど、
あと採用だったりとか、そういう基準を考えるときに確かに立ち戻るところとして結構当たり前に浸透しているところが多いのかなと思って、
今でも例えば、うちの全社オフサイトってずっとオンラインとかハイブリッド開催とかは常に続けてますけど、
そういうのもやっぱり、何でしょうね、例えばコロナが参って社会的には少し落ち着いてきた中でも、
やっぱりその感染のリスクとか、例えば病気の状況とかっていうのは人によってやっぱり違うものですし、
そこに対して選択肢を作るというか、コスパだけ考えたらオンライン配信切っちゃった方が安いかもしれないけど、
どんな立場の人でも、やっぱりその会社全社の活動に対して参加できるオプションみたいなものは用意しておくべきだよねっていうところとかは、
自然に結構合意されてると思うんですけど、
そういうのは多分みんなある程度同じベースを持ってるから、いつも判断してるのかなと思いますね。
まさにですね。なんか改善項目とかって見えてきた部分ってあります?
そうですね、できてきたところで言うと今のところで、
逆にやっぱりここができてなかったなっていうのは、結構そのポリシーでこういう考えのベースみたいなものはみんなで結構揃ってると思うんですけど、
それが具体的に採用の中で、例えばこのチームは今男性100%日本人しかいないっていうときに、
次に採用していくときに、そこはじゃあ別のダイバーシティの人を必ず取っていこうとか、
管理職の比率をこれを目指していこうみたいなところは、そこまではなかなかあまり改善ができなかったなとか、
どうしても直近でやっぱり採用したくなるじゃないですか、チーム大変だしっていうときに、
そういう強制力を持たせるような何かそのチェンジっていうのが、
強くそのポリシーからドゥに落ちていたわけではなかったので、
結局2年ぐらい経ったときに多少は改善しているところはあるんですけど、
大幅にそこに多様なチームができたとか、
ここの低い比率が改善したみたいなところっていうのは、なかなか落としてなかったなっていうところが反省点ではあります。
それが今プロジェクトチームっていうのを作った経緯でもあって、
私の担当している、持っているコミュニケーションズームっていうのが結構そんなに小さめの部分っていうところもあるんですけど、
どうしてもそれってやっぱりHRだったりとか、制度を作っているコーポレートだったりとか、
あとはそもそも事業計画とか人員計画の話とかにもなってくるので、
社内のいろんな関連部門ともっと連携して、
ドゥみたいな具体的なハウっていうところを決めていかないと、
落とし込みがまだまだできてないなっていうところがあって、
じゃあプロジェクトに、プロジェクトを立ち上げましょうってなったのが今という感じですね。
数値目標の意味と多様性の重要性
なるほど。ありがとうございます。
ちょっといきなりなんですけど、ちょっと1回聞いてみたいことがあって、
ちょっとよくある議論として、数値目標とか、例えば女性の比率これぐらいにしましょうとか、
国籍の多様性これぐらいにしましょうみたいなことをカチッと置いて、
ちゃんとそれに向かってドゥを強く推進すべきなのか、
いやそれってでも本質的にはやっぱり有志な人材を数を確保して、
自由を伸ばすことが優先だから、あんまりそっちに目標を置きすぎてはいけないみたいな、
多分進学論争みたいなのがあるじゃないですか。
これってちなみにリッチャーさん的にはどういうふうに考えてたりしますか。
その数値目標を置く意味とか、どれぐらい強く置くべきかみたいなのがあったり。
ありがとうございます。
これは多分社内全部に浸透できてるわけではまだないってところなんですけど、
個人の考えとしては、数値目標を一定の強制力が必要と思っていて、
それは数値をどこに置くかっていうところで結構変わるかなと思うんですけど、
例えばよく採用候補者とか管理職とかで言うと、
管理職で例えば30%に入れましょうみたいなのは割とゴールであるんですけど、
その前に例えば幹部候補を決めましょうみたいなとき、大企業とかがあると思うんですけど、
そこの100人を例えばネクストリーダーにとって、
そこから10人が3年後に管理職になりますみたいなときの、
その100人の中に2割とか3割とかは必ず女性を入れましょうみたいなところには結構意味があるかなと思っています。
なんでかっていうと、それは人間にはやっぱりバイアスがあるからっていうのがことかなと思っていて、
結局ダイバーシティのところで何がしたいかっていうと、
今の自分たちが持っている指標の中で評価していくときに、
じゃああの人優秀だよねとか、あの人が次いいよねみたいに思ったときの、
そのメガネは本当に正しいのかを問い続けるみたいなことが大事かなと思っていて。
もしかしたら、例えば外国籍だったりとか地方だったりとか、
女性だったりとか、今マイノリティになりやすいところのクラスターっていうのが
アンダーエヴァリエートされてるみたいなときに、
でも本当は一緒に働いてみたらとか、このタスクを任せてみたら、
すごいより良いパフォーマンスを出すかもしれないけど、
今までの延長戦の軸だけで見たときに、それが評価しきれてないかもしれない。
しかも選ぶ側もマイノリティだったら、
マイノリティの軸で選んでる限り見れないかもしれないっていうことが起きてると思っていて、
自分たちのメガネはそもそも正しいかどうか疑うっていう活動していくためには、
今見れてるメガネじゃない見方みたいなのを見なきゃいけない。
結果よりはその過程の中で、
自分たちが違う軸で評価できるんじゃないかとか、
今まで想像してなかったけど、
何かいい影響を組織に与えてくれるのかもしれないみたいなことまで、
網を広げてみるみたいな活動が必要だと思っていて、
だから数字目標みたいなのを置くなら、
先行指標みたいなところに置いていったほうがより良いのかなっていうのが、
個人的にはすごい思ってるところですね。
なるほど。すごい面白いというか、しさがあるなと思って。
私が留学してた後、
コーポレートスタジーのうちの前原さんも留学した、
ウォートンっていうNBAスクールがあるんですけど、
僕は当時ウォートンの、まだ何年前ですかね、
留学したのも6年前ぐらい。
すげぇ早いなと思うんですけど。
その時にやっぱりよくあったり、
マネジメントの議論の中で、授業とかで言われてたのは、
やっぱり環境変化に強い組織って、
やっぱりバイアスが弱い、
バイアスをちゃんと取り除けてるとか、
多様性のある組織だと。
逆に、とにかく同じ環境で、
とにかく今あるビジネスモデルをより磨いて、
ただただ成長していく、効率よく成長していくみたいなフェーズだと、
むしろ多様性のない組織のほうが、
要はもうみんな同じ感覚で、
同じように意思決定できる、
ハイコンテクストに動かせるんで、
結構企業の変わったフェーズとか、
変化に対してどれぐらいの強さを持つかみたいなものによっても、
求められる多様性とか、
バイアスの取り除き具合とか違うよねみたいな話があって、
結構今やっぱり時代的にどんどん変化が、
すごく早い時代になってきている。
こういう時代だからこそ、
まさにそういう多様性が必要だよねみたいな議論をしてたのを、
思い出して。
それこそあれなんですよね。
軍隊、
USの軍隊の事例とかも出てきて、
逆に本当に危機的な状況で、
トップダウンの支持が浸透しなかったから、
結果としてその部隊が助からなかった事例とかもやるんですよ。
それってまさにそういう組織で、
とにかくトップダウンでいかに素早く意思決定するかって重要な環境だから、
逆にそういう組織は、
もしかしたら多様性がなくてもいいかもしれないみたいな話なんで、
結構置かれた状況によるんだろうなっていうのと、
今のやっぱりバイアスかっちゃって、
変化とかに気づけないみたいな視点とか含め、
すごい納得があったなっていう。
それはすごくそう思いますね。
TenXでちょっと話戻っちゃいますけど、
リアルデポリシー作ろうって最初になった時も、
TenXが本当に例えば、
3年で1つの事業、
今のソルジャーみたいな、
スタートアップ企業におけるディバーシティの課題
3年で絶対に、
エグジットすることを必ず目標にしていて、
そしたら解散してもいい組織ですとか、
だったら、別にその台場市とか考えなくてもいいかもしれないし、
あとは今、日本中広く招くのお客様になる、
ネットスーパーっていうのを提供してますけど、
それが一部の本当に富裕層にだけに販売する、
こういう商材を作って売ってますみたいな会社とかだったら、
別にその多様な観点っていらないかもしれないとは思うんですよね。
社会的にかどうかを置いといて、
事業の一番早さみたいなことを考えると。
ただTenXは自分が入った時点で、
ヤモティといろいろ話してても、
長くやっていくんだっていうその覚悟だったりとか、
あとはもしネットスーパーじゃなかったとしても、
広く招くいろんな人の生活を便利にするような何か、
それをプロダクトの力でやっていきたいっていうところの、
ミッションは変わらないかなと思っていたので、
それをやっていくならば、
やっぱいつかはいろんな状況に置かれた人に、
使われるようなもの作りをできる視点っていうのも必要だし、
それを作る側にもいろんな視点で変化に、
長くやっていく中で変化に対応できるような組織っていうのが
必要なんだろうなっていうのは、
すごく最初に思ってたところでした。
ありがとうございます。
ということでちょっと、
そもそも今TenXどういう取り組みしてるかみたいなお話でしたけど、
そもそもリッチャーさん自身がこういうDEIの領域とかに、
結構アンテナとか興味持たれてる経緯とかってあられるんですか。
そうですね。
もともと割と親とかも、
母が結構バリバリと働いていたので、
興味関心みたいなのはあるんですけど、
一番実は実感したのは、
私新卒はMixiで働いていて、
いわゆる日本のメガベンチャーみたいなところだったんですけど、
それすごい楽しかったし、
すごい好きだったんですが、
その後Yelpって外資系、アメリカ系の会社に1回入って、
コミュニティマネージャーとして働いてました。
その時に結構びっくりしたのが、
それまで別に自分は女性で損したことあると別に思ってなかったし、
別に困ってないしって思ってたんですけど、
Yelpに入った時に、
一番最初に私のトレーナーだった上司が、
サンフランシスコから出張でやってきた女性のVPだったんですけど、
生後6ヶ月の赤ちゃんを連れて出張にやってきて、
かつ旦那さんは弁護士で、
彼も一緒にやってきて、
昼間は私のトレーニングをしてくれてる間は、
彼が赤ちゃんを見てて、
夜とかは普通に一緒に見てるみたいな感じだったんですけど、
そんな人見たことないと思って、
そんな働き方できんだみたいな。
最初Mixiで働いた時は、
結構お子さんできて復帰しても、
すごい時短だったりとか、
結構辞めちゃう人とかもいて、
大変なんだなって思ってたんですけど、
Yelpはその人を筆頭として、
マネージメント人もすごい女性率高かったり、
あとは、
性的マイノリティというか上司だった人が、
ゲイカップルで、
彼の自宅に呼んでくれたんだけど、
すごい同性パートナーと犬飼ってて、
すごい素敵な暮らししてたりとか、
社内にダイバーシティオフィサーみたいな人がいて、
レクチャーがいろいろあったりとかっていう環境で、
結構それすごいなと思っていて、
ただ1年半ぐらいで、
やっぱり日本のスタートアップも好きだなと思って、
メルカに転職したんですけど、
スタートアップすごい働きやすいし、
先進的なとこがいっぱいあるんだけど、
日本のスタートアップって、
そういうDI観点みたいなところだけは、
すごいトラディショナルやなみたいなのがちょっと思ったところで、
なんでなんだろうみたいな、
女性の管理職全然いないしみたいなのに、
初めてそれで課題感を持ったっていうのが、
最初の頃でした。
おもしろい。
ちなみにそこってどうなんですか?
日本のスタートアップはなぜ、
ディアンドは弱いのか、もしくは弱かったのかみたいなのって、
なんですかね。
その時私が思っていたのは、
結構やっぱ、でもスタートアップって、
どうしても一定、さっき言ったスピード感みたいなところで言うと、
同室的な仲間で集まってガッてやっていく方が早いから、
みたいなことはすごいあると思っていて、
当時で言うと、メルカリってリファラル採用をめちゃくちゃいっぱいしてたんですけど、
リファラル採用のいいところはやっぱり、
すごくよく知った人たちを採用できるけど、
できるし共感度もすごい高い、
バリューシントンもすごくうまくいくと思うんですけど、
リスクとしてはどうしても同室的な人ばっかり集まってしまうとか、
どうしても男性のメンバーの友達は男性が多いんで、
そこを再生産していくことにすごい繋がりやすいなみたいな。
結構経営陣のリファラルでいくと、
また同じクラスばっかりみたいなのは結構思っていて、
それこそTenX入った時も最初結構リファラルメインの採用から、
よりアウトリーチをする採用に切り替えて、
切り替えていくっていうか増やしていくってタイミングだったと思うんですけど、
そういう時にすごく、
人事の松尾さんも言ってましたけど、
より自分たちが知らないタレントプールとか、
外に増やす活動をしていかないと、
どんどん再生産になっちゃうよねみたいなのがすごい課題かと思ってたところでした。
確かに。
でもあれですね、よく言われる、早く行きたければ一人で行け、
遠くへ行きたければみんなで行け的なものにも近いかもしれないですね。
本当にそう思います。
ここのバランスは未だに答えは難しい、ないんですけど、
でも100%リファレルでずっと続けることだけがいいかっていうと、
そうでもないなとは思います。
確かに。
なるほど。ありがとうございます。
TenXの取り組みと今後の展望
実際いろいろTenXの中でもこの取り組み、
もうだからかれこれ2年?
2年ぐらいですかね。
ちょっとぐらい流行ってきてると思うんですけど、
今までの感触とか今後、
何をやっていきたいかみたいなあたりって、
リチさんの中ではどんな感じですか、今。
そうですね。
今、やっぱりできてきたことで言うと、
まず社内的には、
もともとすごいベースの理解がすごく高い人たちが多いっていうのもあると思うんですけど、
環境としてはやっぱり働き方のある程度の柔軟性だったりとか、
多様な環境のいる人への想像力みたいなのがすごく高い人も多いですし、
あと無意識バイアスの研修とかもやってたりするので、
ディアンダイポリシーと取り組み
そこはいろんな環境の人にとって働きやすい環境ができてるのかなと思います。
あとは採用候補者の方とか、
もう実際にこのディアンダイポリシーとか出した後に、
その姿勢に共感してもらったりとか、
そういうとこが、もちろん入社の一番の理由ではないですけど、
それで安心感がありましたとか、
そういう姿勢に共感しましたって言ってもらえることは非常に増えたかなと思います。
やっぱりまだまだこれができたらっていうのは、
一つはさっき言ったよりチェンジな取り組みっていうか、
社内の比率とかもそうですし、
あとはプロダクトの中に、
プロダクト事業の中でどうやって、
このポリシーに置いているような多様な価値観を、
強みに転換していくみたいなことができるのかっていうところは、
すごい大きいチャレンジだなと思ってます。
あとはもうちょっとビッグなところで言うと、
経営方針みたいな中とか、
大きい事業計画とかの中で、
どうやってそのディアンダイを取り入れて、
それがむしろ強みになっていくのかみたいなのは、
まだあんまり具体は見えてないんですけど、
TENXの中で、
新たに作っていけたらいいなというところでありますかね。
なるほど。
おっしゃってたプロダクトとか事業の中で、
多様な価値観を強みに転換していくみたいなのって、
実際やるかどうかとかはいろいろあると思うんですけど、
事業上の優先順位とかもあると思うんです。
具体で言うと、
例えばどういうところを、
小薬菓子として提供していけるといい、
みたいなものってあったりするんですか。
そうですね。
実際結構お客様問い合わせとかを見たときにも、
意外とっていうのもあれですけど、
例えば視覚障害者の方がネットスーパーをすごい使われていたりとか、
あとはちょっと事情があってなかなか家から出づらい、
足が不自由とか、
あとは小さいお子さんがいてなかなか出しづらいとかっていう人が、
非常にネットスーパーを使ってたりするわけなんですけど、
よくディアンダイの中でアクセシビリティみたいな、
いろんな状況においてもその選択肢を取れるとか、
それを選べるみたいなアクセシビリティっていうのが重視されるんですけど、
ネットスーパーってまずその存在だけで相当アクセシビリティに貢献しているものだなとは思っているんですよね。
なので一つは単純に日本中で、
とはいえまだネットスーパー便利に使えない環境がめちゃくちゃ多いので、
それを普通にステイラーの事業の中で広めていくっていうのが、
大きくはそのディアンダイに貢献すごくしてるなと思っています。
もうちょっと小さいところでいくと、
やっぱりとはいえUI上とかで、
もうちょっと機能でそれをより便利にするとか、
なんでしょうね、
例えば障害者の方ってリーダーの読み上げみたいなの使ってたりするんですけど、
そういうところの機能をより便利にしていくとか、
これは多分プロダクト系の方の人がよっぽど詳しいとは思うんですけれど、
そこにやっぱりプロダクトの開発の中で、
どうしてもそこに今潤沢なリソースは割けないってことはまだまだいっぱいあるけど、
でもそういうものにも一定の投資を将来はしていけるようになったらいいなっていうのはありますね。
確かにそういう話。
プロダクト界だと、
プリーとか会計のプリーさんとか、
あとブログのノートさんとか、
結構そういうところってアクセシビティの社内でプロジェクトあったりとか、
すごい詳しい人がいたりするんですけど、
そういうところの発信とかもいろいろ知見が共有されてきてるので、
その辺も自分がプロダクトチームでもきっとここにパッションある人って絶対いるはずなので、
そこに投資できる余裕がどこかで作っていってやれるといいなと思います。
なるほど。
お話を動かして思ったのは、
改めてうちの授業、10Xの授業自体が、
やっぱりそういう世の中の多様性のある人たちに使っていただくっていうことで、
初めて価値を作っていくものなので、
やっぱりその授業として伸ばしていく方向性と、
会社としてそういう多様性のある人材を確保して、
そういうさっき話したバイアスを取り除いて、
さまざまな角度から、
そういう我々の授業とかプロダクトとかを検証してみていくみたいな、
いろんなメガネを持ってることっていうのが、
まさにその授業価値を広げることそのものと直結してるんで、
自然体でそういう議論がなされるんだろうなっていうのはすごい感じたので、
改めてやっぱり授業との親和性、
ダイバーシティの親和性みたいなのはあるなって、
TXのバイアス比較的それが距離感近いんだなっていうのが、
よく理解できました。
ありがとうございます。
多様性とスタートアップの成長
ということで、
ちょっといろいろお伺いしてきたんで、
事前の打ち合わせ通りにここから、
打ち合わせ通りに言う人。
私が逆に聞きたいことみたいな。
逆に質問を受けるタイムに行きましょうか。
いいですか。ちょうど。
もしもさっきの経営方針みたいなところにどう反映していくかみたいなところの、
むしろ山田さんのアイディアを聞きたいみたいなところではあるんですけど、
私はむしろTX入る前とかって、
割とゴリゴリしたロジカルな感じの会社だと思ったんで、
だいぶ昔ですけど、
あんまり最初にむしろやろうっていいから、
ダイバーシティとかってどう考えたらいいのって、
言われたときめっちゃ意外で、そんな考えてるんだみたいに思ったんですけど、
CFOしてるんでというか、
そういう企業価値、特にスタートアップにとっての企業価値みたいな中で、
山田さんとしてはこういう財務価値ではないところだと思うんですけど、
こういう現代とか、もうちょっと広義で言うとESGとか、
みたいな流れってフワッとしてますけど、
どう捉えてますか。
でもやっぱり僕も最初、このDIの文脈で、
それをリーチャーさんとか山本さんと話し始めたときに、
すごいいいなと思ったし、やるべきだと思った。
その理由は結構人材の多様性のところが大きくて、
結局企業価値を一番スタートアップで作り出すドライバーって、
人材じゃないですか。
正直他に何もアセットないとこからスタートするので、
やっぱり人材こそがスタートアップの将来の企業価値の源泉っていうのは、
これは多分結構揺るぎない事実である中で、
じゃあその人材って対応であったほうがいいのか、そうじゃないのか、
みたいな議論が次来て、
これは僕の裸でしかないんですけど、
やっぱり、
逆に僕このスタートアップ業界来るまでって、
比較的同質的な人が多い業界、
商社いたりとか、プロフェッショナルファームいたりとかしたので、
やっぱり多様性のある人材、
スタートアップ来ると急にいろんな人材がいるみたいな世界になるじゃないですか。
っていうので結構、
ある種僕の中で多様な人材がいることって、
やっぱりすごく事業の可能性とか、
さっきまさに目線を広げるっていう感覚を感じたので、
やっぱりスタートアップこそ、
やっぱりこれからいろんな可能性とか、
新しい事業の機会にトライしていくっていう、
やっぱり性質上、
むしろやっぱりその多様性を持ってたほうが、
いろんなチャンスに築けるみたいな意味で、
多分すごい幸せでいいんだろうなって思ったって感じで。
だから逆に裏返すと、結構エスタブレストでも、
この事業領域でこういうことやっていくって、
すごいカチッと固めている会社にとっては、
多分そこまで自然な多様性って必要とされないと思ったんで、
そういう意味ではTXの今の事業フェーズとか、
事業モデルと考えたら、
人材価値を最大化するためにも、
多様性あったほうがいいだろうなっていうのが、
最初のきっかけという形なので、
そこがきっかけですという感じですかね。
はい。
なるほど、なるほど。
確か当時、
うちの投資家でもあるアンリーも結構こういう活動を確か、
そうですね。
始めてましたよね。
今って徐々に投資家視点でESGだったりとか、
こういう人的資本だったりとかみたいな、
見るようになっているよみたいな流れっていうのは、
世の中では言われていたりしますけど、
山田さんは投資家とか市場と対話するみたいな中で、
何か変化感じることってあるんですか。
ただやっぱりフェーズ的に言うと、
やっぱり僕らのまだフェーズ、
要は本当に上場寸前とか、
もう上場している企業とか、
こういう人たちってやっぱりかなり開示義務とかもあったりとか、
特に上場後の期間投資家とかって今すごくESGスコアとか、
DI取り組みがどれくらいできているかとか、
そもそもそれ自体が株価にインパクトを与えますみたいな感じなので、
そのフェーズになってくると多分すごく意識されるんだと思うんですけど、
やっぱり我々まだまだ上場まで距離あるので、
正直言うとまだそこまで外部に対して説明できるぐらいの、
ものを整えなさいみたいなプレッシャーはあまりないんですね。
それは投資家からも含めて。
なので、どちらかというと投資家目線とかっていうよりは、
純粋に企業の成長にとって必要なDI施策とかESG施策を先取ってやるみたいな感覚なので、
あんまり投資家から言われてやってるっていうよりは、
どちらかというと自発的にやってるみたいな感覚が近いフェーズかなっていうイメージですかね。
なるほど。
私は割と小さい時からこういうことをやっておくのが大事なんじゃないかみたいなのは、
当時そのポリシー作ってた頃で言うと、
より個人的な思いみたいなので結構デカかったんですけど、
でも当時から比べたら今って5倍ぐらいの規模?
100人超えてみたいになってきたわけですけど、
山田さんは10Xの初期にこういうとこはやっといてよかったなとか、
大きくなってから思うと思ってあります。
でも本当そうさっきのポリシーがちゃんとあるっていうのと、
それがちゃんと事業価値にひも付いているっていう部分っていうのがやっぱり大きいなと思っていて、
まずポリシーがすごく変わったっていうのは、
私もよく言ってるんですけど、
PE時代に一番経験したのは、
D&Iの意義とカルチャー
カルチャーって後からひっくり返すのマジで大変っていう、
これに尽きる、染み付いちゃった。
僕が通してた企業とかって50年とか60年ぐらいの創業を経ってる企業が多かったんで、
論理的には絶対こうすべきなんだけど、
もうみんな慣れちゃってます、このカルチャーを変えるのは、
やっぱり社長とか入れ替えても変わらない。
それは染み付いちゃってるものだし、
あともう1つあったのはやっぱりステークホルダーがそういうふうに見てくるんですよね、その企業。
なので社内でどんなに頑張ってカルチャーこうすべきだとかって言っても、
いや、御社ってこういう感じですよね、とか取引先とかが。
もしくはそういうもう小習慣が入り込んじゃってるんで、
本当に外科手術むちゃくちゃやりまくるみたいな感じじゃないとカルチャー変わらないっていうのを経験したんで、
なのでそろそろTX入るDay1から、
とにかくカルチャーは絶対大事だと思うし、
バリューとかちゃんと浸透させるべきだし、
むしろ創業者の山本さんとか石川さんとかがやっぱりそういうことを大事にしていた会社なんで、
僕は安心してジョインできたみたいなのはあって。
っていう中で、
いや結構このダイバーシティとかの文脈、DIの文脈とかも、
かなりカルチャーっぽいとこがあるなっていう印象がありましたね。
なのでやっぱりその最初の段階でどういう感覚で一つ一つの制度を決めていったかとか、
そういう中でどういうそれに共感している人材をちゃんと集めていけたかみたいなところって、
小さい頃にやっとかないと、
なんか後から100人200人になりました、
じゃあ今日から急にDIですみたいなことを言っても、
多分ついてこない人は絶対いるし、
やっぱりその心の底とか、
日々の行動レベルからちゃんとそうできているかっていうと、
なかなか難しいと思うんで、
結構もうほぼカルチャー作りとニュアリーイコールみたいな感覚はあって、
非財務価値の計測と投資
正直ながら当時そこまでの感覚あったかって全然ないんですけど、
いや本当だがさっきのことですけど、
リッチャーさんにやっといていただいてありがたかったなって。
いやいやいや。
ありがとうございます。
いやなんか当時そこまで想定してたかと言ったら、
自分も別にしてたわけじゃないんですけど、
でも山本さんが何か言ってたことはすごいわかりますね。
カルチャーってやっぱり絵に描いたからどうにかなるものじゃないというか、
後からこのカルチャーにうちはしましょうとか言ったってそんな変わんないよなっていう、
本当に染み付いているものだし、
当たり前すぎて気づかないけど、
でもこの組織の当たり前は他の組織の当たり前ではないみたいなところですよね。
本当にそうですね。
なのでそこも大事だし、
あともう1個さっき話した事業価値に紐づいているっていうのは、
とはいえどんなにきれいですごく完璧なDEIのポリシーとかを作ってやったところで、
結構そこに対してやっぱり投資はしていかなきゃいけないじゃないですか、
会社として。
まさにそのDEIの取り組みに対して時間を使うとか、
さっきのいろんなセッションやっていくとかっていうのはあると思うんで、
じゃあその投資をやっぱりするだけの理由を常に会社として用意し続けられるかっていうのは大事で、
特にやっぱりスタートアップって生き死にの中で戦ってるので、
絶対出てくるのはそんな中で余裕ないのに、
そういうことに中長期の視点で時間使ってるとか、
コスト使って余裕あるのっていうのは絶対出てくるんで、
やっぱりでもこの台場市で継続投資できないといけないものなので、
そういう意味で言うとやっぱり一定、
目の前とか少し先の事業価値に紐づいたDEI取り組みじゃないと、
やっぱりそこに優先してリソースが割けないっていうことが起こるので、
そこが結構近しいちしてるっていうのは大事だし、
まさに今りっとさんがやろうとされてる警報室の中で、
DEIをどう組み込むかみたいなのをしっかり作っていくっていうのは、
やっぱりそこをより強固にして、正しいDEIの領域、
事業価値につながる領域にきちっと投資をしていく。
そうすると多分よりそこのサイクルが強固になると思うので、
結局事業に紐づかないDEIポリシーとかは、
やっぱりよほど利益が出まくってて余裕ある会社だったら別だと思うんですけど、
そうじゃない限りはあんまり育っていかないだろうなっていう感覚は、
どちらかというとこれは財務視点でありますね。
なるほど、なるほど。
そうですね、確かにポリシー作った時、
約束とか目標をその時に入れたわけじゃないんで、
当時考えたことって、
完璧じゃなきゃ外に出せないみたいなのが違うなと思っていて、
ブランド価値の計測と投資
今ってやっぱり上場企業だと、
特にダイバーシティレポートとかESGレポートとか、
開示しろみたいな圧力がどんどんかかるじゃないですか。
開示させて変化を起こそうっていうのが、
資本市場からのメッセージだからそうなると思うんですけど、
でも私は完璧じゃなきゃ言えないってことはないと思っていて、
さっき言ってたスタートアップだから優先しなきゃいけないことっていうのがいっぱいあって、
今できないことっていうのがいっぱいあるけど、
でも例えば経営者がその思いを持ってるか否かっていうのは全然話が違うと思っていて、
それでいいと思ってるか、
その先で何を作りたいと思ってるかっていうのはやっぱり伝える努力はしなきゃいけないと思っていて、
その一つがやっぱり発信であり、
ヤムティはよくブログとか書く人ですけど、
その思いを伝えることの一つの手段がポリシーかなと思ったんですよね。
なので改めて確かに当時結構怖かったんですけど、
何も宣言だけするっていうのは結構怖さはあるところだと思うんですけど、
その後でも結構ディアンダイポリシー開示するスタートアップとか増えたかなと思ったので、
そこは結構ポジティブな流れだったのかなと思っています。
素晴らしいですね。
ちなみにもう一個山田さんに聞きたいところがあったんですけど、
さっき言ってた財務システムみたいなところで考えると、
ちょっとこれDIだけじゃなくて、
私がやっているところってPRとかブランドとかみたいな、
またすごい難しいジャンルだと思うんですけど、
私は何でしょうね、そんなに数字得意系じゃないので、
TenXのブランドとかって一定やっぱり世の中がTenXに期待してくれているとか、
採用候補者の方がTenXを見ているみたいなものって結構あると思うんですけど、
こういうブランドとかあとは人的資本みたいなものとかって、
財務支店から見るとどうやって計測していくべきなんですかね。
そうですね。その話をよくするので、非財務価値とかっていうやり方すると思うんですよね。
何が非財務かっていうと、結局財務諸表に乗らない価値、
財務諸表に乗る価値と乗らない価値何かっていうと、
会計的にバランスシートって言われるものの資産側に乗っているもの、
例えば工場を建てます、その投資したのとかってバランスシートにバチンと乗ったりとか、
あと在庫、じゃあスーパーでも乗りますみたいなときに仕入れた在庫とかもバランスシートにバーンって乗ってます。
それが将来売れれば、もしくは工場を稼働して何か生産すれば、
その利益とか売上を生むっていうものなので、資産としてちゃんと計上をしますっていう話なんですよね。
ただやっぱりブランドの投資とかカルチャーへの投資とか、
そういうダイバーシティの取り組みの投資とかってやっぱり目に見える価値がないし、
それが将来どういう価値を生むのかってなかなか定式化しづらいので、
バランスシートに乗ってないから非財務価値っていうやり方をします。
ただ実は結構ヒントがあって、
これ結構PEファンとかがよくMAでいろんな会社買収するって出てくる議論なんですけど、
PPAっていうのがあるんですよ。
非財務価値の可視化
これ何かっていうとPurchase Price Allocationって言われてて、
要は会社の価値、財務指標上は10億円しかないんだけど、
100億円でこの会社ってすごいブランドもあるし買収しますみたいなときに、
その10億円と100億円の差額の90億円を、よく言われるのがのれんみたいな感じで、
とにかく高かった部分を認識しますみたいなことをやるんですけど、
でもそのときに一応会計上のルールがあって、
その90億をできる限り説明しましょうみたいなのをやるんですよ。
それがPPA。
じゃあ例えばブランド価値ってないんだっけとか、
あと顧客資産の価値がこの会社って持ってないんだっけとか、
何か特殊な技術とかノウハウがあれば、
そういうものがどれぐらいの価値があるんだっけみたいなのを、
実は一個一個会計師と一緒に計算していくんですね。
まさにブランドもブランドがあることによって、
例えばブランドのない企業と比べたときに、
これぐらい売上とか利益が伸びるポテンシャルがあるから、
じゃあこれって将来的にこれぐらいの価値を生むだろうから、
それを逆算すると今、資産価値ってこれぐらいあるよねみたいなことを、
ちゃんと将来価値からの逆算で、
いわゆるディスカウントキャッシュフローみたいな形で積み上げて、
資産価値として計上していくっていうことをやるので、
なかなかその正しさって証明するのが難しいし、
ある種、それっていくらでもロジック作れちゃうねみたいになるんで、
あんまり意識的にやられると難しいんで、
今のところその会計上、
通常のケースでそういうものを資産計上するっていうのはやらないんですけど、
M&Aみたいなタイミングだと一定もうやられてる事例はあるので、
そこが参考になっていくし、
それってこなれてくると多分、
例えばブランドってこういうふうに価値認識するべきだねとか、
人的資産ってこういうふうに価値認識できるよねみたいなのが出てくると、
最後財務会計は乗ってくるからですけど、
少なくとも管理会計ではこういうふうに資産として認識できるよねみたいなのが出てくるんで、
徐々に今いろんなものを可視化していくっていう、
開示していく流れができてるんで、
そういうところからちゃんと価値として定識ができるのが出てくると、
より明確に客観的に認識できるようになってくるんじゃないかなっていう感覚が持ってますね。
それめちゃくちゃ面白いですね。
確かに費用価値って何でしょうね。
株価とかって多分ブランドとかも含んでるじゃないですか。
そうですね、まさにです。
確かに。
よく広報会では、何でしょうね、
どうやって広報の効果を計測するか問題っていうのが永遠のテーマなんですけど、
株価って一定そういうレピテーションみたいなものを含んではいるけど、
それ以外のファクターが多すぎるから株価で結論を出すっていうのは難しいと思うんですけど、
ずっと思ってるのは、
現代のテクノロジー上でなかなか計測できないだけであって、
でも結構やっぱり空気みたいなものとか機体みたいなものとかあって、
10年後ぐらいになったら、
AIが何かを計測してくれるようになったら、
もうちょっとそこが分かりやすくなるんじゃないかと思ってるわけですけど、
期待したいです。
そうですね、あと結構大事なのは、
正確に測ることも大事なんですけど、
測ろうとすることが大事だと思っていて、
つまりそれってどういう、
測ろうとすると、
どこを通してインパクト出るのみたいなのを考えるじゃないですか。
例えばブランド価値があることによって、
そのブランドを誰が感じてくれて、
その結果としてその人が何にお金を払ってくれるんだっけ。
だからそれって最終的にブランド価値がある種利益につながるって話なので、
結構この経路を考えるってすごい大事。
つまり誰にどういう影響を与えてそれが返ってくるって考えるじゃないですか。
なのでそれを考えることで、
だからこういう人にとってこういう価値のあるブランドを作れれば、
それって企業価値につながるよねっていう。
インパクトは不確実だけど、
少なくともどういうとこに何をすればいいのかっていうのが議論が生まれるので、
そうすると本当に会社として伸ばすべき、
ブランド価値とか人的指標の方向性っていうのが見えてきて、
多分それって別に会社によって違うと思うんですよ。
絶対どこに透過するかっていうのは。
なので僕はすごい、
うちの会社の中でもいろんなRIのプロジェクトをやってると思うんですけど、
やっぱりその可視化をしようとすること自体にすごい価値があるっていうふうに思ってますね。
確かに、この話はすごい聞けてよかった。
確かにブランド単純に上げようって言っても、
東京駅に広告出すのと、
那覇空港に広告出すのと全然違いますもんね。
まさにそうです。
ありがとうございます。
このヒントも確かに、
何でしょうね、
RIすぐ出ない取り組みをよくやってるぜとしては、
RIってめっちゃ聞くとちょっと心が、
ちょっと打ってる感じ。
またRIかみたいになるんですけど、
その取り組み自体が大事という、
エールをもらった気持ちになりました。
外してなんぼだと思って、
どんどんスタンスとって可視化していくというか、
伝えていくのが大事だと思うんですね。
ありがとうございます。
かなり時間もいい感じになってきたので。
すいません。
最後せっかくなので、
リッチャーさんの方からメッセージというか、
今後テイクスとして、
この辺りどうしていきたいかみたいな辺りも含め、
一言メッセージをいただいて紹介させてもらっていいですか。
ありがとうございます。
そうですね。
私がちょっと今日こんな時間、
山戸の部屋持ち込みをお願いしたのも、
テイクスを外から見た時に、
皆さんがどう思われてるかっていうのは、
まだ人によっても違うと思うんですけど、
こういう現代の取り組みとかもそうですし、
今議論してたような、
非財務的なところっていうのも、
すごく価値を感じているし、
それをちゃんとやっていこう、
一定の投資をしていこうって思っている会社だなと思っていて、
Web 2.0のネットコミュニティでの多様性とインクルージョンの促進
それがすごく面白いなと思うんですよね。
ある意味2Bで地味な事業ではあるんですけれど、
やっぱそれって中長期で、
事業を伸ばしていくぞっていう意思だったりとか、
日本中広く招く人たちに使ってもらえるような、
プロダクトを提供しなきゃならない、
みたいな、
すごい使命だなと思っていて、
その使命感がみんなぶれないのが、
すごく面白いカルチャーだなと思っているので、
何でしょうね、
テイクスの現代初め、
こういうところに、
どういう思いでやってるのかみたいな話が、
今日できたらなと思っていたので、
その辺が伝わると嬉しいです。
あとこの辺ディスカッションしたいとか、
何でしょうね、
私もすごいいろんな会社のケースとか、
ぜひ聞いてみたいな、
特にもうちょっと後のステージの会社とか、
思っているので、
今日の話で面白いなって思った方は、
ぜひご連絡いただけると嬉しいです。
ディスカッションさせてください。
ありがとうございます。
では、エンディングに行きます。
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またツイッターで、
Xですね、
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ツイートはツイートのほうだな、
ツイートのほうでお願いいたします。
あと10XFMは採用をさまざまなソフトで、
メンバー募集をしていますので、
もし今回10Xに興味を持ったとか、
カチュラに話を聞いてみたいとか思われましたら、
番組概要欄にある採用情報、
もしくは10Xホームページのリクルートから、
応募をお待ちしています。
エンディング
最後にSpotifyとかApple Podcastなど、
大きなPodcastアプリで番組のフォローを忘れなく、
最新エピソード配信時にお知らせが届いたり、
過去エピソードの再生と未再生が、
一目でわかるように大変便利です。
ということで、
今回のお相手は、
りっちゃさんとヤマダでした。
それではまた次回。ありがとうございました。
ありがとうございました。
