はじめに：会社を傾ける「できる社長」の罠
おはようございます。経営戦略コンサルタントのくらりんです。 今日は、会社を傾けてしまう社長と、会社を成長させる、伸ばしていく社長の別れ目みたいなお話をしようかなと思っています。
でですね、まず2001年に潰れた巨大企業、エンロンってご存知でしょうかね。 当時ね、資産600億以上、600億ドル以上、当時のアメリカ市場最大の倒産みたいに言われた
そういう会社エンロンですけれども、直接の原因は不正会計って言われてますね。 ただ、不正を誰も止められなかった背景に、不正があったんだが、それ止めればいいじゃんと思うんだけれども、それを止めることができなかったみたいなところの背景にある考え方があったというふうに言われています。
結構、ビジネスエースXみたいな倫理学の世界でもケーススタディでよく取り上げられるんですけれども、そのあたりのところをちょっと解説しようかなと思います。
そろそろ人を雇おうかな、みたいに考えてらっしゃる一人社長の方とか、あるいはチームビルディングでも使えるような話になってくるかなと思います。
何回でもね、自分の費用を認めるのがちょっと苦手みたいなね、できる経営者に見せたいという気持ち、誰しも少なかずあると思うんですよね。
で、そのまま事例行ってしまうとヤバいよといったところですね。
というわけで、テーマはですね、できる社長を演じ始めた瞬間、会社は傾くっていうちょっとセンセーショナルな、そういうテーマでお話しようと思っています。
気になる方はぜひ最後まで聞いてください。
マインドセット理論とエンロンの教訓
私、クラリンは学生時代に起業しまして、01でいろんな会社を作ってきました。
今は会社経営の方はら、個人的に起業復業されている方、中でも起業して1年以上になるんだけれども月50万いかないんだよねという方のサポートをさせていただいております。
相談あるよという方がいらっしゃいましたら概要欄よりお問い合わせください。
それでは早速今日の本題に入ります。
今日の元ネタといいますか、元ネタですね、元ネタはスタンフォード大学の心理学者でもあるキャロル・デュエック先生のお話。
マインドセットっていうお話、本、本、お話や本。
マインドセットって言ったらもうこの先生みたいなさ、やればできるような研究っていうね、方訳がついてますけど、あの本の中に入ってた話かな。
前にも何度か紹介したことある本ですけれども、
今日はその中からね、ビジネス的に、ビジネスとリーダーを扱った論説をちょっと頼りにしながら解説しようかなと思ってます。
ちなみにね、このマインドセットの理論って間違って引用されることも多いんですけど、
効果の大きさ、その辺を巡る論争って実は今でもずっと続いてるんですよね。
会社が作れる仕組みの説明としてはね、めちゃめちゃ資産に飛んでるんで、
そういったこと差し引いたとしても、冒頭に言ったね、ヘンロンという巨大企業に一体何が起こったのか、
で、そこから何を学ぶべきなのかみたいなところですね。
一人社長とかね、これから人を雇い入れようかなと思ってるとか、
組織で頑張っていきたいと思ってらっしゃる方にとっては気になるテーマになるんじゃないかなと思いますので、
よろしければ最後まで聞いてください。
エンロンの才能主義文化とその弊害
このね、ヘンロンって倒産する直前まではね、アメリカで最も革新的な企業みたいに呼ばれた会社なんですよね。
じゃあ何がまずかったのかっていうところですね。
これね、カロル・デュエックの分析ではね、才能を巡る文化だったっていうふうに言うんですよね。
才能を巡る文化、なんじゃそりゃっていう感じですかね。
ヘンロンを聞いていた当時ね、ジェフ・スキリングさんね、大手コンサル会社のマッキンゼ出身のバリバリイケイケゴーゴーの方ですね。
当時マッキンゼが打ち出していたのは、才能こそが全てみたいなね、そういう経営論だったんですね。
で、ヘンロンは極端な形でね、これを実装してしまった、実践してしまったわけですよ。
要は優秀なやつ、とにかく天才を集めてね、才能で評価して、才能に大金を払うみたいなね、そういうことをやってたわけですね。
一見良さそうに思えるじゃないですか。でもここに大きな大きな落とし穴があったっていうふうにデュエックは言うんですね。
社員はね、並外れた天才のフリをせざるを得なくなるんですよ。こういう環境にあるとね。
才能が生まれつき固定されたものであって、それで評価が決まらないなら、間違いはさ、才能がない、間違いとか失敗っていうのはね、才能がない証拠っていうふうに周りの目に映ってしまう。
だから間違いを隠しちゃう、弱みを見せちゃダメっていうふうになっちゃうわけですよね。
会社自体がね、やっぱり天才集団を集めてるっていうふうに言うとさ、やっぱり失敗してる自分っていうのを晒したくないんで、その才能っていうのがね、
直接仕事の成果につながっていくものだから、存在価値自体を揺さぶられるような、そういう社内文化が出来上がってしまったっていうんですよね。
ここでデュエッグは能力をね、固定的で変化がないっていうふうにみなさん言うような考え方として、硬直マインドセット、フィクストマインドセットっていうね、固定されたマインドセットっていうふうに言い方で表現するんですね。
その一方で、2つのマインドセットを対比するんですね。硬直マインドセット。
で、もう1つは伸ばすことができるグロースマインドセット。これ日本語訳だとしなやかマインドセットって確か訳されてましたかね。この2つを対比するんですね。
で、ENRONっていう会社は丸ごと硬直マインドセットに染まってたっていうことなんですよね。
マインドセットと経営シミュレーション実験
社外のね、コンサルタントがENRONの社員たちにね、御社の弱点はどこですかっていうふうに聞いたら誰も答えられなかった。
質問の意味すら理解できなかったそうなんですよね。で、これを裏付ける実験なんてのもあるんですけど、スタンフォード大学ね、アルバート・バンデューラっていう人たちがね、
1990年ぐらいだったかな、経営シミュレーションの実験をやったんですね。参加者に架空の会社を経営してもらうんですけど、
片方のグループは経営能力は生まれつき固定されたものだっていうふうに伝えて、もう一方のグループには才能というよりも能力っていうのは訓練とか練習次第で伸ばしていくことができるんだよということを伝えるんですよね。
そうすると、固定された才能のグループっていうのは失敗から学ぶことができずにどんどん成績を落としていた。逆に伸ばせるっていうふうに成長できるっていうふうに言われたグループっていうのは
失敗をただのフィードバックのある種の情報として受け取って高い業績を出していった。そういう経営シミュレーション実験なんかがあるんですね。
これもちろん実験の話なので、実際の企業そのままではないんだけれども、それでもこの構図っていうのは円論で起きたこととやっぱり重なるんですよね。
デュエックたちがアメリカの大企業、フォーチュラ500に入るようなそういう会社を対象にした、ここ最近の調査やね、2020年代だと思いますけど、このフィクストマインドセット、構築マインドセットを文化として持っているような会社ほど、誠実さとか協力、人と協力するみたいなそういう規範が弱い、低いっていうふうなね、そういう報告をしてましたね。
一人社長に潜む「CEO病」
で、「いやいや、うちは円論みたいな大企業じゃないし。」っていうふうに思った方がいらっしゃるかもしれないですけど、ここからが、いわば本論というか本題です。
むしろね、社長が一人の会社の方がね、止めてくれる人がいない分、結構早いんですよ。
で、僕自身がね、コンサートの現場で見てきた実感なんですけど、デュエックはね、これをね、CEO病っていうんですよ。社長病っていうんですかね。
例えば、クライスラーを再建したリー・アイア・コッカ。アイア・コッカだったな。ちょっと読み方間違ってた。ごめんなさいね。
倒産寸前の会社を建て直したヒーローだったんですよね。最初のうちはね。
ところがところが、途中からいかに自分がすごいかをアピールしだすって、そっちに走り始めたんだそうです。
で、部下の手柄がね、自分を脅かすのが怖くて、優れた新社の企画なんかも全部却下していったそうなんですよね。
結果として業績は再び悪化していったっていうね、そういうふうにデュエックは評価してるわけですけど。
で、偉そうに語ってますけど、僕言ってますけどね、昔の僕も実はね、そのご多分に漏れずそんな感じだったんですよ。
ブランドモードで飾ってさ、できる社長に見せようとしていた側の人間なんです。ごめんなさい。
本当昔の自分自身の姿、本当黒歴史だなーっていうふうに思うわけですけど、まあそれはいいとしてね。
創業期なんかもね、やっぱり僕自身も部下に仕事任せてもね、プライドが邪魔をしてさ、結局上がってきたものをさ、部下にお願いしてやってもらうんだよ。
企画書書いてもらったりとかさ、いろいろやってもらうんだけれども、結局自分でね、全部やり直してた。
全部やり直してたんだよ。なんてことをやってたんだ、当時の僕はって思いますけど。
で、人に任せたらやっぱりクオリティが下がるじゃないですか。
それしょうがないんだが、それが許せなくてね、クオリティ下がるのも嫌だったし、
そんなものをお客さんに出せるか、みたいな感じで思ってたんですよね。
嫌なやつですよね。で、後から気づいたんだけど、
そこで育まれたものって何かっていうとさ、部下がせっかく作ってきても成果物を出してきたとしてもね、
どうせ社長が直すから、みたいなね、そういうシジマチの雰囲気、空気、それを作っちゃったんだなというふうに思うわけですね。
社長のプライドが招く悪循環
で、自分の基準の要求、自分が自分基準の要求って言ったらいいのかな。
それを部下にどんどん押し付けるように知らず知らずのうちになっていったわけですよね。
そうすると会社の売り上げが安定してればいいですよ。
安定してなかったら、してないときってなおのこと焦るわけですよ。
で、こっちとしては給料払ってやってるのか、ちゃんとしろよみたいな感じでイライライライラしてくるしさ。
で、そうすると部下に対してもね、より高い要求を突きつけることになる。
で、結果としてどうなるか。
はい、見切りをつけた部下がどんどん辞めていくんです。
で、辞めていった部下はさ、あの会社ヤバいからっていうふうに悪評を広めるんだこれが。
ちゃんと社長の耳にはいろんなとこから入ってくるんですよ、情報がね。
それね、僕自身が悪かったんでね、最悪な悪循環ですよね。
つまりね、そういう関係を作ったのは社員たちじゃなくて、僕自身の責任だったんですよね。
で、これってね、いろんな現場でめちゃくちゃ見てきました。
コンサルやってるとね、あるいは相談を受けてさ、会社を覗きに行くと、
上手くいってない会社って、まず間違いなく社長自身がめちゃくちゃ現場に入って働いてるってね、これ結構ね、危険サインなんですよね。
で、入っててもいいのだが、人に任せたものをさらに社長が全部手直ししていくとかさ、
で、そうすると社長の要求を部下に突きつけてる。
これね、かなりまずいです。
過去の配信でね、人に任せた時は60%のLINEで、自分がやったら100%120%出せるんだが、
部下にやらせても60%で合格、もう褒めていい。
で、それがその先にいるクライアントさんの期待値を裏切ってなければそれでOKだみたいな話したと思いますので、
気になる方はそちらも合わせて聞いてもらえればいいかなと思います。
伸びる会社のリーダー像：謙虚さと問い続ける姿勢
概要欄の方にその話はリンクを貼っておこうかなと思いますが。
で、何の話だっけ。
あ、そうそうそうそう。
社長がね、めちゃくちゃ現場に入る。
で、人に任せられない。
しかも社長はね、自分を強く見せたいから弱みを見せたくないわけですよ。
失敗した自分を見られたくないからさ、経験豊富な経営者にさ、聞きに行くっていうこともできなくなるんですよ。
で、コンサル入れたらいいのにそれもできなくなるんですよね。
硬直していくんですよね。
じゃあ、その一方で伸びる会社のトップってどうなのかっていうとね、
これもね、デュエッグが本の中で紹介してるんですけど、経営学者のジム・コリンズっていう方がいらっしゃいます。
で、そこそこいい会社っていうのをね、本当に優れた、卓越した会社に生まれ変わっていくケースっていうのを徹底的に調べるんですね。
で、そうするとその変化を実現させた企業のトップには例外なく謙虚さと、何て書いてたかな、問いを持ち続ける姿勢だったかな、
そういったものが共通して見られたっていうんですよね。
例えば、IBMも再生させたルイス・ガースナーっていらっしゃいますけど、就任からわずか数日でね、全社員に共に語り合いたいと話を聞きたいっていうふうにメールを送るんですよ。
すごいよね、CEO。
で、自分が全ての答えを持っているわけじゃなくて、一緒に考えていきたいっていうそういうスタンスをね、全社員に対してメールで送った。
で、そういう実はその後ね、IBMもしっかり事業再生していきますけどね。
で、リーダーっていうのはある意味未完成でもいいんですよ。
だって人間だもん。人間なんだもの。
むしろ自分は未完成だ。足りないとこいっぱいある。
そういうふうに認めることが言える。認めることができる。
で、それも社員が知ってるっていうね。
そういうリーダーの方がチームって成長するんですよ。
チームを構成している人たちもそこでリーダーもそうなんだって一生懸命学ぶじゃないですか。
そうするとなかなか人も辞めにくいそういう会社ができていくんですよね。
組織ができていくというかね。
プライドを手放すことの重要性
そういう会社が伸びていくわけですけど、余計なプライドをそこに持ち込んでしまうと壊しちゃいます。
せっかく優秀な面白い人材が育ってて、いかようにも会社を成長させることができる可能性を秘めてるさ。
一人一人を無駄に手放していくということに繋がっちゃうんですよね。
だから余計なプライドを捨てるだけで伸びる会社ってめちゃくちゃいっぱいあると思うんですよ。
これは僕自身が現場で見てきた実感です。
逆に社長がプライドが高くて、そういう自分の失敗を社員にも見られないように隠し始めると、
社員も都合の悪い報告、結果が出なかったことに関しては社長に言ったらまた怒られるってなるんで隠すようになるんですよ。
これが冒頭でお話しした円論の不正会計問題ですね。
社員が不正に関して上に報告しない、周りに報告せずに何とか自分で乗り切りを隠そうとするっていう、そういったところに繋がっていくっていうことですね。
具体的な実践方法：弱みと間違いを認める
というわけで、じゃあ具体的に何をすればいいのかというお話をして、今日の配信はおしまいにしようかなと思ってますけど、
あれは僕のミスでした、みたいなものをね、口に出す練習だけでもいいかなっていうふうに思います。
相手は部下でも外中先でもいいし、お客さんでもいいんだけれども。
実はね、研究なんかもこの辺もあるんですよね。
アメリカの経営学者のブラディオ・オウェンズっていう人たちがね、研究グループがね、
比較的最近だな、10年、十数年くらいですね。
経営学の一流の学術雑誌に掲載した論文なんですよね。
それで、リーダーが自分の限界とか間違いを素直に認めるような姿勢、
確かそんな表現使ってたかな、間違ってた、ごめんなさいね。
表出された謙虚さ、表出された素直さっていうふうに言うんだけど、
この謙虚さっていうのを出せるリーダーほど、学びを続ける空気っていうのがね、その組織を取り巻いていく。
で、人が辞めにくい、辞職しにくい、離脱しにくいっていうんですかね。
で、しっかり人も育っていく、成長していくんで業績にもつながっていくわけですね。
で、リーダーが先にやってみせればさ、部下もやっぱ出しやすく、自分の至らないところも出しやすくなりますよね。
で、弱みを見せることっていうのはリーダーの弱点じゃなくて、ここむしろ武器なんだっていうことなんですね。
弱みを垂れ流せっていう話じゃなくってね、間違ったことをやってしまったらこれごめんね、俺のミスだっていうふうに素直に認める。
隠そうとしない、ちゃんと言うっていうね、そういったところから始めるって大事かなというふうに思ってますね。
採用における成長意欲の重視
で、それから自分の会社の弱点を3つ、今すぐ言えるかどうか、これちょっと自問してほしいなと思います。
これに対してさっきも言ったようにね、エルロンの社員たちは誰も答えられなかったんですよ。
その逆をやるっていう感じですね。
で、ここはね、すらすら言える、そんなにいっぱい出るのかっていうくらい出てきたらちょっといろんな問題が、逆の問題抱えてそうなんだが、
自分の会社のね、そういう弱点をね、ぱっと言えるぐらいにちゃんと会社の自分自身の弱さでもありますよね。
そういったものが出てくるのであれば、それはOKかなと思います。
逆に言葉に詰まるようであれば、それはできる社長を自分自身が演じてるサインかもしれませんよって言ったところですね。
で、それからそれから人を雇う予定がある方であればね、採用の時にぜひぜひその人の成長っていう部分、伸びしろっていう部分、やる気っていう部分に注目してほしいなっていうふうに思います。
ただ才能をアピールするのがめちゃくちゃ上手い人っていらっしゃるじゃないですか。別に否定するわけじゃないですよ。
で、経歴とかさ、肩書きは立派な方、そういう方もいらっしゃるわけですよ。
でもね、そういう方ではなくて、失敗談なんかも話すことができて、そこから何を学んだのかってここを語ることができるような人。
そうするとそういう人ってやっぱり失敗を隠さないっていうのを面接の段階で言ってるわけなんでね。
面談の中で言ってるっていうことは、一緒に働き始めても、この人はちゃんと失敗を隠さず正直に言ってくれる。
しかもその失敗を通して何を学んだのかっていうところまでちゃんと学んでくれる。
何を学んだのかっていうのもシェアしてくれる。
そういう人ってやっぱり長い目で見てね、信頼できる存在になりやすいわけですよね。
で、ちなみにGE、ゼネラルエレクトリック社の元CEOのジャック・ウェルチさん。
履歴書を見ても本当の熱意は見えないみたいな言い方してますよね。
You can see the real passion in the resume.
いろんなところね、本とかインタビューとかカンファレンスとかで言われてる有名な言葉など知ってるっていう方多いかもしれないですけど、
いや本当にそうだな、履歴書を見ても本当の熱意はなかなか見えてこないもんなんですよね。
なのでそういった場面でね、自分の才能をアピールする人、あるいは経歴とか肩書きは立派な人ではなくて、
失敗談、失敗したこと、過去にやらかしちゃったこと、やらかしたんだがそこから何を学んだのか、
それがどういうふうに繋がって今の自分があるのかとかさ、前の会社でこういう貢献ができたみたいな失敗談を通して語ることができるっていうのはすごいことだなというふうに思うんですよね。
なので採用時は肩書きとかスキル、才能のアピールだけじゃなくてもちろんそこも大事は大事だとは思うんですよね。
でもそれ以上にね、そういう人がどれだけ学びを続ける意欲を持っているのか、どれだけの熱量があるのか、そこに着目しようっていう話なんですよね。
だから誰を採用するかっていうのはね、とても大事な話なので、そこでね、ある意味創業期であればそこで一気に会社の文化っていうのが決まるんですよ。
そこを失敗するとね、めちゃくちゃ僕みたいに時間がかかっちゃいます。
企業初期の、さっきちらっとお話ししたようなところね。
まとめ：間違いは恥ではなく成長の材料
というわけで、今日はできる社長を演じ始めた瞬間、会社は傾くというテーマでお話しさせていただきました。
もう一つ最後にね、ちょっとだけ整理すると、キャロル・デュエックのね、マインドセットっていう本を書かれたキャロル・デュエックの見立てでは、円論っていうのはね、当時大企業でしたけど倒産してしまいました。
で、それは才能崇拝の文化の中で間違いを隠す会社になってしまって、自分自身を修正するというか間違いをシェアして、それどこがいけなかったのかっていうのを学び合う文化っていうのをね、そもそも会社の文化としてね、そういうものをそぎ落としてしまった結果だということですね。
で、それから2番目に、この話って円論っていう会社の話って大企業だけじゃなくて、一人社長、小さい会社の中小企業の社長であったとしても、CEO病、社長病にかかりやすい。
で、実際僕、昔の僕もそうだったっていう話もしましたからね、ちょっとこれ恥ずかしいんだよな。
で、第3に、あれは僕のミスしたっていう風にね、口に出して素直に言える。要はね、自分自身の弱点とか失敗っていうのをちゃんと言語化して伝えることができるっていうのはすごく大事だよっていうところを採用の話とね、結びつけて説明させていただきました。
このね、これから会社が伸びるかどうかの分かれ道っていうのは結構この部分大きいですね。自分自身の間違いを恥として隠すのか、それとも成長のヒントとして生かしていくのか。で、間違いは恥じゃなくて成長の材料なんだよっていうことはね、声を大にして言いたいなと思ってます。
というわけで、今日のお話少しでもためになりましたでしょうか。今日はね、えっと何だろうな、01の企業化というよりも、これからもうちょっと会社の規模を大きくしていきたいな、人を入れていきたいなみたいな、そういった方に主に役に立つようなお話になったのかなと思いますけれども、もしそれでもよろしければ、いいねとかコメントとかチャンネル登録等といただけると嬉しいです。
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今日もあなたにとって素敵な一日になりますように。それではまた次回の配信でお会いしましょう。バイバイ。