00:05
おはようございます、ゼロトピーです。
第99回ということで、100回があと目前に迫ってきました。
直近何回か告知してるんですけど、12月29日9時半から、火曜日ですね。
来週の火曜日の9時半から、このゼロトピックのライブをやろうと思っています。
そのライブの前までには100回取り終えて、101回目にそのライブをやるみたいな感じにできるといいなと思っています。
9時半から、午前中2時間とかかな、そのくらいライブをやろうと思っていて、
YouTubeライブでやるので、また改めてTwitterとかでライブのURLは公開するので、
ぜひワイラインをいただけると嬉しいなと思っています。
今回なんですけど、クリスマスの日かな、クリスマスによう暇だなと思うんですけど、
12月25日にツイートが若干小バズみたいな感じになってて、
そこでツイートした内容をちょっと補足したいなと思っています。
どういう内容かっていうのは、まずはじめに読み上げます。
内容がこんな感じです。
1.会社は資本を調達し
2.資本を資産に転換し
3.資産を使って社会価値を作り
4.社会価値をキャッシュへ転換する
という機能を持つプロダクトです。
このどこに今一番ペンがあるのかという整理ですべてが説明できます。
これを何とかするっていう、何とかするイコールマネジメントが経営者、経営者の仕事ですというふうなことを書きました。
これが結構反響が良くてわかりやすいみたいな反響をいただいてたんですけど、
この書くプロセスみたいな、あとはなんでこういう整理をしてるのかっていうのを簡単に説明したいなと思ってます。
はじめに整理の背景なんですけど、
やっぱり会社って最終的に財務的には、
財務的にはというか、投資家だったり上場してる株式を買うぞっていう個人投資家のつもりで考えたときに、
何を見ますかというと、成績表を見ると思うんですよね。
その成績表って最後何かというと、いわゆる財務算表みたいな形にまずは落ちてきて、
それをいろんな指標を使って分析をするっていう、
それによって会社の成長性とか、今期の通信簿が何点だったのかっていうのを判断して、
そこの会社の株式を買うっていうのは、いわゆる投資家がやる行為。
こういう通信簿が公開されていない会社については、
その会社からプライベートにそういう情報を入手したりとか、
03:02
もしくはその成績表に落ちる前のプロセスがしっかりしているかとか、
アプローチしているマーケットって本当に成長性あるのかとか、
もう少し別の視点で、将来その会社から出てくる通信簿がイケてるものになるのかっていうのを判断して、
投資をするっていう、そういう流れになっていると思うんですよね。
その通信簿って、通信簿、成績表、言葉がちょっと二つになっちゃいましたけど、
通信簿って、いわゆるPL、あとはBS、で、キャッシュフロー。
この3つの財務産票と言われているものが基本。
そこから、例えば、リターンオーエクイティ、ROEとか、
あとはEBITDA、消却前の医療利益とか、
そういう指標に落とし込んで分析をしていくと思うんですよね。
その成績って、本当に具体的にはどういう活動から生まれているかというと、
今ツイートの中で話した4つの整理が、ざっくり分けると大きいのかなと思っています。
この4つの整理の中で、3番目にあたる資産を使って社会価値を作るというプロセスについては、
表に出てこないんですよね、そういう通信簿の中では。
財務的な通信簿の中では表に出てこない。
だけどこれがあって初めて4番のキャッシュに動く、
もしくはその継続性とか改善性が高まるというふうに、
僕は信じているので、絶対に見過ごしちゃいけないプロセスかなというふうにまずは捉えています。
ちょっと上から見ていくと、会社は資本を調達するというのがまずはじめにきます。
何がまずはじめに大事かというと、資本ですよね。
資本って何かというと、要は投資するための体力ですね。
簡単に言うとお金だと思うんですけれども、
その資本を調達するときにはいくつか考えなきゃいけないことがあって、
4番までキャッシュに転換して自分たちに見入りが入ってくるまで
どのぐらいの期間がかかるのかとか、
あとはどういった秘目に投資をしなきゃいけないのかとか、
大きくその2つの掛け算でできているから。
だから我々がキャッシュを得て会社が立ち上がるまでに
どういったボリュームの投資が必要で、
そのためにこの資本は必要なんですって説明をして、
その資本を調達する必要があると思うんですよね。
逆の立場、投資家から見るとそれは分かったと。
だから立ち上がった後、その資本、出した資本に対して
どのぐらいリターン返ってくるのっていうのが一番重要な視点だと思います。
あとはどのぐらいの時間軸でリターン返ってくるのかって、
その2つが基本的に重要なのかなと思ってて、
これに沿った形で会社が進んでいくんですよってことを説明する。
06:00
もしくはもっとアップサイドがあったり、ダウンサイドがあったり、
それはどういうリスクによって構成されているかってことを説明して、
資本を調達していくってことをするんですけど、
この時に本当にすごいざっくりですけど、
投資家が期待するリターンを、いわゆる資本コストって言うんですよね。
これは僕の理解なので、ちょっともしかしたら間違ってるかもしれないですけど、
それは例えば借り入れっていう形で調達するときは、
まずは金利ですよね。金利が期待リターンです。
あとはエクイティ、エンジェル投資を受けるとか、
もしくはVCからラウンドを組んで投資を受けるってなった場合には、
将来的にこのラウンドだったらこのぐらいの割合を取って、
バリエーションがこのぐらいから最後にエグジェットするときには、
10年かけて何倍になりますっていう期待値になるんですよね。
この資本コストっていうのはすごい一個重要。
あとは企業側からすると、そこの調整コストみたいなものも
まんまさに含まれるかなと思ってて、
その2つの概念をすごく考慮する必要があるなと思っています。
他方で、スタートアップっていう界隈、村は
ファイナンスがものすごい特殊なんですよね。
今までの中小企業とかがやれなかったようなファイナンスができちゃうんですよ。
それはものすごい説明コストを下げて、かつ大きな金額を
会社が取るリスクに見合わないような大きな金額を
初めの段階で調達できてしまうっていうのが、
我々がやっているようなスタートアップの特殊性の1個だし、
それを後押しするようなエコシステムがあるっていうのも
すごい特殊な部分なんですよね。
このエコシステムにアプローチできるかできないかっていうのは
初めの資本を調達する上では結構大きな違いになってたりすると思うんですけど、
この時、簡単とか大きく調達できるってものの裏には別の意味があって、
資本コストがものすごい大きいんだと僕は理解します。
それは年かかりすると、ものすごい大きいリターンを期待できる。
代わりにそういった企業側が調達にかかる負担とかが
ギュッと縮められている。
普通の会社だったら、例えば何もないタイミングで
5000万円調達しようと思ったら無理ですよね。
不可能なんですけど、それを可能にすることができるっていうのが
このEquity Finance、スタートアップという周りで発達してきた、
主にUSで発達してきた、このファイナンスの特徴かなと思ってます。
もちろん会社って事業が進んでいったりすると、
資本の調達の多様化ができるようになる。
要はポートフォリオ、会社側も組めるようになるんですよね。
例えば普通に借り入れができたり、借り入れの中にもいろんな種類があるんですよね。
銀行から普通に借り入れをしてしまう場合もあるし、
09:05
創業を支援するようなところから借り入れをしたり、
その代わりコペナンスが設定されてたりとか、金利が高かったりとか、
いろいろ分岐があるんですけど、
ざっくり借り入れといっても、いろんな出し手でいろんなパターンがある。
それをちゃんと細かく見極めていくと、
会社としては資本コストと資本の調達に関わる調整コストみたいな、
その2つを最適化するポートフォリオって、
かなり細やかにコントロールできるんですね。
それをせずに、例えばエクイティ1本で単純なラウンドを組んでいくとかは、
僕は結構経営者の対魔のなのかなと思っていて、
うちの会社でも重要視して、資本の調達のポートフォリオを組みようにしています。
そこはすごい経験も能力も高い、
ヤマダっていうCFOが今年入ってくれたこともあって、
2人で結構議論しながら、
今のラウンドだとこういう金額をどういうポートフォリオで組むのがいいよねっていうのを、
結構細かに議論しながらやっています。
さらに僕らはかなりキャッシュフローがしっかり出るような事業モデルになっているので、
その部分でいうと、金融機関に対してもしっかりとした交渉ができる環境が今作れていて、
いい形のポートフォリオが組めてきているかなというふうに思っています。
なので、実は何億円どこどこのVCから調達しましたよっていう、
イギリス以外にもこういうファイナンスもしっかりやっている会社っていうのは、
いろんな調達手段を持っていて、
イギリスに出ないけどしっかりとした調達をしていることが多いと思っています。
それがやっぱりマネジメントの能力かなというふうには思いますね。
というのが一つ目で、
二つ目は調達してきた資本を資産に転換するっていうのを書いてるんですけど、
これ結構単純明快、単純チェケラーみたいな感じで、
資産っていうのは本当、
例えばうちの会社だったらBSに乗っかってくるものとして、
明確にソフトウェア資産がありますよね。
つまりプロダクトを作ると。
プロダクトを作るっていうところの後ろ側で目には見えないんだけど、
人も資産ですよね。
組織も資産で、結局プロダクトって最終的にはBSに資産として形成をして、
それを費用化、原価として消費化していくみたいな、
費用化していくっていうのが基本の流れなんですけど、
それがBSとPLの関係だとして、
資産を作っていくところの資産の金額ってどうやって算出するかというと、
結局人件費なんですよ。
つまり人件費、エンジニアがその資産を作るのにかけた人件費、
エンジニアだけじゃないですね。
プロダクトマネージャーとかデザイナーとかがかけた人件費が資産形成されていくんで、
要はチームも資産なんですよ。
これは財務的に正しく資産だと思うし、
本当の意味でも会社にとって重要な資産ですと。
なのでいただいた資本を、調達した資本を使って、
12:02
ものすごいレバレッジが利くというか、
将来価値とキャッシュを埋める資産を作るっていうのが2つ目の行為。
なのでプロダクト作りと組織作りっていうのは、
本当に名実ともに資産作りだと思っているし、
なんか僕が会社を作るっていうところにものすごい今フォーカスしてるっていうのは、
本当この2以降、2から始まる、
その調達した資本を資産に変えて、
そこから何か価値とキャッシュを作っていくっていうところが、
まさに会社作りそのものだよなと思っています。
よく話すんですけど、僕はプロダクトマネジャーとしてのキャリアがあって、
プロダクトマネジャーとしては、
それなりの方法論だったり、
自分なりのやり方みたいなのが展開できるようになってきてて、
まさにそれをこの資本からの資産の転換以降に、
ものすごく活かしている部分があります。
逆に言うとね、一番目の資本を調達するってところは、
自分にとっては非連続なチャレンジだったんですけど、
2、3、4のところの改善線をちゃんと説明できることができていたのかなと、
そのフェーズ内においては。
のが一番うまくやる上でも効いていたので、
それは自分なりのやり方ができたのかなと思っています。
今はもうちょっとすごい精密にというか、
ヤマダさんと協力しながら、
本当にいい会社の財務基盤を作っていくっていうところは、
また結構面白いチャレンジだなと思ってやっています。
僕は手をほとんど動かしていなくて、
彼が完全にこなしてくれてるんですけど。
というのが2番目で、
3番目は資本を使ってまず価値を作る、社会価値を作るっていうので、
どういうことかというと、
プロダクトを使ってユーザーとかクライアントとか、
そういう人に対して価値を提供する、
もしくは届けるってところをまずやる必要があると思っています。
今の時代だとキャッシュを先にいただいてから価値を提供するっていう順番にはやっぱりならないと思うんですよね。
あくまで初めに我々がいかに尖ったとか、
あなたたちが今成し得なかった価値を提供できるんですよっていうのを証明してから、
それをキャッシュに変えるっていう、この順番じゃないとダメというか、
うまく回らないし、それを社会的には求められている。
SaaSとか、
コンシューマープロダクトのフリーミアのモデルとかっていうのは、
明確にそれをベースとした、
その考え方をベースとした作りになっていると思うんですよね。
なのでまずは価値を提供するっていうのは先にいく。
キャッシュは一か月後とかに払うっていう、
そういう流れになってるんで、まずは何よりも価値ですと。
使われ続ける、要は継続率を上げたり、
デリバーできる相手の数を増やしてるっていう、
そういうことにSaaSを使っていく。
なので、資産を作って、
消極して玄関があって、
まずは玄関のところにヒットしますと。
次に半管費っていうのを使って、
まずは整列したり、ビズレブしたり、R&Dしたり、
15:01
相手に伝達したり、マーケティング活動したりっていう形で、
お客さんと繋がると。
繋がってその資産をできるだけレバレッジかけて、
相手が喜ぶものだと見せて提供して、
喜んでもらって使い続けてもらうっていうことを、
3番でまずやる必要があるっていうのがあります。
ここはプロダクトマーケティングとか、
ビジネスデベロップメントとか、セールスとか、
そういう活動がまさに3番を占めてかなと思ってます。
なので本当バッチリ半管費のSG&Aの部分だなっていう風に
PL上は思います。
最後は4番目で、そっからキャッシーに転換するっていうので、
どんだけいいプロダクトでもビジネスモデルというか、
プライシングモデルが狂ってると、
うまくキャッシーに転換できないです。
キャッシーに転換するときに大事なのは、
いつキャッシー費用発生させるか。
我々にキャッシーがあるようなタイミングを作るかっていう。
それをいつにするのか。
価値を感じてもらってから何日後なのか、何日前なのか。
そういう日数のコントロール。
あとはそのボリューム。
そのボリュームを考えるときには比較対象ってあるわけですよね。
別の代替手段があって、それと比較したときにどうなのかとか。
あるいは世の中にない場合は、
これがいくらなのかっていう値付けが必要で。
いくら付けるのかといつ入るのかっていう、
その2つをコントロールするっていうのを、
4番で価値からキャッシーへの転換っていうのが必要になる。
これによって初めて資本を調達してから資産に転換して、
価値があって、その価値に見合う対価をいただくっていう、
一通りの会社としての経済活動の流れができて、
この経済活動を最大化したり、もっと前に進めたり、
さらに非連続な別のフローを作るっていうために、
結構あらゆる活動があると思ってます。
例えば、ソームとか経理とかをやるっていうのは、
この流れを確認してスムーズに進むようにする。
滞りないようにする。
あるいは課題をチェックするっていうための機能なんです。
だからこの1,2,3,4、全てに関わるけど、
どっちかって縦軸、横軸っていうのかな。
その全てを貫く活動がコーポレートだと思うんですよね。
PRとか、PRも2つあって、プロダクトPRと採用PR。
要は事業を知ってもらって、
それを将来使ってもらうような潜在顧客にアプローチするっていうのも重要なPRだし、
そうじゃなくて、今会社にいないんだけど将来入ってもらう人にPRをして、
会社に関心をいただいてもらうっていう、
依頼てもらうっていうのも重要なPR。
その2つも基本的には資本を使って資産に転換するっていうための活動だと思います。
もしくは資産をお客さんに届けるっていう2から3に到達するための活動ですと。
18:05
あるいは採用。採用は明確に資産を作るためだし、
人事でオンボーディングするみたいなのは2ですよね。
みたいな感じで、ほとんどの直接的じゃないにしろ、
会社の活動っていうのはこの1から4のどこかで説明がつくんじゃないかなと思っています。
っていうのがまず整理の背景みたいな感じで、
これを持った上で、マネジメントというか経営っていうのは、
この1から4のどこにペインがあって、
その中で最も不確実性が高いのは何で、優先度が高いのは何でっていうのを考えて、
この解像度を自分がダイブして飛び込んで何とかしていくっていうのが経営の役割かなと思っています。
これは僕のスタイルっちゃスタイルなんですけど、
不確実性とか不透明性とか解像度が低いとか、
会社にとって先が見えないものほど経営者がフロントでやるべき仕事だと思ってるんですよね。
経営者は何も1から4のフローをチェックして、
ふむふむ今日はこんな感じかって見て、
では明日もよろしく頼むよみたいな感じではなくて、
1から4の中でさらに分解していった時に不確実性の高さとか、
将来の10Xにつながり得るんだけど、今分からない部分っていうものを明らかにして、
この1234のワークフローの中に埋め込んでいくっていう役割がまさに経営、
というか特に創業者とか社長とかそういう人の役割かなと思っていて、
そこに特化していくっていうのが1個の手だと思うんですよね。
ある種連続性がある状態、1から4のフロー、
調達、転換、転換、キャッシュみたいな、
そんなフローをある種連続性が高い状態まで持っていけると、
それは割と管理フェーズには入ると思っていて、
一定のエラーが起きているかどうかを管理するっていうので、
一定の日々の運用を回りうる状態はあると思うんですけど、
それだけだとやっぱり会社の成長性って連続性の範疇に収まってしまうので、
いかに非連続性を作るか。
そのために非連続って、
例えば我々がStaylerっていう小売向けの事業やってて、
明日から広告事業に行きますみたいなことをいきなり言っても、
会社もついてこないし、
それに即する良いプロダクトを作れるわけでもないし、
現実性がないと思うんですよね。
ちょっとフリーアジェンダっていうところで話したり、
リーダーシップとしてはすごい不足していると思っていて、
その初めに不確実性が発生した場所に対して身を置いて、
解像度を高めるっていう役割を経営者の仕事としてやっていく。
それが本当の意味での何とかすることだし、
長期にわたってGoing Concernっていう前提のもとで、
会社が永続するっていう前提のもとで会社を成長させていくっていう、
21:04
何とかするっていうマネジメントの役割かなと思っています。
というのが、経済活動の整理と経営人の役割なんじゃないかなと思うようになりました。
1回のパカがPMみたいな感じだったんですけど、昔はね。
今年はだいぶ会社を経営させていただいているなっていう、
させてもらう機会をもらえているなっていう風に思っていて、
それはすごい誇らしいし、そういう会社をもっと大きくしていきたいなと。
本当に最近は野心的な気持ちで臨んでおりますよと。
そういう話でした。
ということで、ちょっと年末にそぐわない堅苦しい話になったんですけど、
今回はそんなところですかね。
ぜひ感想とかありましたら、
ハッシュタグゼロトピーでお願いします。
繰り返したんですけど、ゼロトピーのライブを12月29日9時半朝やりますので、
ぜひ参加いただけると嬉しいです。
それでは。
