宇田川元一の紹介
くらぬきです。
中山です。
ザッソウラジオは、くらぬきと学長こと中山さんで、僕たちの知り合いをゲストにお呼びして、
雑な相談の雑草をしながら、イルコを喋りしていくポッドキャストです。
2024年11月のゲストは、経営学者の宇田川元一さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、ということで、初めに宇田川さんをご紹介してから始めたいなと思いますが、
宇田川さんは、埼玉大学経済経営学院準教授、そして経営学者として、
対話やナラティブアプローチに基づいた企業変革の研究をされているということで、
執筆活動は、たくさんリスナーの方も読まれているかなと思いますが、
他社と働く、組織が変わる、最新が企業変革のジレンマ、
構造的もの化はなぜ起こるのかなど、組織に関する書籍を出版されているということで、よろしくお願いします。
構造的無能化について
はい、よろしくお願いします。
あれですね、3人で、それこそソニックガーデンのオフィスでおしゃべりをして、
記事になっているのが、さっき探してたんですけど、2017年でしたね。
めちゃくちゃ前ですよ。
あれですね、今の埼玉大学で働いてますけど、移ってきて2年目ですかね。
2017年、何月でしたっけ、あれ。
記事が5月9日公開になってます。
わりと寒い時期に取材した気がするから、1年目の終わりぐらいだったかもしれないですね。
まだね、埼玉大学に移ってきたばっかりっていうぐらいの時ぐらいで、
本もまだ出されてないと、本を出しながら。
本出すってどうかなーみたいな話ししましたもんね。
してましたよね。恥ずかしい。
それが今や、もう超売れっ子作家。
いや、そんなことはないですけど、ありがとうございます。
でもね、なんか3冊、いやあのね、1冊目を出すっていう時に、結構あの、あれだったんですよ。
ある方が、すごい1冊目の執筆ですごい苦労しましたみたいな話をしたら、
なんか、いや1冊目を書いてしまえば、2冊目からはだいぶ楽だって言いますよって言ってたんで、
あ、そうかと思って、だから結構あの、気楽、わりとカジュアルな感じで2冊目のチャレンジしたし、
で、2冊目書いた時もすっげー大変で、
騙された。
すごい大変で、それで、
3冊目はさすがにと思ったら、3冊目がもうなんだろう、指数関数的に大変さのドライブ増して、
ちょっと、もうほんと死ぬんじゃないかと思いましたけど、まあなんとか書き終えたんで、
あの良かったなっていう感じですね。
構造的無能化がね、パンチがあって、読んだ人みんな、構造的無能化って叫んでるやつですよね。
なんかね、あの、ちょっとそこに、結構ね、なんかこう、構造的無能化って言葉が強いので、
でも、まああれですね、なんか結構読んだ人で、
その言葉を聞いて、自分が日頃その仕事の中で感じてるのの現象が、なんかパーッとオッソーマ島のようにイメージが浮かんだみたいなね、
っていう風に言ってくださる方もいて、結構それは嬉しかったですね。
はいはいはい。
構造的って言われると、自分が悪いわけじゃないんだなってみんながちょっと思えるっていう。
そうなんですよね。
だから、いけてないから何とかしろって言われると、なんか俺ちゃんとやってんのになぁみたいな気持ちでスタートしなければいけないところを、
構造的無能化ですもんねって言って、誰が悪いっていうか、みんなで何とかしていこうみたいなスタートラインを取りやすいっていうのがいい気がしました、僕、読んでて。
確かにそうかもしれない。
結構なんかね、読み手によっては揃いも揃ってみんな無能だみたいな風にね、
そういうのを期待して読む人も中にはいたみたいなんですけど、
誰かを急断してくれるみたいなね、期待している人もいたっぽかったんだけど、そういうわけではないっていう。
そんな感じですかね。
そうなんですよね。宇田川さんの本、全部あれなんですけど、敵を作らないですよね。
敵を作ってそれを何とか解決したらいい、で終わらないというか、
今回の本も、すっきり何かもうこれが問題なんだ、これクリックしたらもう終わるみたいなことではなく、
結局大変だけど頑張ってこうなるけど、誰か悪いわけではないっていうか、
誰かを悪者にしないスタンスの、どの本にもそれ共通してるなという感じはなんかするんですよね。
組織変革の課題
あーすごい、それは嬉しいですね。
結構僕はそれ、なんていうのかな、一番大事にしてるとこかなっていう感じがしていて、
なんだろう、なんかやっぱり、それぞれやっぱり生きてる上で、いろいろ抱えてるじゃないですか。
だからそんな単純な話じゃないよねみたいな、誰かこいつが善でこいつが悪みたいな。
なんかそんな話でもなくて、結構なんか学校生活の中とかでもね、
あんまり小中高、大もそうですけど、あんま集団に馴染めないみたいな感じの人間だったんで、
割となんていうのかな、いじめられっ子でもあったんですよね、小さい頃と。
で、やっぱりなんていうんだろう、だから単純な構図で向こうが悪でこっちが善って考えると、
なんかやっぱね、それは一定&はするんですけど、
僕に関して言うと、じゃあどうしたらいいのかっていうのがあんまり見えなくなっちゃって、
だから向こうがどういうふうなことを言ってんのかみたいなので、ある意味で生き延びる術っていうか、
そういう側面もあるっていうかね。
もちろん過剰に自分を卑下する必要は全然ないんですけども、
でも向こうの何か言動みたいなものの要因みたいなのが見えてくると、
やりようが出てくるじゃないですか、こっち側と。
なので、そんなのももしかしてあるのかなーって今ふっと思いましたね。
それが対話っていうキーワードにつながってくる感じが何かするなと思って。
そうですね。
それ結構あるかもしれないって今思いますね。
他にもいろいろあるんですよね。
例えば、僕細々となんですけど、
北海道でね、札幌にあるんですけど、精神障害のケアの精神科クリニックのフィールドワークをずっとやってるんですよ。
やっぱり障害を持っているっていうことって、
なかなか同じように、そんなのできて当然じゃないかみたいなのかな。
全く通用しない世界でもあるわけですよね。
通用する部分ももちろんあるわけですよ。
でも、冷静に考えてみると、人間って一人一人違って、障害のある無しみたいなのとはちょっと別に、
そもそも人間違うっていうことを教えてもらってる感じもするんですよね。
学ぶ機会にもなってたりして。
人間それぞれやっぱり違うから、
それぞれが同じだって思うと、腹が立ったり、なんでやってんだみたいなのとかはよくわかんなかったり、
探ろうともしなかったりするじゃないですか。
けど、なんか違うよねみたいな。
そういうのが明確に感じられる場に身を置く機会が得られたので、
すごくそういう意味でも、対話しないとどうにもなんないよねみたいな。
そういうのはすごく学ばせてもらったかなって感じもしますね。
で、最近めっちゃ忙しそうなんですよね。
忙しいですね。
この収録の日程決めるのも結構大変ですもんね。
ごめんなさい。
いやいやいや。
いろいろご迷惑おかけしましたけど。
そうなんですよね。
どんな忙しさですか?
そうですね。
1冊目、2冊目までの本ってどちらかっていうと、
一応三部作として自分では書いてる感覚なんですよね。
で、1冊目は一人から始められる変革というテーマなんですよね。
理論的にはいろいろありますけど、あえてそういうふうに説明できるかなと思うんだけど、
2冊目に関しては、実際の対話の方法っていうのと、
やっぱりミドルの人たちを対象にどうやって対話的に変革していくのかみたいなところで、
なので組織が変わるっていう単位になったんですけど、
3冊目は、どっちかっていうと、
イメージとしてはいろんな系層の人たちと話す機会が増えたわけですよね。
2冊書いた中で、
系層の人たちが変革にすごい困ってるっていう感じがあったんで、
そういう人たちに助けになるような本を書きたいっていうので書いたわけですよ。
そしたらやっぱりそういう人たちが読んでくれて、
ちょっと1回話しませんかみたいな、
そういうのが結構増えましたね。
割と大手企業とかの役員の人とか、スタートアップの経営者の人とか、
割とそういう感じですよね。
中小企業の経営者みたいなパターンもありますけれども、
そういう人たちが、
面白い話で言うと、A社って出てくるじゃないですか。
一番最初に、企業変革のジレンマ。
皆さんだいたい口々に、
あれ、うちの会社のことですよねって言うんですよね。
ある人とかは帰り際に、
ところで、A社ってうちのこと書いたんですよねって言ってきて、
いや、そんなことはないんですけど、
そういうつもりではなかったんですが、みたいな感じで、
どこの会社もそうなんだ、みたいな。
そういう感じで。
だから、自分の会社のことは書かれてるって思ったから、
いろいろ困ってること、話聞いてくださいみたいな感じで、
話をしてくれるみたいな、そういうのが増えましたね。
困ってること聞いてくださいみたいな話、予想ですけど、
聞いたとて構造的に無能化ですねって終わるやつじゃないですか。
図式としてはそうなんですけど、
じゃあどっから手をつけたらいいですか、みたいな。
そういうのとかは結構ありますかね。
本当に書いてある通りで、
うちの会社のことだと思ったんですけど、
じゃあどこから手をつけたらいいですか、みたいなことを
結構聞かれるっていうのが多い感じですね。
別にこれやったら上手くいきますみたいなのは、
なかなか出てこない内容ではあるんですけど、
最近僕がすごい思ってることで言うと、
あるメディアの取材で話をしたことなんですけど、
2つぐらいあって、
まず1つ目が、
その取材の内容っていうのは、
組織の不正とか不祥事みたいなことについて、
僕の本を読んでくれた編集部の人たちが、
企業変革への視点
これ不祥事とか不正が起きるメカニズムと構造的無能化って
結構同じことですよね、みたいなことを聞いたの。
それはなるほどなと思ったし、
もともと自分もそういう問題意識みたいなのが結構あったので、
そうだったんですけど、
その時に僕が話したこととしては、
良いことも悪いことも会社であるわけですよね。
例えば特に僕の領域なんかと、
普通に見れば悪いことっていうか困ったことっていうのは多いわけです。
例えば企業変革だとかで言うと、
新しい事業が作れないみたいな問題っていうのは、
典型的な悪いことってみんな考えるし、
不祥事とかもそうだと思うんですけど、
去年、一昨年くらいに読んだ本で、
坂上香里さんっていう人が書いた
プリズンサークルっていう本があるんですね。
これは刑務所の受刑者の人たちが対話をして、
ケアを受けて社会復帰していくっていう取り組みについての本で、
映画にもなったんですよ。
ただ、映画館ではいわゆる配給で公開してなくて、
ちょっと出てる人が本当の受刑者の人たちなんで、
プライバシーの問題から自主上映に限定してるやつなんですけど、
結構よかったんですね。
そこで出てくるのは、
受刑者の人たちって犯罪を犯すっていうのは全然いいことじゃないし、
当然被害者もいるわけですよね。
いるんだけど、やっぱり人生でいろんな苦労を重ねて、
そういうのがある種、季節として犯罪に至るみたいなことが分かるわけですよ。
それは、なんていうか、犯罪っていうふうに見るとすごいネガティブなことなんですけども、
やっぱり苦労の過程の一つのたどり着いたところって考えると、
その人の人生の決勝みたいなものでもあるわけじゃないですか。
そういうふうに企業で今起きてることっていうのを捉え直してみると、
例えば不祥事みたいなものとか不正って言われるものも、
いろんな苦労があって、
そういうものがたどり着いた一つの成果でもあるっていうふうに考えられると思うんですよね。
これを正さなきゃいけないっていうのはもちろんそうだし、
被害者がいるならそれは当然法的な責任を取るっていうのは前提としながらも、
でも一方で、そういう苦労の過程とか、
どんな苦労があってここにたどり着いたのかっていう観点で、
ちゃんと紐解いていくっていうことが大事じゃないかなみたいなことが、
結構思うところっていうか、考えているところなんですね、
そういうひとつ。
経営と対話の必要性
そういう意味では、ナラティブアプローチの対話っていうのは、
そういうものだし、
あともうひとつは、たまたま取材の中でできたことなんですけど、
自分の、
何かのアプローチというのは、
自分が、
自分のこの、
出てきた言葉なんですけど、自分の本、企業変革のジレンマって、結構Amazonレビューたまたま見ちゃったら、すっげえ苦笑してる人とかいらっしゃるんですよね。
そこまで書くかって思うようなことが。
いや、Amazonレビューは見ないほうがいいですね。
まあでも、偽らざる心情の泥だったりすることもあるのかなと思う。
まあまあ、たまたま見たらそんな感じだったんですけど。
でも、一つその中で思ったことっていうのが、企業変革って言うと、やっぱり細部佐さんのV字回復の系みたいな、クリアに答えを出すみたいなのが、
大体聞いて読んだら、何も答え書いてねえじゃんみたいな、そんな風に思った。
対話しろ以上みたいな。
そうそうそう。
対話の入り口みたいなのとかやり方とかっていうのは、実は結構書いてあるんですけどね、よく読むと。
だけど、これだったらこういう成果につながるとは書いてないんですよ。
そこを入り口として紐解いていくと、何か必ず見つかりますみたいなことを言ってるっていうだけなので。
それって、何か上手い表現ないかなと思ってたんですよ。
それは多分、ジョージ・ルーカスのスター・ウォーズみたいなのを期待してみた。
ビム・ベンダースのパーフェクト・デイズみたいな感じだったみたいな。
オズヤス・ジローの東京モノマネ。
オズヤス・ジローみたいな映画ですね。
あんまり物語があるようでないようでないな。
何かそんな感じだったみたいな。
何だこれ、ストーリーがあんまねえじゃねえかみたいな、そういう追いかけりだったのかなと思って。
それはそれでしょうがなかったのかなみたいな感じがするんですけども。
あれ何でしたっけ、質問というか、聞かれてたことって。
それに対してどう答えるのかってことですよね。
本を読んで、その相談をした人に対して。
だから、要するに1個目の話で言うと、
まずすぐ正さなきゃいけないっていうことをまず1回訳において、
すぐこれを改善しなきゃいけないみたいな、ちょっと1回訳において、
何が起きた時間軸で見て、どういうふうな歴史とか積み重ねがあって、
今に至ったのかっていうことをまず見てみると、
結構気も解けることってあるんじゃないですか、みたいなことと。
あと、変革って言うと、変革したら1つのゴールだみたいなふうに思っちゃうと思うんですけど、
実はこの本、タイトル、企業変革のジレンマっていうタイトルついたのは2月ぐらいなんですよ、6月出版で。
最後の方で。
そう、最後の方なんですよ。
絶対採用されないだろうなって思ったけど、
僕が思ってたタイトルは経営と対話だったんですよ。
別に変革っていうのをあえて入れないみたいなのもありかなって思ってて、
それって要は、私がここで変革って書いてることってすなわち経営するっていう話なんですね、ずっと。
問題が何かっていうのを見えていない課題はどういうことなのかとか、
ひも解いて、ずっとやり続けるっていう、ずっとやり続けるみたいな話で。
だからダースベーザー倒して終わりじゃなくて、
ずっと日常の中でそういうふうなことをやり続けましょうみたいなことを書いてるから。
だから、変革したら終わりじゃないんですよねみたいな話とかはしますね。
年取るんだから毎日ストレッチしましょうねっていうのとあんま変わんないですよね。
でもそうそうそうそう。
最近本当なんかね、
たまにジムで運動っていうか筋トレとかしてたら肩痛めちゃって。
ちょうど昨日なんですけど、
YouTubeとかでね、肩のストレッチみたいなとかやってみるとすごい良いんですよね。
毎日やろうとかって思うわけですよ。
やっぱりそういうことの積み重ねですよね。
これでも経営、だから宇田川さんは最初経営と対話というテーマで書こうって考えたってことじゃないですか。
商業的にやっぱり編集の方がタイトルつけるときに、
やっぱりどうやっても読者にリーチ、たくさんの読者にリーチするって考えたら、
企業変革っていう言葉出してくるっていう話で。
いやでもこれ読んだ後、今の話聞いたら、
経営と対話で良かったんじゃないかって思っちゃう。
し、書いてることそうだなって。
経営と対話って書いてあったら、
なんか中身そんな違うじゃないかってレビューつかんかったやつだけど。
いやこれ、なんか改めて、
元々書こうと思って、著者の方が書こうと思ってたテーマでもう一回読み直したくなる感じある。
それはね、ありますね。
僕も3作目、管理ゼロで成果上がるって本書いたけど、
管理ゼロって本の中に一回も言ってなくて、
本当最後の最後付け直したみたいな。
一方でね、企業変革っていうのも、
違うフェーズのことをやらなきゃいけないよねみたいなのもあったんで、
今のタイトル自体には全然不満はないしむしろ、
よく内容のポイントをね、
掴んでタイトル化してくださったっていうのはすごい感謝してるんですよ。
サブタイトルも構造的無能化はなぜ起きるのかだから、
なぜ起きるのかですもんね、書いてある。
構造的無能化を解決すると書いてるわけじゃないからね。
多様な人物の役割
解決の入口を示すって書いてある。
そうそう、常にそれは起き続けるっていうことですよね。
だから解決するっていうこと自体が、
そもそもあんまりいい言葉じゃないんじゃないかなっていう気がして。
解決っていうかね。
そうそう。
そういうことは常にあるっていうことを見つけられるみたいなことだと思うんですよ。
僕読みながら考えてたこととしては、
猫とか虎とか最近言ってるんですけど、
だいたい虎の人が担当したやつしかうまくいかないなっていうのが思ってて。
どういうこと?
今度HRカンファレンスで出番もらって、
パナソニックのフード活性化をいい感じにやってきた村こそさんっていう人がいるんですけど、
その人と対談のお相手に呼んでもらって話をするんですけど、
事前の打ち合わせしてて、
はいはい、トラリーマンの人発見みたいな、
そういう感じなんですよね。
で、トラリーマン、それこそ宇田さん今、
ビズジンでいろいろ連載企画持ってると思うんですけど、
僕もビズジンさんでトラリーマン対談十何人させてもらって、
そのうちの一人がくらぬきさんなわけですけど、
だいたいそういうのうまくいったところにはトラリーマンが中心に、
5つの役員の中にそれをちゃんと見てくれているというか、
庇護してくれているというか、
そういうトラ役員の人がいるみたいなのがかなり共通点としてあって、
猫ばっか集めてデジマ作ってもそれはうまくいかないし、
犬のエースを改革変革リーダーに当ててもうまくいかないよな、みたいな。
そうなんですよね。
中村さんの本も読んだんですけど、
ちょっと僕忘れちゃってたら申し訳ないんですけど、
違う種類の人たちっていうのをある意味通訳する役割みたいなのが、
もしかしたら結構大事なのかなとは思うんで、
割とガンガン攻めるタイプの人と、
企業内コミュニケーションの課題
でも一方で会社の官僚機構をちゃんと回すタイプの人と、
やっぱり大きい組織がどうしても必要じゃないですか、
そういう攻めと守りみたいな。
でも話が通じないみたいなのを通訳してくれるというか、
翻訳してくれるみたいな。
結構そういう存在ってすごく大事だよね、みたいなのが思っていて。
そうですね。オムロンだったしさんとかは、
起承転結の非人材っていうのが、
いわゆるスタートアップとか立ち上げるような人たちで、
その人たちの喋ってる言語は、
転結をやる犬っぽい人たちには全然通じないから、
自分がそこの通訳として入る、みたいな答え言われてましたよね。
そう、やっぱりそこを、
僕も本の中で対話みたいなので書いてるのも、
やっぱり同じ会社の中でも、その階層も違えば、
役員だったら鑑賞分野も違えば、
でもみんな別に会社を今のままでいいって思って、
そのままでいいじゃんって本当に思ってる人ってあんまりいないわけですよね。
やっぱり、割と50代後半とかの人って逃げ切り世代とか言われちゃうんですけど、
割と自分が、そういう守り入ってる老いさんたちばっかりなのかなと思って、
一発かましたるわぐらいの感じで、
会いに行って話をしたら、すげー人格者で、
ちゃんと自分の世代で次の人たちに、少しはいい状態でバトンを渡したいみたいな。
なんかそういう思い持ってる人いっぱいいるって知って、
だからみんななんかやっぱりなんとかしたいって思ってるんだけど、
噛み合わないみたいな感じがすごくあるじゃないですか。
それが構造的無能化ってことですもんね。
誰も悪気はないっていう。
そう、そう。
そういう意味では横方向でちゃんと繋いでいくみたいな人ってすごく、
翻訳してくれる人って大事かなとは思ったりするんですよ。
そうですね。
分業してたやつがいつの間にか環境が変わったり、ステージというかが変わって、
いつの間にか分断みたいな状態になってしまっているの?
繋ぎ直すみたいな感じですよね、イメージとして。
そうそう、そうなんですよね。
意外にちょっとのことだったりするのかなと思うんですけど。
意外にちょっとのことだったりする。
意外にね、意外に。
そこになんかすごい本当にちょっとのことなのに、
エビ一匹釣るために護衛艦出しちゃうみたいなね。
パンチあるかもね。
そう。
なんかそんなんじゃないんじゃないかなって思ったりもするんで。
そういう世界が少しでも欠けてたらいいな、なんて思ったりします。
くらなきさん、今何考えてたんですか?
いや、あの、なんだろうな。
ちょっと話し合うとか、少しでも分かれば、さっきの50代の方とか、
文業の話も多分分かんない裏には、
ちょっとも話してないからっていうか、
逆に言うと分かんないから悪者に思っちゃうってあるんだろうなと思っていて。
さっきの宇田さんがちょっとかましてやろうって、
その50代の世代、僕も50代ですけど、50代の世代で逃げ切りみたいな風に、
分かってないとそう思っちゃうけど、
話してみたら全然違うって、
それみんなありそうだなと思って話し聞いてましたね。
だから僕もそういう人間だったってことですね。
いやいや、みんなこれあると思うんですね。
話してないっていうか、知らない、分かんないからかなって感じが。
そうなんです。分かんないことが分かんないみたいな。
いっぱいあるんだなって思いましたね。
知らない人のことは最も短絡的に考えて、
こう言ってんだろうなみたいな風な推定が働きやすいですよね。
いい人だっていう前提に最初はあまり思えないのは、
多分本能的なものがあるんでしょうね。
この動物的な本能として、
もし動物だとしたら、
全部大丈夫、安全だと思って生きてると、
昔だったら死んじゃうわけじゃないですか。野生動物だとしたら。
出会うやつ全部危険だって思ってないと死んじゃうっていう本能があるから、
人間もあってないやつはまず敵だって最初思っちゃう。
知らない人は警戒。
リスクマネジメントとしてつい発生しちゃうもんなんだろうんじゃないかなっていう。
大いにあり得ますよね。
もう最初のこの話だけで第1回が十分、十分すぎる。
今回なんか第1回からだいぶ深い話になりましたけど。
大丈夫ですかこれ。
大丈夫ですよ。
どんな話になるかこの後、また第2回、第3回続きますので。
ということで、もう第1回でかなりフルスロットルで喋りましたが、
第2回またお楽しみにしてください。また来週。
