親方の役割が「教える」から「お題を出す」へ
倉抜です。 中山です。
ザッソウラジオは倉抜とがくちょこと中山さんで、僕たちの知り合いをゲストにお呼びして、
雑な相談のザッソウをしながら、威力をしゃべりしていくボットキャストです。
本日はパーソナリティだけでお送りする二人ザッソウです。よろしくお願いします。
お願いします。
なんとなく収録久しぶりの二人会になり、
なんかお互い日々忙しく過ごして、
ザッソウラジオで話せるネタないんじゃないかというのをさっき楽屋で話して。
僕もね、最近昔やったみたいなソニックワーデンの近況をがくちょと共有するっていうのを
ちょっと久しぶりにしようかなと思いつつ、
なんでこれそんなパッと出てこなかったんだろうなと思ったら、
最近の育成の話をできたらなと思ったんですけど、
僕自身が直接育成してないのが結構大きいんですよね。
面倒見てくれる親方がいてとか、人事の人たちがいてみたいなので、
一時情報じゃなく、その人たち通じて、
若い人たち今こんな感じですよみたいなのがきて、
なるほど、だったらこうだねとかだねとかって話をすることが多いので、
全然僕の中に記憶に残っていかない。
舞台のエピソードとしてね、印象に残るやつだと。
ビジュアルとともにやるやつ。
体験がない。
ちょっと体験ないと記憶残んないですね。
そうですね、それはありますね。
だから、自分で直接やってる仕事もあるんですよ。
最近だとAIが出てきたので、
AI使うと今までは人に頼まないとできなかったことが自分でできるから、
自分でやったりするのは、当然自分でやってるので記憶残るんだけど、
人の相談載ってるだけだとマジで記憶残んないから、
1日の半分以上が人の相談載ってるみたいな生活になると、
これもう僕、記憶ない人間になってしまう。
よくないのか、しょうがないのか。
ちなみにじゃあ、
プラヌキさんが親方を育成しているプログラム主催者。
2.0ですね。
見るとしたらどうですか?
2.0をやってるってことですよね。
2.0をやってるってことは3.0です。
コーチのコーチみたいなことですよね。
そうですね。
今はどんな感じになったのかっていうと、
親方が5人で、
もうすぐもう1人、もう6人目が誕生するかみたいな感じになっていて、
親方に3人ついてるのか4人ついてるのか、
3,4人くらいついてるんですね。
親方の弟子で若い人たちがいて、
今まではベテランの人たちは親方の弟子とは別のところに行って、
セルフマネジメントなんでそれぞれでっていう風にしてたんですけど、
それぞれでとはいえ、
以前は僕がベテランの人たちと話しながら、
年に1回ぐらいは擦り合わせしてみたいなことをしてたんですけど、
さすがにそれももう目に行き届かなくなるなっていうのがあって、
親方と役員等とかっていう一定マネジメントをお願いできる人たちに、
2人1組ずつになってもらって、
弟子も見るしベテランの人たちも見るっていう風に、
今5連ぐらいちっちゃな会社があるみたいな感じに、
ちょっと分けたみたいな感じにしていて、
その5連あるので、
その連ごとに2人、親方と役員の組み合わせとか、
親方2人の組み合わせとか、
そういう組み合わせで見てくれるマネージャー相当の人たちと、
コミュニケーションとってやっていて、
僕はその人たちと月に1回は見てくれてる人たち、
普通の会社で言うマネージャーですね、
普通の会社で言うマネージャーの人たちと月に1回は振り返りをして、
見てくれてる人たちがどんな状況なのかみたいな、
っていう話をするっていうのをやってるのと、
各所で親方とかマネージャー的な人たちが集まって、
お互いの情報共有したりだとか、
ノウハウ共有したりとかってするのをやってるみたいな、
そんな感じ。
ちょっとスタンスが変わったのは、
これまでは親方と弟子だけを見てたので、
かつ弟子たちもまだ入って1年2年とかだと、
本当に教えることの方が多かったんですね。
今も入社して1年目とか2年目とかは教えることが多いので、
本当青足で言う指導者と選手みたいな関係のところが、
だんだん3年、4年、5年目ぐらいになってきたんですね。
一番上の先輩が。
5年目ぐらいになった。
今一期生が5年生になってるんですね。
5年生とベテランとになってきたら、
もうだいぶ差がなくなってきて近くなってきている。
でも仕事もできるようになってきてるってなったら、
一個一個指導するっていうよりは、
どんな仕事をアサインするか、
どんなお客さんにどういうテーマで仕事を渡すかみたいな。
なので、親方たちの仕事が、
毎回ベテランとか先輩になってきた相手には、
直接指導するというよりは、
どう機会を作る、お題を作るかに近づける。
お題渡すかみたいな。
お題渡すっていうことをできるように、
親方たちにしていくのが僕が今やってることなので。
もう一段メタなお題ですね。
で、難しいのはそこのシフトをしてもらうのに、
今までは親方と同じ案件で、
仕事のやり方をつぶさに見て、フィードバックして、
お客さんのやり方はこの方がよかったねとか、
仮説の仕方はこういう風にしようねみたいな指導をしてたのが、
指導を直接するんじゃなくて、
こういう案件チャレンジしたらっていうことを親方は弟子に渡すとか、
弟子が新しいチャレンジするときに、
こういうテーマを持ってやりましょうみたいなことをして、
見守るみたいな感じに変わるので、
そこは親方たちもやっぱりスタンスが変わるじゃないですか。
だから難しいなみたいなところがあるし、
それをやるんだよっていうことを伝える僕も難しい。
それはまさにチームビルディングプログラムでいうと、
2.0を作って提供するっていうのが倉康さんがやってる。
そうですね。
お題出せる人にならなきゃいけないなみたいな。
お題設計アプローチとは。
なのでほっとくとありがちなのが、
仕事できるようになってきたので、
若い人が仕事できるようになってきたら、
もっと仕事やれますみたいになって、
じゃあ新しい案件が来たから、
案件に入ろうみたいな感じになって、
成立しちゃう時があるんですよ。
それはそれでいいのかって言ったら、
いいと言えばいいですよ。
本人にとっては仕事があるし、
会社としてはそれでお客さん喜んでもらえるし、
いいんだけど、
でも果たしてそれで本当に、
その人が取り組むことの意義があるのかとか、
それをやったことによって取れ高なんかあるかみたいな、
狙い持ってアサインしてるかっていうと、
そんなあんまりないですね。
ほっとくとね。
ただ仕事やってるっていう。
ただ仕事やってるみたいな感じになっちゃう。
でも実は仕事のアサインすら、
本当は意図があるし、
意図を込められるし、
その意図をちゃんと入る人も理解してたら、
何だろうな、
それこそ合わせてコンバートしたら、
コンバートした後、
お前はこのポジションでこれだっつって入ってたら、
なんでこうなんだみたいなことを自分で理解していくみたいな。
なんか来たからそのポジションでやってますだと、
成長が、
成長の取れ高の機会がそんなに、
奇跡的にあったらあるんですけど、
ほっといたら本当にただ、
できることを繰り返してるになっちゃう。
っていうのが、
お題出すにも意図があるんだよなみたいな。
その案件をやったことにより、
どう最近って聞くと、
なんかこういうことがあって、
こういうふうに考えて、
こういうふうにやったらこうなってみたいな、
こういう学びがありましたっていうのが、
こっち側が出したテーマ、
ちゃんと学んでるなみたいな。
そうですね。
成立してる状態ですよね。
そう。
でも、
できる仕事をできることで渡してるだけだと、
まあまあできますよみたいな。
こなしてますみたいな。
順調にこなしてますみたいになる。
だからそこはちゃんと言語的に、
型なり、
制約条件として提示をした方が良い相手なのか、
しなくても大丈夫なのか、
みたいなので使い分けいる。
そうですね。
そうですね。
制約条件とかが必要なんだなっていうのが、
普通に考えてるとそんな考えないっていうか、
考えられないですよね。
なのでそこはちょっと変わってきたなっていう感じ。
なるほど。
サブ親方を置く理由と育成の仕組み
親方とうらのきさんがやり取りをするときは、
1対1かけるNかける5なのか、
5人みんな集まってるところで話をする?
1対1ですね。
1対1でサブ親方みたいな人と、
2人で見てもらってるので、
2人1組で話をしてる。
じゃあ3人で話するってこと?
そうですそうです。
ちなみにその2人組にした思考プロセスはどんな感じですか?
親方の数を増やしたいなっていうのがもともとあって、
親方っていきなり慣れるのかみたいなことを考えるときに、
1人目2人目ぐらいの親方は前例がなさすぎるので、
僕と一緒にどちらかというと試行錯誤して、
親方の型を探してもらったという感じですね。
3人目4人目ぐらいになってきたときに、
型がある程度できてきたので、
型を僕がまた1人1人に伝えていくっていうのも大変すぎるし、
新しい型を見つかってもしょうがないので、
もうすでにいる親方の先輩と一緒に働いてもらって、
そうすると感覚が、暗黙値が結構共有されるので、
そこから親方になっていくみたいな。
キングダムでいう1回副将軍になってから将軍になるみたいな。
将軍は横で仕事してみないと将軍の景色見えない。
親方と同じしざで仕事できることをやってみるみたいな。
でもいきなり親方になってみてからうまくいかないと事故が起きちゃうので、
なので今サブ親方という形で親方と一緒に弟子たちを見てるし、
あともう1個理由は、親方1人に弟子が3人とか4人とかなってきて、
だんだん弟子が成長していくので、成長していくと、
若いうちは入社してすぐは親方が持ってる案件を手伝うっていうのをやってるんですけど、
渡せる仕事が足んなくなるんですよ。
そうなるとむしろ親方が忙しくなりすぎちゃうってことですね。
弟子の仕事を増やすためには親方の仕事を増やさないと、
弟子がお腹空かせ、成長期の子供みたいなもんなんで、
めっちゃ食べると、めっちゃ食べるんで、
鳥のひなが口開けて待ってるみたいなやつ。
そう、でも言ってもまだお客さんに1人で立たせることではないっていうことなのに、
誰かが責任者になって仕事を渡していかなきゃいけないんだけど、
まあまあ体でかくなってるやつらはいっぱい食うんで、
それ食わせるために親方の仕事だけだとしんどいってなってくるので、
なのでサブ親方がついて、
そうするとサブ親方の案件も仕事として渡せるようになるっていう風になってくるので、
その2つですね、いずれ親方に慣れるというか期待がある方と、
その弟子の成長に合わせて見れる仕事の数を増やすっていう。
あと2人組にするとそこの親方の方も言語化をする機会みたいなのが発生しやすくなりますね。
そうですね。
なんでこの時こういう振る舞いをしたんですかみたいな、これはえっとみたいな。
2人組にするのは、僕も最近別のところでやってる、
コミュニティマネージャーをやる体制を考えるみたいなことをやってた時に、
やっぱこれ2人組でやった方が学びが進みやすいなって、
2人体制でやりましょうっていう話をちょうどしてたところだったんで、
めっちゃよくわかるな。
序列型とフラットなペアマネジメント
その時に僕らの場合は親方がいて、サブ親方が学ぶ立場として入っているっていう形にしてるので、
ある意味序列はあるんですよね。
はいはいはい。
そこがそうあった方がいいのか、コミュニティマネージャーさんは序列なく、
ペアで。
マネジメントもそうなんですよ。
2種類どっちがいいとかじゃなくて、いわゆるペアマネジメントみたいな。
2人でマネージャーするみたいなのも、
よく最近マネージャーとか管理職の仕事が多すぎるんで、
1人じゃやりきれない、カバーしきれないから、2人でマネジメントしましょうみたいな。
ピープルマネジメント得意な人とプロジェクトマネジメント得意な人が組み合って、
1つの部署を見るみたいなこととかっていう話もあるので、
それはそれで機能するかもなと思いつつ、
僕らはどっちかというと、明確に親方とサブは別だし、
最終責任を持つのはまず親方ですよって話にしてるから。
サブの人は親方見習いっていう位置付けですね。
そうですね。
別にそれでサブの人が責任感感じないかっていうとそんなことはなく、
しっかり感じつつはやってくれるんだけど、
とはいえ、最後の最後誰と話をしなきゃいけないのかみたいなのを
明示してるやり方をしてるんですけど、
どっちなんだろう、どっちが良い悪いもないけどどうなんでしょうねっていう。
序列があるのとフラットなのと。
どっちも多分あって良さそうですね。
例えばフラットの場合は、
それこそ最初のくらぬきさんと親方でやってた型を、
まず型をちょっと言語化してみよっかみたいなやり取りをする時とかは、
フラットとかでも良さそう。
序列があっても良さそう。
あとは、いわゆるチーム。
チームとして、その二人がチームとして、
お互いの凸凹が違うから、
お互いの強みを生かした形で仕事を進め、
安くするためにはフラット。
でもただフラットだけどチームとは何かっていうのは
ちゃんと分かった二人でやる必要がある。
そうね。
僕はあえてちゃんと、
偉い偉くないじゃないですけど、
最後決める人を置いたっていう。
フラットにしちゃうと、
これよっぽどお互い遠慮なく、
お互いに決められる立場同士じゃないと。
まず遠慮があるじゃないですか。
遠慮が絶対発生するなっていうと、
責任を二人で取りましょうってことになると、
思い切った決断をした時に、
相手側に対してごめんごめんってなるっていうか、
っていうのが発生しそうだなっていう。
なので、フラットの時、
どっちがソースなのかっていう視点やっぱ大事だなっていう気がする。
序列っていう形にすると、
どっちがなのかより分かりやすくはあるけれども、
フラットの時にこのプロジェクトのソースは、
こっちですとかそっちですみたいなのが、
はっきりしてると最終的にはソースが決めるじゃないですか。
それかな。
ソースはソースなんだけど、
これでも何を持って責任なのか、
責任とは何かみたいなところだけど、
なんか責任者みたいなのは、
責任者は2人だと、
責任が曖昧になりますよね。
曖昧で、
いいこともあるんだけど、
やっぱちょっと変わったことの決断、
しにくくなるんじゃないかなって感じがするっていうか。
はいはいはい。
自分のやつを押し通して相手に、
いまずい感じになるのも嫌だなとか思い始めたりとかしそうですよね。
失敗するかもしれない選択をする時に、
自分が責任者だとしたら、
自分が責任取ればいいかってなりそうですね。
その責任取るとは何かだけど、
最後失敗したって思うのか、
何とかしなきゃいけないってなるのか、
っていうのも、
自分で追えばいいやと思って決めれるところがあるけど、
相手側も納得してもらって、
例えば採用で、
この人本当に採用するのかどうかみたいな。
何か光るものを感じるけど、
普通に考えたら採用できないみたいな。
でもこれ2人で決めてってなったら、
本当に行きますか?みたいなのになるし、
でもこうだこうだって説明しきって、
もう1人の方もそれで納得したとはいえ、
納得してるからいいじゃんっていうところもある。
納得したっていう少なくとも形になってるなら、
そりゃそれでいいでしょっていうのもあるんだけど、
めちゃくちゃ説得して納得して通した側からすると、
それでうまくいかなかったときに、
ごめんなって気持ちやっぱりなっちゃうっていう。
チームの責任とチームアビリティ
この辺はあれじゃないですかね。
まず僕が考えるところのチームっていう状態。
チームっていう状態で判断したことであれば、
2人でも3人でもみんな自分に責任があると思える状態である。
誰かに責任があるとかじゃない。
誰かが意見を押し通したとかいうことでもない。
なので責任の概念はチームで責任みたいな、
そういう感じがしっくりきます。
あとはこの人採用しようかどうかみたいなのって、
チームにならなければできない仕事ではないという見方ができるなと思って、
別に1人で決めようと思えば決められるか。
チームにならなくてもいいやつを複数人でやると、
チーム化しにくいっていう。
ちょうど昨日、あきらがですね、
チームビルディングの相方のあきらがノートの記事で、
チームアビリティっていう概念を思いついたっていう話をしてて。
平たく言うと、やろうとしてる仕事があって、
それをソロでやるのか、グループとしてやるのか、
チームとしてやるのかを、
多分適切に自分たちで選んで進められるような関係性がある状態。
それをチームアビリティと呼ぶのはどうかっていう話を、
ちょうどし始めたところでいいかもっていうやり取りをしてたんですけど、
そのためにやっぱ少なくとも、
グループで働くとチームで働くの違いっていうのが分かる状態でなければならず。
チームにならないとできないことじゃないとチームになる必要ないよね。
まあまあ必要なんだよね。
そこも分かっており、ちゃんと使い分けができ、
みたいなことをちょうど考えてたところなんで、
今の話をしてみたんですけど。
そうですね。チームじゃないとできないこと。
チームじゃないとできないことっていうのがなんだろうな。
なんかさっきの、いわゆるマネージャー・サブマネージャー、
親方・サブ親方、親方見習いの人たち、
業務量としても一人だとちょっと抱えきれなくなったから、
二人でやると良いみたいなやつで、
チームにならないとできない仕事があるっていう感じがしたんですよね。
採用、この人取るか取らないかは、
取りたいって言ったその一人の人、
二人で決めてって言う方が難易度が高くなるっていう。
一人でできちゃうことだからみたいな。
二人でやるの逆にむずい。
チームでやる仕事でも個人の意思決定はあるが、
それはどう言うんだろう。
多分、ゆだねますっていう感覚に慣れている。
この件についてはあの人に、
この仕事をやる、決める的強みがあるから、
ここはもうあの人にゆだねよう。
結果がどうなろうとも、その結果はこっち側としても受け入れようみたいな。
そういう感覚に慣れているのがチームの状態。
ゆだねるっていうのが大事ですね。
そうですね。ゆだねます、支えますの関係。
で、何だよみたいな。
ゆだねると任せるの違いだと僕が思っているのは、
ゆだねたやつは結果がどうなっても、
あの人がベストを尽くしてこうなったらしょうがないかって思えるのがゆだねている状態で、
任せてるのは、ちゃんと結果出してもらわないと困るんですけどってなるのが、
ゆだねられていない状態なので、そんな感じですかね。
でも序列があってもゆだねるっていうことは可能だと。
できますよね。
特に自分が完全な上位互換でないような序列があるときは、
マネージャーよりもメンバーのほうが専門性高いみたいな時とかは、
よりゆだねやすいんですね。
ゆだねてるけどチームだってことですね。
あとは序列ある場合は、お題出すほうとお題やるほうみたいな関係性なのか、
一緒に仕事をするけど序列があるみたいな場合なのかによって変わると思いますけど。
だから親方と弟子はチームじゃないけど、
親方と親方見習いはチーム化しながら仕事をするみたいな、そういう感じですかね。
ゆだねるだな。ゆだねるがキーワードな感じがしますね。
どういう意味で。
フラットだろうが序列だろうが、
さっきの責任者みたいな、決める人っていうのはどうやって決まるのかみたいなことは、
結局フラットな人同士だとしたら、
さっきのピープルマネジメント得意な人とプロジェクトマネジメントが得意な人なら、
ピープルマネジメントに関しては相手側がもうゆだねるってことですね。
はい、そうですね。
この人採用するかどうかはこっちの人の強みだから。
これはもうゆだねます。
ゆだねるところがお互いにちゃんと分かってればうまくいくっていう。
そうですね。
それが分かんないっていうか、
どっちがどっちをゆだねて、
これはゆだねられてないのか任せられてるのかみたいなところが曖昧になってると、
曖昧な状態で2人フラットにやりますって相当難しいって感じ。
そうですね。チームビルディングがこれから必要な状態っていう。
ゆだねられる状態、ゆだねる、ゆだねられるは、何したらそれはそういう関係になる?
やっぱ一緒に仕事して、成功体験なりが共有されていく過程で、
安心してゆだねられるっていう状態ができていくんじゃないですか。
なるほど。最初からはないってことですね。
最初からはないんじゃないですか。
最初はもうリスクを追ってゆだねるというか、
任せたけど失敗した、みたいなことが起こる可能性がある。
そうか。
そうですね。そこまでチームビルディングでいけると、
そのゆだねるの関係性ができるってことですね。
なんか責任が曖昧みたいなことも起こらなくなる。
でもそういうちゃんと擦り合ったチーム化した状態って、
そんな簡単には生まれないので、世の中的な考え方としては、
2人でやると責任が曖昧になるので、
1人が責任者になった方がいいよねっていうことになると思いますけど。
そうですね。そこまでのチーム作る時間が、
これが本当に長く1シーズンなんか2シーズンなんかやるぐらいの
チームとしてあるんだとしたら、そこまでやってもいいかもしれない。
全部ケースバイケースなんであれなんですけど。
あとはでもそうやって5レーンみたいな試行錯誤が5パターンで進んでいくと、
ある程度パターンが見えてくるみたいなのはありそうですよね。
その2人、AさんとBさんのコンビからAさんとCさんが組を
今度組むことになったとか言っても、
全体としてソニックガーデンの親方の方ってこういうのだよねっていうのが
揃ってきていれば、実質1年間、コンビ組むのは1年間かもしれないけど、
長くやってる活動であるというふうには見られるというか。
なるほど。
サッカーチームとかそれが難しいんだよな。人の入れ替わり激しいし。
まあそうね。
いやそうですね、別にどこもそうでしょうね。
小さい単位の組み合わせは僕らも変えたりするので、
ずっと同じっていうのを作れるかどうかみたいな。
それがまあ組織文化みたいなことですよね。
AIとのチームビルディング
昇降モードに入りかけたところですが、もう30分ですよってお知らせがきました。
ちなみにそんな蔵野木さんの雑草に応えてる程の僕ですが、
この前蔵野木さんから教えてもらったAIと一緒に執筆をする方法を細巻きながらやり始め、
なかなかAIとのチームビューディングがまだ擦り合っていないので。
委ねられてないですか。
いろんなテーマで文章を書こうとするんですけど、
最後までいかなくて、これ何かどこから直していいかわからんみたいな。
いろんなテーマの書きかけのやつが増えていってる今日この頃でした。
最初ありますそういうこと?
あります。
ありますか。
じゃあよかった。
僕は今だいぶ油断にいられた。
僕まだ全然油断にいられない。
自分で喋りながらそうだよなって思って。
AIと頑張ろうって。
チームビューディングしていかないといけないですね。
AIとチームビューディングをしていく。
ということで、雑草ラジオでは皆さんからのメッセージや質問相談をお待ちしております。
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