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くらぬきです。
中山です。
ザッソウラジオは、くらぬきと学長こと中山さんで、僕たちの知り合いをゲストにお呼びして雑な相談の雑草をしながら、イルコを喋りしていくポッドキャストです。
2024年9月のゲストは、株式会社コーポレートディレクションの代表取締役小川達弘さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。小川です。
はじめに小川さんを紹介して始めたいと思いますが、小川さんは経営コンサルタントとして、日本と東南アジアを中心にグローバルで活躍されております。
そんな小川さんの会社CDIでは、人材採用において都定性採用を行っておられると。
今日はこの都定性採用というのは、たぶん僕らのソニックガーデンにも通ずるところがあったり、育成についても詳しくお話を伺えたりとか、いろんなテーマでお話ができたらなというふうに思っております。よろしくお願いします。
お願いします。
はい。ということで、ちょっと始まる前に、ここの雑草ラジオテーマってあるんですかって話で、よくよく考えたら特にテーマないですって言ったんですけど、雑な相談というのは一応テーマ。
でもこれはゲストの持ち込みなので、ゲストの方に雑な相談ありますかと聞きますが、今回でも最初にあれなんですよ、珍しく学長の友達ではなくて、僕の友達を連れてくるという。
はい。初めましてですね、小川さんと。
そうですね。
初めましてですね。
珍しいんですね、このパターンは。
初めてですかね。
初めてかも。両方知ってるのは多くて、僕だけが知らずに学長が紹介してくれるケースは何回かあり、いつも緊張感の中僕がスタートするっていうのは。
今回はちょっと逆に、でも学長そんな緊張しない感じあるけど。
いや、観察しながらそろそろと入っていきますので。
まずはくらわりさん、手動で進めていただければ幸い。
分かりました。いつもあれなんですよ、学長のご友人を連れてこられるときは僕は学長とその方の慣れそめを聞くんで。
今日は僕は逆に小川さんと僕の慣れそめを話しながら、ちょっとそこから広がるか広がらないかしていきたいなと思いますが。
さっきもちょっと話しましたけど、小川さんと僕、もともとはダスラジオゲストでも来ていただいたソース原理の翻訳というか、日本で広められてるレーサー社の山田さん紹介で知り合いになり、
山田さんがいろんな会社を取材してる中で、僕のとこに来ていただいたときにも、
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土手制度とか職人的な会社、特徴ありますよねって話で、それってコーポレートディレクションさんも同じようなことされていてみたいな。
ホームページ見たら、めちゃくちゃこだわりをしてこられてる。
コンサル会社って僕のイメージ、もうちょっとソリューションとか業界分野のこと書かれるのかと思ったら、
ずっとコーポレートディレクションのこだわりみたいなのを押してくるみたいな。
で、採用のページもちょっと特徴あるじゃないですか。
そうですね。
入社じゃなく、
参加であるっていう言い方をしてくれる。
っていうのとか、いやこだわりあるなと思ってお話しさせてもらったのが最初でしたね。
そうでしたね。
僕らも職人っていう言い方をされるとすごい嬉しくなっちゃう感じがあって、
アニク・ガーデンさんも職人っていうことでエンジニアを捉えてらっしゃってってなると、
なんかこう、ああそうだよねって思うことがめちゃくちゃ多かったですね、喋りながら。
そうそうそう。
で、僕らが都定制度を始める前から、ずっと前からCDIさん、都定制度じゃないですか。
そうですね。CDI自体40年弱ぐらいの会社なんですけど、
20年ぐらい都定制の採用をやってると思いますね。
CDIさんの都定制度ってどんな採用制度であっているんですか。
仕組みとしては採用制度なんですね。
新卒採用が典型的なんですけど、筆記試験とグループディスカッション終わった後に、
その後、うちで言うと師匠役の人がマネージングディレクターっているんですけれども、
マネージングディレクターが2,3人、今年は私が師匠役をして採用しますと宣言をする。
そのグループディスカッションを通過した人たちに対して、
どんどんマネージングディレクターの採用プロセスに進みますかっていうのを選んでもらうんですね。
じゃあ、応募する側も誰を師匠にするかっていう。
そうです。選んでもらって、マネージングディレクターごとに採用プロセスも採用基準も違っていて、
その中で一人の師匠が一人の学生に対して内定を出すみたいなことをやっています。
これは一人の師匠が一人しか取らないんですか。
いや、一人か二人ぐらいっていう感じですね。
なんとなくイメージとして採用したマネージングディレクターが採用したこの若者を育成をして、
食わせるっていうのも責任としてあるよねみたいな、なんとなく前提を持っているので、
そうなると、たくさん取るって現実的ではないよねっていう。
そうですね。その人の分を稼いかなきゃいけないってことですよね、マネージングディレクターが。
そんな感じですね。
その人たちが最初稼げない分の給料は、マネージングディレクターが稼ぐからっていう感じ。
そうです。本当、落語家の師匠と弟子みたいなイメージ。
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弟子志望の人は、その師匠にしたいなと思う人のところに行ってお願いをするじゃないですか。
しばらくはその師匠の講座のところについていって、勉強しながら。
だんだん自分で稼げるようになってっていう、そんなイメージをやってます。
マネージングディレクターは何人ぐらいいらっしゃるんですか。
今6人です。
じゃあ6人の師匠候補の中から選ぶと。
でも応募者の方は、芸人だと芸風とか好きな芸人とかあるけど、
何で選ぶかっていうとグループディスカッションの中で話す感じですか。
そうですよね。
一応そのグループディスカッションの後に、合同懇親会って呼んでるイベントがあって、
そこで1、2時間ぐらいお話しましょうっていうのがあるんですけど、
それだけじゃわからないっていうのは正直なところなんで。
ウェブサイト上とかに、それぞれの人間がどういうこと考えててとか、
どういう人と働きたくてっていうのを書くようにはしてますけど。
まずね、マネージングディレクターって言い方が僕は今もちょっと共感ポイントで、
僕らの会社も都定制度の中で、師匠のこと僕らは親方って呼んでいて、
親方と弟子ってしてるんですけど、
親方のことは管理職ではなく、あくまでプレイヤーでいてください。
僕らで言うとプログラマーでいてくださいっていうふうに言うので、
よく言うプレイングマネージャーは、プレイしながらでもマネージャーが修行なんだけど、
僕らはプログラマーが修行なんで、
言ってみればプレイングマネージャーじゃなくて、
マネージングプレイヤーなのか、マネージングプログラマーなのかっていう、
マネージングっていうのが経営を主的につくっていうのが、
うちと一緒だなと思って。
確かにそうですね、それはそうなんでしょうね。
マネージングの場合って会社をマネージしてるっていう側面と、
プロジェクトだったり人をマネージしてるっていう側面の両方を持ってないとダメなんだろうなと思ってて、
僕らの場合、基本的にマネージングディレクターが株主で、
結果として株主っていうのと経営者っていうのと、
プレイヤーっていうことですかね、が一体になってるっていう構造の中でやってるので、
結果としてそんな呼び方になってますね。
そのマネージャー、マネージャーではないですね。
みんなあくまでディレクターっていう感じ。
そうですね、そういうバランスなのかなと思いながら、
もともとはパートナーって呼んでたんですけど、
なんかちょっと変えたいなと。
経営コンサルタントの世界だと割とパートナーって言いますよね。
います。上の人たちってパートナーって言って、
株も持ってるのでパートナーシップ性だよねっていう言い方をするんですけど、
個人的に株を持ってるからパワーを持ってるんですよねっていう構造でやるのって、
正しいのかなっていうのはずっと思っており、
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旧来の弁護士とか会計室とか、
そういうところで上に上がって稼げるようになってくると、
自分たちで株を持って事務所を運営するよねっていうのが一般的なんですけど、
そういう考え方じゃないほうがより発展的なんじゃないかなとふと思い、
変えてみたっていうのもあります。
その辺はどこに違和感を持った感じなんですか。
自分たちで株を持ってるからその事務所のオーナーだよねっていうのが強すぎるのって、
会社がパートナーたちの持ち物だよねっていう側面に重心があるなっていう感じがして、
ただそれこそ僕が代表で言うと4代目なんですけど、
僕個人の感覚で言うと会社っていうものが昔から未来にかけてずっと動いていて、
たまたまその瞬間切り取った時に経営という家事を握ってる役割が回ってきたっていうぐらいの感覚で持ってるので、
それをするためには株を持ってる方が自然だしリスクテイクの形としてもいいよねっていう、
そういう主従関係な気がしてるので、
株持ってるからパワーがあるよねっていう、そこを起点にあんまりしたくなかったという感じですね。
株式をどう捉えるのかってことだと思うんですね。
オーナーシップの表現とするのか、さっきのリスクテイクであるっていうふうに考えるのかってことですよね。
そうですね。
僕らとしても株を別の人に持ってもらうという選択肢も常にあり得るわけで、
自分たちが株を持ってるよねっていうのを起点になると、そのオプションは自然になしの方向になるっていうか。
それはそれでもったいないんじゃないかなという気もしますけどね。
CDIは基本的に外部の株主とかはおらずに、
陣営してる人たちが基本的には持つというか、マジョリティは持つという感じに。
ただ1986年に創業してるんですけど、
そのときってオリックスさんとかリクルートさんとか、
そういう会社さんにそれなりのシェアを持ってもらってたんですよ。
僕らの歴史の中でも、経営陣以外の人が持ってるとか、
大きな会社に持ってもらってるっていうのも、全然あり得るし自然なことでもある。
株持ってるか持ってないかってあんま関係ないって感じなんですね。
本来はそうなんじゃないかなと思ったりもしますけどね。
結局その会社っていう場自体がいかに発展していって、
そこで働いてる人とか世の中にどうやって貢献するかっていうのが重心があるべきだなと思うので、
それ以外は極力オプションが排除されてない状態のほうが、
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いい意思決定ができる可能性が高まるんじゃないかなって気がしますけどね。
小川さん自身もCDIに都定制度で入ったんですか?
そうです。僕の師匠は前代表の石井さんで、
だからもう今孫弟子がいるぐらいです。20年ぐらいやってるとそうなりますよね。
そうか。
弟子の次は何からですか?弟子とマネージングディレクターの間がある?
もう弟子はずっと弟子っていう関係ですね。
たぶん今も僕は石井さんの弟子なんだろうしって思いますし。
ああ、一生続く感じなんだ。
一生続く。それも落語家さんのイメージに近い感じがします。
親打ちになっても師匠はずっとあるじゃないですか。
何なら亡くなった後もその師弟関係ってあるよね、みたいなことだと思うし。
ああ、そうですね。そこを僕ら今悩んでるところで、
弟子っていうのが関係性を表すのか、ステータスを表すのかによって違うなと思っていて。
例えば等級制度の何段階までを弟子と呼ぶみたいなことだとしたら、
これは弟子を卒業しなきゃいけないっていう風になるなと思ったんだけど。
でも関係性で言うと、確かに師匠と弟子の関係性は別にどこかで切れるわけじゃないのが、
逆に上司と僕らの関係は切れるし、入れ替わっちゃうこともあるけど、
師匠と弟子は一生変わらないっていうのは、そっちのほうが確かにいいなと。
弟子のままでい続けると、自分弟子なんでって言って卑下しちゃったり、
仕事できないことのエクスキューズに使われたり、
もしくは師匠だったり他のベテランから見たときに、
いつまでもあいつ弟子だからみたいな風に見られることで、
伸び率も下がるみたいな、成長しなくなるみたいなことが、
その弟子っていうラベルが張られることが、
マイナスで働くことないのかなっていうのが心配なんですよね。
はい、確かに確かに。
ただ、うちの場合はもう完全に関係性ですね。
ステータスという感覚はなくて、逆にステータス側で言うと、
マネージャーになると一人前っていう共通理解があるので、
結果としてCDIの中には見習いと一人前という2種類の人間がいるだけだ、
みたいな状態になるんですね。
むしろそれはステータスな感じで、
見習い状態の人も早く一人前になりたいというのも、
なんとなくカルチャーとして作れてる感じがするので、
だから弟子状態であることが甘いになるっていうのは、
あんまり起こってない気がしますけど。
じゃあそうか、弟子と見習いっていう、2つあるってことか。
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そうですそうです。
じゃあ早くみんな一人前になりたいけど、
これは別に弟子を卒業したいわけじゃなく、
見習い状態は出したいねっていう感じ。
感じですね。
ちなみに見習いと一人前は何が違うんですか?
普通にマネージャーになると、
1個のプロジェクトをマネージする状態になるので、
お客さんにもマネージャーとして認識されるっていうのもありますし、
そこは普通にスキル評価の中で、
マネージャーに上がるかどうかっていうのがあるだけと言えばだけですけどね。
なるほど。
マネージャーの上がマネージングディレクターになるって感じですか?
マネージャープリンシパルマネージングディレクター。
ランクで言うと、
アソシエートコンサルタント、シニアコンサルタント、
マネージャープリンシパルマネージングディレクターっていう。
結構そこは階段がちゃんと。
ちょっと刻みながら。
それその方がいいかな。
ちょっと今僕らその弟子の3年目ぐらいになってるやつがいて、
3年生、3年目。
いつまで弟子と呼ぶのかって思ったけど、
だから弟子と呼ばなきゃいいってことだか。
そうですね。
会社としてこの人は弟子状態だよねっていう言い方はないですね。
あなたは誰の弟子ですかとか、
私の師匠は誰ですって言い方をしますけど。
それですね。
ちょっと僕らアップデートしよう。
別に特に僕は、
僕を採用した石井さんと一緒にプロジェクトやったってあんまりないんです。
飲みに行ってることのほうが多くて、
僕個人が何か判断したり考えたりするときに、
石井さんだったらどう考えるかなとか、
どういう言い方するかなみたいな、
自分の中にちっちゃい師匠がずっといて、
その人と頭の中で会話するみたいな感覚が強いんです。
上司部下ともかなり違うなと思って。
小さい師匠を頭の中に入れるのが結構、
僕らでいうと親方の仕事だなって感じはしてる。
僕らはリトル親方って言ってますけど。
はいはいはい。
リトル親方がいると、
こう振る舞うときに、
これ絶対突っ込まれるなと思ったら、
その突っ込まれることを想定して動くようになるので。
そうですよね。
徒弟制を学習方式として研究するみたいなのがあって、
そういうのを見ると、
徒弟制の中でちっちゃい親方を自分の中に入れながら学習すると、
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文脈理解がめっちゃ進むみたいなのがあって、
このスキルっていうのはどういう文脈の中で使うとワークするかなみたいなのが、
スキル単体じゃなくて文脈とセットで理解されやすいので、
使える知識になるよねみたいなのが、
学習方式としてあって、
それプラスコミュニティに、
だんだん周辺から中心に向かって参加していくっていう側面も、
そこで生まれるっていう。
僕らとしてはそっちの方を選択した方がより良い場所になるかな、
みたいなことも思ってますけどね。
いや、そうなんだよ。
ずっと生還している学長はどうですか?
採用はどのぐらいのサイクル?スパン?みたいな感じになるんですか?
サイクルですか?
新卒は基本年に1回、
夏から秋ぐらいの数ヶ月にかけてガッとやり、
中途採用は年中回していて、
中途採用も都定性だよねっていうのを、
2年ぐらい前からかなりはっきり打ち出してやるようにしているっていう感じですね。
そうすると、1人のマネージングディレクターの人が、
何人ぐらい弟子を持っているみたいな状態になるんですか?
それはかなりばらつきがあって、
5人ぐらいの人もいれば、15人ぐらいの人もいるしっていう。
人によってそういう人にちょっかい出すのが好きな人と、
それよりは違うところで貢献したいよねっていう人がそれぞれいると思うので、
人数のバランスとしてはそんな感じになるかなと思いますけどね。
でもさっきの話、弟子が、長く弟子でいるケースがあるから、
兄弟子的な人はそんなに影がかからないし、
もっと立派になった人は普通にマネージャーとして活躍している人もいるし、みたいな。
そうです、そうです。そんな感じだと思います。
そうですよね。
数はいても平気だってことですね、弟子の数は。
そうですね。その中で回り始めるとできますよね、それが。
面白いな、確かにな。
確かにね、師匠が直接指導をしなくても、
兄弟子が指導をやってくれるみたいな風になっていったりすることがあるわけですよね。
なるほど、なるほど。
そこがソニックガーデンの今の親方弟子システムとは違う感じですかね。
違うというか、まだそこまで僕らがね、
御弟制でやった3年目ぐらいなんで、
さっきの話でそろそろ弟子を卒業するのか、
それとも関係性変わるのか、
上級じゃないけどステータスが変わるのかみたいなところを悩んでたところなんですけど、
めちゃくちゃ今日のやつはヒントになる。
というか、もう丸パクリさせていただきたいぐらい。
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親打ち昇格試験みたいな基準なのかわからないですけど、
それを超えるか超えないかっていうことですよね。
そうですそうです。親打ち昇格、マネージャー昇格っていうのは合議制でやるんです。
一応その師匠役プラスもう一人が推薦するっていうのはあるんですけど、
みんなで確かにその基準は超えてるよねっていう、そこは確認してるっていう感じですかね。
親打ちってマネージャーの人たちですって言ったと思うんですけど、
マネージャーの人たちって人数今どれぐらいになってらっしゃるんですか。
マネージャーとプリンシパルで10人弱ぐらい。7人とかぐらいかな。
そんなにないのか。合議でいける感じですね。
そうですね。その辺ももうちょっと規模が変わってきたら、
仕組みにしないといけないんだろうなと思いつつ、今のところそれでできてるかなって感じです。
合議制で親打ち昇格するマネージャーになるって、なかなか結構高いガードルって感じなんですね。
そうですね。マネージャーに上げるかどうかはかなり緊張感のある意思決定だなと思ってますね。
ソニックガーデンはほとんど親打ちですもんね。
いやそうなんですよ。親打ちというか、もともとマネージャーできるぐらいの
セルフマネージメントできる人たちだけで集めて、そこが回数が増えてきて、
最近ようやくその人たちの中に一部親方ができて、で、弟子たちを取るようになったので、
人口構造としては弟子の人数より師匠クラスの人たちのほうが、
師匠できる可能性のある人たちのほうが人数多いっていう状態なので、
マネージャープラスプリンシパル的なのが僕らでいうと30人ぐらいいるっていう。
そこで合議制にしようとするとね、もう全然わちゃわちゃなんですよね。
そうですよね。
合議できるのかみたいな。
じゃあソニックガーデン、そこの親父召喚はどうやって決めるかっていうのはまだこれからなんですね。
過去、一人一人社内で昇格した人がいるんですけど、
その人は弟子、都定制度作る前に20代で入ってくれて、
しばらく社内で本当に弟子的に働いた後、
その時はまだ人数少なかったら合議で昇格できたんですけど、
そこから徐々に合議する人たちが増えてきちゃって、
いやこれでも合議する人たちが今30人近くいるけど、
これも本当はもうちょっと絞ったほうが良かったんじゃない?って思うけど、
でもずっとフラットでやってきちゃったから、今さらなーみたいなのもあり。
謎の30人合議制みたいな世界規模。
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うちの場合、新卒が6割とか結構多いんですよ。
6、7割ぐらいいるんで、
若手で入ってそこから昇格していってっていうのが前提になってます。
そうですよね。
そこの人口構造に入れ替わるまではちょっと僕ら、
ごちゃごちゃした中でやっていくしかない。
ないけど、でもさっきちょっと話してましたけど、
小川さんが新卒で入り、要は固定制度で入り、
そっから弟子の関係性の中で最終的に真打ちというかマネージャーになり、
マネジングディレクターまでいたり、
会社を結局ついてくれてるって、
これ創業者からするとめちゃくちゃ嬉しい状況なんじゃないって感じがするんですよね。
そうなんですね。
今言っていただいて思ったのは、
僕らが言ってる固定制って、若手の育成システムっていう側面もちろんあるんですけど、
師匠役がもう一川向けるための仕組みでもあると思ってて、
すごい緊張感ありますし、採用プロセスとして入れてるので、
オファーを出すときってもう私があなたを取りたいですっていう、
ほぼラブレター状態なんですよね。
そういう緊張感もあるし。
なるほど。人の人生に責任を持つっていうプロジェクトなわけですね。
いや、怖いよな。確かに。
でもそれ、僕らの中にもちろんいるんですけど、
そういうのに向き合いたいっていう人もいれば、
そういうのをそこまで背負うのはな、みたいな人もいるじゃないですか。
マネージャーの中には。
マネージングディレクターの中で、やっぱり弟子を取っていこうっていう、
みんなの動きが目指すものがあるからなのか、
やっぱり向き不向きによっては、まあまあそれは取らなくてもいいよってなるのか。
で、どんな感じなんですか。
多少重みの違いはもちろん人によってありますけど、
ただ、マネージングディレクターのミッションの一つとして、
人を採用し育成するっていうのも入っています。
なるほど。
そうですね。で、経営するときも、
今いい仕事をするのもあるけど、将来に向かっていい人材が育っていくっていうのも、
大事だよねっていうことで、創業以来、
創造的活動と人材開発っていうのが両輪である。
その両輪が僕らの事業活動であるっていう定義をしているので、
自然と人を取って育てるよねっていうのは、
もうやるべきことの中に入ってますね。
まあもうみんなそうやって育ってきてるから、
それがね、DNAじゃないけど、
当たり前に次育てるよなみたいな。
そうですね。
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いいなあ、それ目指したいなあ。
問いつつでまだ40年なんですよね。
そうです。
40年で4代目?
4代目です。
結構代替わりペースが早いってこと?
最初の社長が15年やって、次が2年で、
その次が20年で。
あ、そうか。
3代目の方が結構、
中高の人じゃないけど、
今のコーポレットリアクションを作られたんでしたっけ?
今の形というか。
今の形だったり思想的なところを固めにいったのは、
この20年の間やってた石井さんが作ったものとは大きいですよね。
そうですよね。
そうかそうか。
大々疲れたやつを作って、
小川さん的に、なかなかじゃないですか、
それこそ都定制度で入ってきてだと、
仙台の社長とかを間近で見た状態の中で、
プレッシャー半端ない感じがあるっていうか、
これ中途で入ったらまだわからんから、
まだやれるかもみたいな感じあるかもしれないけど、
新卒の時に見てたあの社長というか、
師匠と同じことをやると、
それは思いますけどね。
やる前から同じことは絶対できないなっていうのは、
まず確信を持った上でやってますし、
感覚としては、
会社をリードする存在をやるっていうよりは、
会社という場所の奥底にすごい大事なものが入っている、
小さい古い金庫みたいなのがあって、
そこの鍵をとりあえず預かったみたいなぐらいの。
そうかそうか。
鍵をとりあえず預かったみたいなぐらいの。
ただ会社自体はもうみんなのものなんで、
みんなで良くしていけばいいなと思うんですけど、
なんかその奥の方にある大事な何かっていうのの、
鍵を預かってるなぐらいの。
それだったらできるし、
次に繋ぐことができるなって思ってます。
うーん、そうか。
だからそのみやきまやくと継がれたものを、
次にちゃんと繋ぐことはやれそうだなみたいな。
そうですね、そうですね。
いわゆるソース原理で言ってるようなのと、
同じなのか違うなのか、
ちょっと僕もあんま分かりきってないんですけど、
CDIという場所が僕から始まったものではもう、
そもそもないし、
ただ僕という人格との重なりはきっと何らかあるはずなので、
アラインはしてるはずなので、
それをまた次に発展的に繋いでいけたら、
役割としては果たせてるのかなと思うんですけど。
そういう意味で言うと、
やっぱソース原理的には、
社長を引き継ぐみたいなやつって、
やっぱ弟子じゃないと
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引き継ぎにくいですよね、
ソースみたいな視点で考えたときって。
りゅうはっていうか、
師匠と弟子が何組かある中で、
社長を継ぐとしたら、
自分の弟子じゃない弟子に、
社長が引き継がれるみたいなのって、
ソース原理的に言うとやっぱ難しそうですよね。
やっぱ価値観とか、
人間観とか、
こういうのがらしいよね、らしくないよね、
みたいなのって、かなり言語化不能だと思いますし、
採用の段階でもそもそもそうだし、
その中でいろんなコミュニケーションしていく中で、
文脈とか価値観みたいなものって、
指定関係の中で、
受け継がれるものってのはきっとあるんでしょうね。
この先の、これはちょっとどうなるかわからないし、
その時また考えられるんでしょうけど、
今回、先代の石井さんから小川さんっていうのがあり、
小川さんから次の代になった時に、
小川さんの弟子から選ばれるのか、
他のマネージングディレクターからのところの弟子から選ばれるのか、
いや、でもそれってもう、
流派違ってる可能性があるから、
どうなるのかみたいなのって、
全然わからないけど、
いつかその話が出るのかなと思って。
そうですね。
派閥みたいなやつに、
あるじゃないですか。
ラフ語とかだと一派が別に。
そうですね。
よく言うじゃないですか、社長の仕事の半分は、
次の社長を作ることであるみたいな。
それも始まった当初からそうなんだろうなと思いながら、
やってはいますけれども、
別にバイネームで誰って全然ないですけど、
そのときになったら自然とそうなるだろうなと思っているという、
ぼんやりと思っているというぐらいですけど。
面白いな。
僕はもう都定制度の、
今日は選択としていろいろ聞けるっていうのが、
僕の約束ではあるんですけど、
大体もう第1回目は、
僕が聞きたい話、まだまだあるんですけど、
続きは第2回でお話していけたらなというふうに思います。
ということで、今週はこの辺で。また来週。
