源さんの経歴と役割
皆さん、こんにちは。 株式会社10XCFOの山田です。
この10XFMは、10Xを作るミッションに、 高利賃向けECプラットフォームStellarを提供している
株式会社10Xのメンバーが、 キャリアや日々の出来事、学び、プロダクトに関する
思いを積みかけさずリアルにお届けしていく ポッドキャスト番組になります。
本日は10XFMの中の企画として、 山田の部屋という企画の第4回ということで、
社内の事業開発本部から、 源さんこと坂本さんにお越しいただいています。
源さん、今日はよろしくお願いいたします。
ありがとうございます。
今日はテーマとして、小売りのプロフェッショナルである 源さんこと坂本さんに、
小売りかけるファイナンスみたいな領域で、 いろいろとお話を伺いできればと思います。
早速なんですが、最初に簡単で構いませんので、 源さんの自己紹介をお願いしてもよろしいでしょうか。
ありがとうございます。
私が先ほどご紹介いただきました坂本と申しまして、 この4月から10Xに仲間入りさせていただいて、
今現在では事業開発本部ということで、 新規パートナー様の開拓ということで、
日々奔走しているという状況でございます。
前職はおよそ27年弱、 26年ちょっとということだったんですが、
PPIHといって、いわゆるドン・キホーテの従業員でした。
26年前の当時というのが、 ドン・キホーテがまだ当時7店舗しかないような状況でしたので、
私が入社してすぐ7店舗目ということでした。
もちろん店頭公開もされていない状況でして、
ちょうどその入社した翌年から、 新宿にお店を出したその年に店頭公開して、
そこから2部上場、それから1部上場と資金調達が進んで、
加速度的に全国出店が立ち上がっていって、みたいな状況で、
気づいてみれば26年後にはこんな世界だった、みたいなところで、
私個人的には、基本的には店舗を作っていった、 店舗マネジメント畑ということで、
小売業界の面白さ
日本全国のドン・キホーテの新規出店や、
そのいわゆる店舗運営を支えていく マネジメントサイドにいたのと、
あとは在任中はホームセンターのMAですとか、
それとあとキャリアの終盤は海外に行って、
特にアメリカ、それとあと香港に軸足を移して、 海外での仕事をしていたという現状でございました。
ありがとうございます。
ついに弊社10Xにも、リアルの氷のプロフェッショナルである 源さんがご入社いただいたということで、
日々たぶんいろんな弊社のメンバーも、 源さんに我々が授業を進めていくので、
当然ネットスーパーという領域ではあるんですけど、
とはいえ氷さんの中のこともわからないと、 なかなか一緒に授業を進められていかないという中で、
たぶんいろんなご質問とか、 知見を教えてくださいみたいなのって、
毎日より言ってると思うんですけど、 どうですか、実際に10Xの中で働かれていると。
いやー、でも私も当初入社する前は、
そこに対しての知見ってのはそんなにないのかななんて思いながら、 そんなに簡単なものでもないので。
ところが入社して驚いたのが、
たぶん氷業界に従事している方々よりも、 氷の奥深いところをよく理解していらっしゃるし、
何せ日々のご苦労からか、
氷業従事者の人たちにものすごく主語の転換ができてるっていうのがすごく印象で、
本当にすごいなと思って日々皆さんと付き合ってます。
ちょっと驚いてます。
なるほど。
ある意味氷の事業者の皆さんを立場に立って考える みたいな癖がついてると思いますか。
いやーもう改造度高すぎですよね。
なるほど。
それをゲンさんがさらにグレードアップしてくれられてるな ということがよく分かりました。
ありがとうございます。
ちょっと最初、まさに氷の、
今日ファイナンスの話にかける氷みたいなところを 突っ込んでいけばと思うんですけど、
おまそもゲンさんが30年弱、その氷事業にどっぷり使われてて、
最初は全段的に面白さとか難しさとかどういうところに 感じられてきたかなみたいなのを
お伺いできればと思うんですけど、
何か一言で語りきれないかもしれないんですけど。
ありがとうございます。
魅力ですか。
はい。
もうなんかちょっと一般論的にはなりますけど、
面白さっていうと2つ自分は感じてまして、
1つはお客さんからのフィードバックっていうのを ダイレクトにもらえるっていうのが氷業の非常に面白いところですよね。
例えばその接客の良し悪しとか、
こういう当たり前のことはさることながら、
我々で設定した価格設定とか、
それとあと用意した商品、つまり商品構成とか、
あともう大きなところで言うと、
そもそも出したそのお店への評価みたいなところは、
やはりお客さんの声イコール、
それが売上とか客数だと思うんですけども、
そういった部分でフィードバックをダイレクトにもらえるっていうのが、
すごくやってて興奮するところだと思います。
小売業界の難しさ
やっぱり売れなければ売れないなりの理由があって、
それを売れるようにするにはどうしたらいいのかとか、
または出店そのものも選んだロケーションが間違ってたんじゃないかとか、
でも大体後戻りできなかったりするのも出店だったりするんですけども、
そういった失敗なんかもドンキではすごくしてきましたし、
ここがやっぱりすごく楽しかったなっていう、面白いなっていうところですね。
あともう1つ、2つ目は何が面白さっていうと何かっていうと、
やっぱりどうしたら儲かるかみたいなところ。
これはやっぱりいわゆる小売業っていう事業に限らず、
どんな事業でも一緒ですけども、
どうすれば儲かるんだろうってことを常にやっぱり考えることが、
私個人はすごく楽しかったですね。
例えば価格設定であれば、安ければ当たり前に売れるし、
とはいえ逆に高くすると全く売れない、響かないみたいな、
つまりその価格の抜きどころっていうのはどこが一番抜けるところなのか、
みたいなところをやっぱり考えて、
そこを抜けてよく売れたなっていう時はものすごい快感ですよね。
っていうのが面白さ。
あとやっぱり難しさっていうのは何かっていうと、
これもどの事業も同じだと思いますけども、
僕がやっぱり難しいなと思ってたのはやっぱり変化対応ですかね。
小売事業の売上拡大
これがやっぱり一番難しくって、
僕らはやっぱり未来を作ることも考えなきゃいけない一方で、
なかなか予測できないような事態が突如として起きたりするじゃないですか。
これが最近でいうと大きな波は特にコロナでしたよね。
このコロナっていうのはもちろん全ての事業においてまさに最大のピンチであって、
ただこのピンチをチャンスに変えるためにはどうしたらいいんだろうっていう、
ここは勇気を持ってこの変化に対応しなきゃいけないんですよね。
ところがやっぱり長く同じことをやり続けると、
やっぱりこの変化を変えることって勇気がすごくいるので、
やっぱり全職の強さっていうのはここの決断力の速さっていうのと、
あとものすごい逆境にも負けない粘り強さみたいなのが、
やっぱり全職の強さかなっていうふうに思いましたし、
やっぱり話を戻すとこういうような難しさってのは、
この変化に適応する力、また変化することそのもの、
これがやっぱり難しかったなって思いますね。
なるほど。ありがとうございます。
ちなみにもしお話いただける範囲で構わないんですけど、
全職の中で特にこういう大きな変化があって、
それに対してどう取り組んだみたいなのって、
原産個人としてもいいですし、会社として大きなところって、
どういうものがあったりしたんですか?
そうですね、本当に一番最近の思い出で言うと、
さっき言ってたコロナですよね。
やっぱりコロナというか災害系がすごく大変でしたよね。
特にコロナで言えば、
特に僕はこのタイミングで言うと、
アメリカに行ってロサンゼルスにいたんですけども、
ロサンゼルスで言うと、
ほぼ楽しい時間を外で過ごすことができないような状況でして、
在任中は。
それこそレストランもどこもやってない。
買い物に行くことそのものも、
やっぱりいろんな制限があるみたいな状況で、
もちろん我々のビジネスと、
ビジネスモデリングがなっているような、
アメリカで言うとインスタカートとか、
ドアダッシュみたいな業態があったわけですけども、
やはりこういったところが、
そもそもコロナ開始当初ってのは、
始まった当初ってのは入ってなかったですから、
それをとにかく入れること。
入れることで、
いわゆる顧客のペインっていうか、
非常に不便だなっていうところに対応する、
そこにアプローチするために非常に重要なツールだと思ったので、
これをいち早く素早く導入するっていったことが、
まずアメリカでの僕が一番最初に取った変化対応でしたかね。
見事に爆発的に指示がありましたけどね。
はいはいはい。
なるほど。
でもやっぱりそういう時に、
意思決定のスピード感とか、
やっぱりしんどくても、
何とかする方法を考えるみたいな、
あれがやっぱりカルチャーとしての、
強さだと思うんだよね。
本当ですね。
なるほど。
ありがとうございます。
ちょっとじゃあ早速、
ぜひ本題に行かせていただければと思ってまして、
まず今日のテーマ的には、
原産の小売という視点と、
私自身のファイナンスという視点を書き合わせたいなと思ってまして、
早速小売をファイナンスの視点で掘り下げるみたいな意味で、
まずPLっぽい話からスタートしたくてですね。
小売業の売上拡大における集客装置の重要性
大きく小売事業のPLで見るときに、
売上高っていう一番上のものがあって、
多分その次に結構重要なのは、
商品減価がかなり高いので、
やっぱりあらり率とか商品減価率をコントロールして、
あらりを最大化するかって2つ目のパートがあって、
さらにそこからやっぱり小売って人のビジネスだったりとか、
店舗のビジネスだったりするので、
一定の半可費がかかってきて、
最終的な営業利益っていうこの3つのパートだと思ってるので、
ちょっと上から一つ一つ掘り下げさせてください。
最初、売上高のところで、
これシンプルに小売業って店舗数×店舗当たり売上、
もしくは日判って言われるものだったりすると思うんですが、
っていう分解ができて、
店舗数の話はちょうど投資の周りで触れればと思うので、
そちらの店舗当たり売上に注目してお話したいなと思ってます。
店舗当たり売上って、私の理解だと、
客数×客当たりの購入回数。
客数×購入回数、
それはデイリーの購買してくれる客数になると思うんですが、
そこに購入単価みたいなものが入ってくると思うんですけど、
実際に店舗当たり売上をどう伸ばしていくかみたいなときって、
どういう考え方でやられていくものなのかみたいなときって、
小売の増積的なところをまず教えていただきたいと思います。
ありがとうございます。
まず小売業の売上拡大の最も大きなところで言うと、
もちろんですが新規出店とか、
それとあとは大きなところで言うと、
なかなか起こりづらいかもしれませんけど、
MAとか、
あとははたまたこれまでに存在しなかった、
いわゆる業態を新たに創造するとか、
いわゆるこういったところになると思います。
ただどうですかね、今で言うと新規出店というのも、
特に今は日本国内においてはなかなか簡単ではないというのが私の見方で、
全職においてもそうでしたけども、
特に日本国内ではやっぱりスーパーマーケットもそうですが、
ホームセンターなんかもそうですけど、やっぱり天井が見えちゃってると。
SMとかホームセンターなんか、そもそもオーバーストアなんで、
その中においてどう勝ち抜いていくかということが、
非常にやっぱり難しいテーマだなというふうに思います。
それを考える上で、やっぱり重要な要素っていうのは、
その中でですね、
来店同期を作るってことが、
多分非常に大きなテーマになると思います。
なるほど。
つまりこれ言い換えると、
集客装置をどう作るかっていうところが、
最終的に売上につながってくるというふうに思います。
一方で、大きくはその中で2つあると思っていて、
売り方の重要性とPB競争
1つ目は何を売るかっていうこと。
今、特に小売各社が忍びを削っているのがPB競争とか。
山田さんちょっと待ってたりします。
はい。
どう勝ち抜いていくかっていうテーマにおいて、
やはりそれを考える上で重要な要素っていうのは、
来店同期を作ることだと思います。
これが言い換えれば、
集客装置ってことになると思います。
その中では大きく2つあると思っていて、
1つ目は何を売るかっていうことですよね。
僕ら小売業においては、
何を売るかっていうのはもちろん商品になるので、
いわゆるどんなものを売るかっていうことになると思います。
今、小売各社が忍びを削っているのがPB競争で、
これってやっぱり他社には存在しない、
唯一無二の商品を世に生み出せるかどうか。
個人的にカインズさんとかワークマンさんの商品って
すごくユニークなものが多くて、
多分各社どこも、
ここの2つはすごく電池マークしてると思いますよね。
つまり何を売るか。
同じ同質のNBであれば、
もちろん競争環境にさらされるので、
価格も含めてですけども、
何を売るかっていうところがすごく大きなテーマになると思います。
もう1つは、やはり物を何を売るか以外で言うとプライシング。
これは営業戦略でも最も重要な戦略だと個人的に思ってまして、
プライシングの重要性
どこで儲けるかってことは置いといても、
とにかく僕が意識していたし、
私がオーナーに教わっていたことは、
とにかく証券内で、
お客様からもとにかく高い支持を得なきゃいけない。
その中で私自身が一番意識してたのは、
地域ナンバーワンになることですよね。
もうナンバー2とかナンバー3じゃダメで、
とにかく圧倒的ポジション、
ナンバーワンになること、価格においてはですよね。
でも儲けるってことは二の次でも、
とにかく安く提供できること。
それにより収客が実現できて、
お客さんに買ってもらえる確率が上がるっていうのが、
価格だと思うんですよね。
でもユニクロさんとかニトリさんのように、
SPA型の企業でもない限り、
NBによる調達仕入れに、
僕らって依存しなきゃいけないですよね。
そうなると価格評査に絶対なるわけじゃないですか。
なのでそういった企業であれば、
とにかく価格を制して、
とにかく地域ナンバーワンの存在になること。
そういう意味でもプライシングの戦略っていうのが、
すごく重要で。
売上をとにかくどう組み立てていくかってことは、
圧倒的な安売りによるバスケット利益ミックスの実現
この商品をどう扱うか。
それとあと価格設定。
この二つをとにかく考えてましたね。
なるほど。ありがとうございます。
ちょうどまさに価格がとはいえ大事だっていう話が、
たぶん二つのところであったと思うので、
ちょっとここを次のアラリーの話と、
合わせて聞きたいんですけど、
とはいえ当然その価格地域ナンバーワンで、
価格競争力を持とうと思ったら、
たぶん二つしかあれば合わなくて、
とにかくCレーンを頑張るっていうところと、
あとは何とか利益率を一定我慢して、
安く出すみたいな話になるんですけど、
この辺ってとはいえもしかしたら、
カテゴリー別とかいろいろ細かく見ながら、
最適化していくみたいな話なのかもしれないですけど、
とにかく安く売ればいいっていうわけではないと思うんですよね。
そこってどういうふうに戦略上考えられたりとか、
勝つためにはこういうことを意識するみたいなあたりって、
もう少し具体で言うと、利益も意識した価格戦略で、
どんな感じなんですか。
非常に面白いご質問で、
一番たぶん良くないなと思うのが、
全てのSKをまんべんなくちょっと安いとか、
いわゆる相場的に安いみたいな状態ってのが、
一番儲からないっていうふうに、
僕自身はこの26年間の経験の中で染み付いていて、
もうやるならとにかくエッジを利かして、
そこ抜けりやすい状態を作るっていう。
これも私が生み出した言葉でもなくて、
価値観としてはそうだなと思ったんですけど、
オーナーにすごくよく言われたのは、
損して得取れって言われてたんですよ。
つまり目の前で言うと、
それをこの価格で売ることは、
とんでもなく損失になるんだけども、
最終的にはそれをそうすることで、
ものすごい大きなリターンがあるということですかね。
それ具体的に何って言うと、
最近弊社でもすごく話題になっているテーマの一つなんですけども、
とにかく圧倒的な安さで売ることですよね。
これが驚きの安さと書いて、
強安とかってよく言ってたんですけど、
具体的には例えば納豆が20円とか30円とか、
もやしが10円とか、
今じゃ考えられないですけど卵1パック50円とか、
こういった価格で1人当たりの客席数を制限しながらも、
お客さんに安い商品をとにかく買ってもらう。
その先にバスケットの中での荒りミックスが実現できたりするので、
とにかく来店してもらう。
来店してもらったからには必ず買ってもらって、
バスケットに1点でも入れてもらうっていう。
ただ中途半端な価格じゃやっぱり来店してもらえないし、
バスケットにも入れてもらえない。
どうせだったらとにかく買ってもらうんだよと。
ただそれだけ買って帰るってお客さんはあんまりいないんですよ。
自分の経験上からも。
なるほど、それは結局。
だから来店同期としてものすごい安い、
強安な価格が例えば卵1パックを一人で買えます。
そういうお客さんが来ますと。
結局は来店したときに他の品物も買うので、
全体で見たら一定のバスケットの利益ミックスが確保されるとか。
もしくはその1回だけじゃなくて、
それ以降もドンキさんのファンになってもらって何回も来店してもらえるので、
結果としてそのお客さんからトータルで利益が出てくるみたいな発想なんですか。
おっしゃる通りです。
地域出店戦略
特に一番この戦略をよく使ってたのは2つあって、
1つはまず新規出店すること。
いわゆるその地域にとって初出店だったときには、
やっぱりその店舗の価格とか商品に対するアプローチって意味で、
価格なんかをとにかくすり込まないといけないですよね。
安いですよと、インプットしてもらうと。
そういう意味でも一定期間はかなりマイナスが出たとしても、
相当やっぱりばらまくことはしてたかなというふうに記憶してますね。
おそらくどこの業者もやってると思いますけど。
でもあれですよね。そこを中途半端にやらずにやるときは、
本当に驚くほどやっておくことで、自然とそういう話題になって認知につながって、
所属を作るために結構使ってるっていうかたちなんですか?
まさに。これがだからさっきも言いましたけども、
中途半端だとものすごくマイナスが大きくなるんですよ。
なるほど。
もうやるなら思いっきりアクセル踏んでやらないと、
お客さんに感じてもらえないんですよね。
また結局どこかで価格は戻っていくんですけど、
戻ったとしても期待値が大きいんで、
そこについてお客さんもよく理解してくれるっていうのが、
自分がやってきた経験から学んだことですかね。
そういうことか。
過去はやっぱりそういう思い切って驚くようなことをやっておけば、
次やるときにも一定やっぱり面白いことやるんじゃないかっていう期待値。
まさにそうです。
それが安くなると。
なるほど。
あと一方で真横にそれこそ強豪点ができましたみたいなケースもあるんですよ。
そういったときも、言い方悪いですけど戦いますよね。思いっきり。
その戦い方もやるならやっぱり価格になってくるので、
もうとことんやりますよね。
なるほど、なるほど。
権限委譲と局地戦の強み
ちなみにそういうのって相当調査されてたりするんですか、
その周りの店舗での価格とか品揃いとか。
ものすごくします。
僕らは証券内で、おそらくどこもそうだと思いますが、
証券内で自分たちにとって不利益をかぶしてくるようないわゆる強豪点、
つまりベンチマークを設定しますよね。
このベンチマークに対して僕らがどういう態度、行動を取っていくのかってことを
常日頃考えてますよね。なのでウォッチずっとしてます。
なるほど、なるほど。
ちなみにそういうものの大胆な損して得取れの損をあえて死に行くとかっていう意思決定っていうのは
結構日々現場でバンバン決めていくようなものなのか、一定のガイドラインがあったりするのか。
ありがとうございます。
これはよく出版されている本なんかでも、オーナーとかですね、
いろんな雑誌にも書いてあるので全然オープンなんですが、
全職はものすごく権限移情が進んでいて、
割と本当に幅広く上から下までかなり普通じゃ考えられないような大きな権限が与えられていて、
特に地域戦、地域でいうと地域戦というか、いわゆる商権投げで戦っていくための財布とか、
いわゆる予算みたいなこととかですね。
こういった意思決定も含めてですけど、そういったことは店長をはじめ店舗の担当者、
一担当者にいわゆる権限が与えられているので、競争相手からするとすごく怖い相手だと思いますよ。
とことん自由にやってきますから、本部の意思決定とは関係なく。
結構局地戦で本当に最適な戦い方ができるので、
そこは多分他の企業さんだとなかなかいって、
本部の効果バランスとかもあって自粛に動けない中で、
やっぱりそういう動き方ができること自体がそもそも強みになっている。
まさに全職の最大の強みはこの局地戦の強さですかね。戦い抜ける力。
商品の仕入れと価値筋
そこってさっきけんさんがおっしゃっていた、
そもそも証券シェア、証券内でナンバーワンを目指すっていう戦略が明確なので、
それにおいては各地域で一番最適な価格とか、
そういう品揃えとか、そこがそれぞれ意思決定できない、
多分実現できない世界だと思うんで、
そこって戦略と権限以上の仕組みみたいなのがマッチングしている感じがしますね。
おっしゃるとおりですね。
これちなみにそういうものってみんな勝手にできるようになっていくのか、
それとも一定学びというか、こういうふうにやってみようみたいな方って、
どうやって皆さん学んでいくんですか。
結局なかなかセンタライズされていないので、
いやー、面白いですね。
いろいろしてくるじゃないですか。
確かにドンキシシシの方とかでいろいろお話すると、
皆さんそういう思っている感じもしていて、
どういうふうにその辺のノウハウって皆さん身につけられているのかちょっと気になります。
いやー、とても大変いい質問だなと思いました。
これもやっぱり先ほどの権限以上というところにつながるんですけども、
全職にほぼマニュアルって存在しないんですよ。
これも結構オープンな情報になっているのでいいんですけども、
つまり型にはまって教えられ方をしないので、
自分自身の体験学習が全てだったりするんですよね。
なのでやっぱり失敗することは非常に大歓迎ですし、
そういう意味でいうと。
成功することはもちろんですけど、
とにかくだから多くの機会を与えて、
その機会を使いこなすかどうかで当然成功と失敗が決まるわけですけども、
そのいわゆる貴重な体験学習の中から得ていくので、
ここがだからある種本当に全職の強みかなというふうに思いますね。
なるほど。
ありがとうございます。
そうすると売上側は結構そういう意味でいうと、
店舗出店とかそういうものを除くと、
さっきお話しされた通り比較的、
商品の部分とかの部分という話で、
ちなみに商品側って結構、
最近だとDONKIさんとかのPBすごい強化されている印象だったりするんですけど、
PBとかそこでしか売っていないものを揃えていくみたいな、
仕入れとかも多分、もしかしたらNBの仕入れとかについて、
昔からユニークな品ぞれされているというのもあるんですけど、
この価格以外の商品側の考え方みたいなものとか価値筋、
小売業のプロが語るファイナンス戦略
どうやってその売上を伸ばすのにつなげていくかみたいなあたりって、
原産なりのご知見ってあったりしますか?
PBも特に強いのがセブンさんのセブンプレミアとか、
ものすごい強い商品で、何食べても美味しかったり、
価格も満足できたりで、
多分あれをどこもベンチマークされていると思いますよね。
でもそのPBは本当に競争が激しくなっていって、
当初はセブンイレブン一挙みたいなところありましたけども、
各社本当にさっきも言いましたけど、
しのぎを削ってやってるじゃないですか。
なので、あまりどこもいろんなメーカーさんに依頼してるので、
そんなに利益の出せるような領域じゃなくなってるんじゃないかなと
個人的に思ってるんですよ。
PB自体が利益化してるみたいな感じですね。
もうまさにおっしゃる通りですね。
そういう意味でもどこで抜くんだと、
当然僕ら事前事業団体じゃないですから利益取らなきゃいけないですよね。
さっき山田さんが言ってた荒利率の部分になってくるんですけども、
売り上げはさっき話した通りですと。
利益で言うとPBもこんな状況ですと。
そうした中でやっぱり非常に自分自身がよく考えていたのは
交差比率っていう言葉がありまして、
交差比率っていうのは交わる差分の差に比率と書いて
交差比率って言うんですけど、
この数式ってのがよく出てますけど、
荒利率かけることの回転率で決まるんですよね。
具体的に言うと、より値入れの高い商品。
荒利率ではなくて値入れですよね。
値入れの高い商品をより高速回転で販売すること。
値入れが高くてもよく売れて、
それがなおかつ高速回転で販売できる。
いわゆるそういった商品をとにかく数えること。
それでとにかく利益を上げる。
ちなみに山田さんに僕から逆質問ですけど、
すごくイメージでいいです。
値入れが高くてもよく売れて、
それがものすごく高速回転で販売できるようなロケーションが、
例えば僕の全職であったりするんですよ。
その商品何だと思いますか。
商品ですか。
そうです。単品でものすごく値入れが高くて儲かるし、
しかもこれを全職の店舗では、
大体その商品同じ場所に絶対陳列してる商品があるんですよ。
それだけ高速回転で売れる場所なんですよね。
感覚的にやっぱりレジ前なんだろうなって感じはしていて、
今はレジ前に何があるかなって思ってたんですけど、
さすが。
最近だとちょっとした消毒液とか、
消毒のウェットティッシュとか。
ガムとか正直どうなのかわからないですけど、
小鳥のガムとかそういうものが入ってきそうですけど、
すみません。正しいもの入れてるかわからないですけど。
いいですね。ロケーションで言うとレジ前大正解ですよね。
ここが日本で言うところの銀座みたいなロケーションなんで、
超一等値ですよね。
どんなものを置いても基本的に売れると。
ただそんな場所だからこそ、やはり安い商品じゃなくて利益の高い商品をやっぱり売るべき。
具体的に何っていうと、よくまた全職行ってみていただきたいんですけど、
電池とかがまさにそれだったでしょ。
確かに電池置いてますね。
ただこれは僕らだけではなくて、いろんなところでも真似してやってますよね。
現地はすごく儲かるもので、ロケーションもいいところにあるっていうのは、
それがやっぱり売りたいものだからですよね。
とにかくこの交差比率っていうのがすごく大事な数字で、
この交差比率っていうのは単品一つ一つ高めていくっていう、
この積み重ねが最終的に利益になるので、
このことばっかり意識してましたね。
交差比率とロケーションの重要性
じゃあ結構常に交差比率見ながら、高いものは何だとか、
上げるにはどうしたらいいかということを繰り返して学んでいくみたいな。
まさにそうです。
なのでレイアウトはかなり適当に見えるんですけども、
本当に精度高く、かなり考え抜かれて商品配置っていうのはされてますよね。
なるほど。
なんかよく、ちょっと私も、
ドンキさんじゃないかもしれないですけど、他の小売さん方と話したときに、
結構レイアウトの話で、逆に目的買いされる商品は比較的奥の方に置いたりとか、
でもスーパーさんとかよくやると思うんですけど、
例えば卵とか牛乳は結構レイアウト奥の方に置いて、
なので逆にそうすると店舗の奥まで行かなきゃいけないので、
その間に多分いろんな棚を見て触れなきゃいけない。
なのでどちらか消動買いするような商品を銀座の一等地じゃないですけど、
途中で気づかせるみたいなあたりとか、
レイアウト戦略と企業ごとのポリシー
なんかそういうものも意識したりするんですか、棚割りに。
間違いないですね。
これがだからその企業ごとにかなり戦略が異なる世界で、
あんまりセオリーがないですよね。
なるほど。
例えばドラッグストアで言うと入り口入ると大体何があるかって言うとどうですか。
ドラストですか。
ドラストはどうですかね。
でも結構、
紙入れ、でも飲食料とか多いんですか。
まず最初一番最初は多分薬品でしょうね。
まずそうですね、薬品ですね。
おそらくそれって何って言うと薬品がとにかく儲かるからでしょうね。
そういう理由ですね。
薬品をとにかく売ること。
あと一方で同じドラッグストアでもそうじゃないようなところも稀にあったりするんですよ。
具体的な固有名詞は避けますけど、
目の前にいきなり薬品じゃなくて化粧品を持ってくるとか。
つまりコスメですね、女性の世界。
いろいろ企業ごとによってそのレイアウトの戦略ってのがやっぱり違いますね。
面白いですね。
置く場所変えるだけで結構、
本当だから利益率のミックスが変わってくるみたいな。
全然違います。
やっぱり一等地、二等地、三等地っていうロケーションごとの判定があって、
そのいわゆるエリアの中に何を置いていくかってことをその企業のポリシーなんで、
その企業ごとによって全然違いますね、やっぱりね。
面白い勉強なんです。ありがとうございます。
コスト管理と人事効果
ちょっと売上とあらゆる話は言ってできたので、
次に反対側に行きたいんですけど、
ここもやっぱり一定重要かなと思ってます。
特にゲンさんとかとお話してると、
売上とか人権比率基にされてたりとか、
あとは一等地のテンポロケーション出すとやっぱり家賃の問題とか、
いろいろかかってくると思うんですけど、
なんかこう半会費のコントロールで、
ここは意識しておいた方がいいよねみたいなあたりって、
どのあたりがメインになりますか?
はい、ありがとうございます。
半会費にもいろんな項目がありますけども、
一番やっぱり抑えの効かないのが人権費ですかね。
お金が効かないというかやっぱり人ですから、
コントロールがすごくやっぱり効きづらいですね。
一方で家賃なんかも、
それは高いところに出せば、
売れる確率は上がったりするのかもしれませんけど、
この家賃というのをどこまで抑えて、
そのいわゆる低い家賃の中でどれだけ売るかってことを、
やっぱりすごく考えなきゃいけないテーマ。
一番半会費の中で大きい項目っていうのが、
人権費とそれとあと家賃の2つになってくると思いますよね。
なるほど。
でもコントロールできそうだけど効きづらいっていうのがやっぱり人権費。
でも人権費はやっぱり人のモチベーションに直結することなので、
この人権費そのものをやっぱりコントロールするということよりは、
やっぱり一人当たりの生産性を上げるということについてくるんじゃないですかね。
その一人一人にどんなタスクを与えて、
どれだけ一人当たり儲けるか、荒利を出すかっていうこと。
ここの指標をやっぱりすごく大事にしていましたし、
やっぱりそうじゃなくてオペレーションコストを最小化して、
極力人は使えないよみたいなスタンスになってくると、
なかなかそういう企業で働きたいとも思わないので、
そういう企業は採用もやっぱり難しくなりますよね。
これ結構やっぱり一人一人が逆に言うと、
売上とか荒利の成長に貢献しやすい環境を提供してるみたいなのも、
裏返しとしてはあるんですかね。
つまり、
おっしゃる通り。
やっぱりどちらかと言うと、
タスク一部の歯車みたいな仕事になってしまうと、
自分がやったことがどれだけ貢献できるんだっけとか、
自分から自律的に貢献するアイデアとか出すのって、
なかなか難しいと思うんですけど、
そこが一定、自分で成果を発揮できる環境を与えてあげれば、
逆に言うとモジュレーション高い人がどんどん頑張って、
生産性を上げられるっていう、
そういう好循環になりそうだなって感じなんですけど、
その辺の実態としてはどうですか、
モチベーションの管理って。
おっしゃる通りですね。
やっぱり全職に限らずですけども、
やっぱりイケてる会社って何って言うと、
人事効果がすごくしっかりしてると思いますよね。
なるほど。
つまり、
どうやってその人一人一人にモチベーションを持たせるか、
つまり仕事じゃなくてゲームみたいな感覚ですかね。
じゃあ例えばベジキャッシャーさんであれば、
キャッシャーさんの中でも、
どれだけお客さんに笑顔がいいねとかって言われたりすることも大事だけども、
現実的にはどれだけ一番、
その子が正確に遺産を出さずに早く会計業務ができるか、
つまり1時間あたりにどれだけのいわゆる決済を、
お客さんの数ベースでできるかみたいなところを競い合うとか。
はいはいはい。
で、そこで低精度の高かった子たちが月間で、
じゃあ例えばMVPをもらって時給がちょっと上がるんですよとか。
じゃあ品出しなんかも早い時間でどれだけ品出しできましたかとか。
いわゆるこういったゲーム性を持たせることで、
人のモチベーションにつながってきたりしてみたいな。
やっぱりこういうところがイケてる企業はやっぱり人事効果がすごくしっかりしてますよね。
うんうんうん。
なるほど。
KPIの置き方
ありがとうございます。
これ実際に、何て言うんですかね。
例えばお店の責任者、店長とかが見るそのKPIとかで管理していくっていう意味でいくと、
さっきおっしゃってたように、
こういうそれぞれのやっぱり作業場とか売り場ごとに、
やっぱりこう個別の仕様を組んだ感じになるんですかね。
今おっしゃってた。
例えばレジだったら時間あたりに、
じゃあどれだけのお客さんを定めていいのかとか。
シナリオとかこういうKPIとか。
それぞれ個別に定めていかないとなかなか測れない気もするんですけど、
実際にどういう風に見てたりとか。
それを踏まえたら、さっきの少しゲームっぽい仕組みとか、
そこに性を与えるっていうモチベーションアップするみたいなのもあると思うんですけど、
そもそもの再生というのはどういう風に把握されてるのかなっていうのがちょっと気になったんですが、
何かいかがありますかね。
営業部門と間接部門でKPIの置き方って違うと思いますけども、
明確に営業部門であれば、やっぱりその部門のいわゆるあらりかける、
あらりと人件費の相関関係ですよね。
その部分で一人当たりがどれだけの利益を出したのかみたいなところは、
KPIの授業仕様としてやっぱり置きますよね。
一方で間接部門のほうは間接部門のほうで、
より少ない人数でどれだけこの業務を回していけるかみたいなところも、
もちろんKPIとして置いていくでしょうし。
家賃比率と売上最大化
大体きちんとコスト管理を適切にできているところの、
会社の人事情報とか人事効果みたいなものを除いてみると、
大体そうですよね。
了解です。ありがとうございます。
家賃側はちなみにさっき、いかに抑えてその中で売上最大化するかって話あったんですけど、
当然一定リッチ決めちゃうとその家賃って固定されてくると思うんですが、
この辺って売上高に対してどれくらいの家賃比率がかかるとか、
そういうバランスで見られてるイメージであってますかね。
出店エリアの決定方法
売上金額があっての家賃みたいな話なのかなって思ったんですけど。
そこに出したいなと思った時に、
もちろんバジェット作りますよね。
その時にまずどのくらい売れるのか、またはそのロケーションでどれだけの利益率、
上がり率が出せるのかっていうところをまず最初に組み立てます。
その上で結果、家賃比率っていうのがどのくらいになる。
このぐらいの家賃比率だったらいいよねっていうパーセンテージが経験値上やっぱりあって、
その時に立てた計画、売上と利益率、この数字に対して、
家賃比率がこんなに飛び抜けちゃったよってなると、出典判断としてはNGですよね。
なるほど。
逆に言うと一定も、多分それは経験則とか証券の人口とか証券の状況において、
共同できる売上水準があるので、それに対して許容できる家賃水準とか自然的に決まってきて、
それに見合うような物件なのかどうかっていう判断をしているっていう。
おっしゃるとおりです。
わかりました。
まさに元々のアジェンダでその次の話と繋がるんですけど、
結局店舗の出典って結構キャペックスがかかるような、
PLとはまた別の投資感じだと思うんですけど、
まさにさっきおっしゃってたような、
家賃と多分持ってる証券のポテンシャルバランスみたいな話になってくると思うんですが、
具体的にさっきおっしゃってた、とはいえ出店エリアを決めていきますみたいなときに、
例えばその品揃えとか売り場ってどういうところをしていけばいいんだっけとか、
実際地域特性踏まえたらどういう価値筋が描けるのかみたいな、
どちらがさっきの売上目標、定量的な話だと思うんですけど、
定量的な話と多分そこに訂正的な売り場、品揃え、顧客特性がかみ合ってくると思うんですが、
そのあたりって実際どういうふうに判断されていくものなのかとか、
事前に情報収集していくものなのかっていうと、
どのあたりがキーになるっていうのはあったりしますか。
ありがとうございます。
ショップの品揃えとプライシング
出店エリアを考える上で重要視してることっていうのは、
やっぱり僕なんかの基準で言うと、そのエリアの中にある競合をまずよく見ますよね。
既に出ている競合。
例えばA社っていう競合をベンチマックスするとするならば、
そのA社がどれだけ売れてるのかってことをまず見ますよね。
帝国データバンクさんとかで得られる情報であれば、それをもちろん参考にしますけど、
そんなに精度が高くないので、実際は実地で見に行きますね。
つまり競合、それこそ営業時間内、本当に朝から晩まで目の前の駐車場に車停めさせてもらって、
朝から晩まで駐車場の中からずっと店舗の様子を見て、
1時間あたりに入ってくるお客さんの数と、それとあと手元に持っている袋の大きさと、
だいたいそれで客単価って見えてくるじゃないですか。
その中から1ヶ月あたりのいわゆる売り上げっていうのをきちんとカウントして、
その上でこの企業だったらこのぐらいの売り上げがあれば、
僕らが出店するとこのぐらいの売り上げが描けるっていうのも経験値でなんとなくわかるんですよ。
なので、その中からじゃあ極端な話、この店の横に出せばこのぐらいの売り上げが立って、
このぐらいのアレリティが出るから、こんな営業利益が出せるねってことがだいたい想像つくんですよ。
でも想像というよりも、これまでの経験を踏まえるとそんなに外さないんですね。
やはり精度が高いんですね、なるほど。
なので、ベンチマークをまず見るってことが非常に出店利益を考える上で重要なこと。
それとあと、その地域ごとにどういう品揃いをしていくかってことは、
まさにさっきも極地戦の話ありましたけども、とんでもなく的外れな品揃いをするともちろん売れませんし、
それじゃあ的外れってのは何かっていうと、非常に高齢者層の高い場所で、
そこにおいて、例えばじゃあいきなりブランド品を品揃いするとか、県とは違う良いところですよね。
そういったロケーションでどういう品揃いをしていくかってことは、
その証券に住む顧客層、ターゲットとなる顧客層、それから世帯年収とか、
学生がどれだけいるか、学校がどれだけあるのかとか、
こういったこと、こういった情報を加味して最終的に品揃え、それとあとプライシングをイメージすると、
先ほどの前述した売り上げと荒率が決まってくるので、
その上で賃料比率っていうのが大体このぐらいになるから、
じゃあ出店しようかみたいな決断をしますよね。
都市型店舗の儲けやすさ
なるほど。
ちなみにこういうリッチだと結構儲けやすいみたいなのってあったりするんですか?
ありますあります。これは弊社のみならず、全職のみならず、多分どこもそうだと思うので、
争奪戦だから出店がなかなかできないってことなんですが、
結論から言うと都市型ですね。超都市部。
つまり新宿で言うところの歌舞伎町とか渋谷とか大阪の道頓堀とか札幌、山田さんがいるススキノとか、
もうこういったところは基本的に物件に空白がないですよね。なかなか出てこない。
こういうところは賃料もすごく高いんだけど、やっぱり人も着く場所になるのでものすごくよく売れる。
あと一番いいのはとにかく儲かるんですよね。こういうロケーションは。
基本的に価格感度の低い方たちが多く都市部はいるので財布の紐が緩い。
なのですごく利益収益性が高い店ができるっていうのが都市部ですよね。
なるほどなるほど。
松木代さんなんかが営業利益高いっていうのはドラッグストアで言うとやっぱりそういうところなんじゃないですかね。
はいはいはい。
ものすごくロードサイドに出店されてるじゃないですか。
はいはいはい。
反寒比が高い一方でやっぱり荒れりが高いっていうのはやっぱりそういうことですよね。
なるほど。一定高いものでも買ってくれるお客さんが多いですね。
おっしゃると思います。
ありがとうございました。ありがとうございます。
ちょっとあとごめんなさい。少しだけ最後テーマ広げていただいて。
あとですね、本産のしててみたときにCAPEXの投資の中でソフトウェア周りの投資。
まさに我々の真ん中だと思うんですけど。
小売企業のソフトウェア投資について
ここってまたその店舗の投資とは別の考え方みたいなのがあるのかなと思うんですけど。
ソフトウェアの投資って小売企業さんにとってどういうものとか、
どういうふうに意思決定をされてるような意味。
何に対しての期待値で投資していってるのかとか。
もちろん多分20年前と今じゃまた全然違うと思うんですけど。
小売企業にとってはソフトウェア投資ってどういう意味を持つものなのかって。
どんな感覚ですかね。中の人。
おっしゃる通りですね。ありがとうございます。
すごく難しいポイントだと思います。
特にこのソフトウェアとかDXってのは速攻性の高いものがないんじゃないかなとちょっと考えていて。
それだけにこんな効果が出るよとかこんな効果が出やすいよっていうと
比較的そんなにスピードを持って意思決定ができると思うんですけど。
多くはそうじゃなかったりするので。
そこに対する投資ってのはやっぱりどこの小売業各社さんも慎重になるんじゃないかなと思いますよね。
未来がちょっとやっぱり描きづらいもの。
仮にお金がかかったとしても会社の意思決定としてこういう未来を作っていきたいんだっていう強い思いがあればきっと投資はするんでしょうね。
確かにさっきおっしゃってた比較的店舗のビジネスとか
例えば価格を少し下げてみるとかもしくは新規出店するとか
比較的すべてがすぐ成果が見えたりとか
もしくは逆に過去の経験と比べまして一定最初からどうなるかっていう結果が見えやすいというか
さっきまさに出店の話売上が読めるみたいな話したりしたので
比較的すぐに結果が出るものもしくは一定結果が見通せるものに対して日々意思決定している感じなので
どちらかとソフトウェアの話が来たときに急にどういう成果が出るのか
ちょっとフワッとしているとかもしくはすぐに成果が出ないみたいなもので
ちょっと意思決定の性質が違うっていうのはあるのかもしれないですね。
おっしゃるとですね、特にやっぱり僕も事業開発に入って
何件かからもやっぱり言われるのは利益率がそもそも高い業態じゃない
半会費もやっぱりすごくコントローラー企画が高い
この中で営業率ってのは数パーセントしかない中で
やっぱり判断するのは難しいよねっていう言葉をやっぱりいただくケースがありますよね
だから元さんがおっしゃった通り
どちらかというとやっぱりどういう未来を作っていくのかとか
これを通してどういうことを実現したいとかっていうやっぱり大きな柄があって
そうすると初めて大胆な意思決定ができるみたいな話になってくるんですかね
おっしゃる通りだと思います
なるほど、ちょっと我々が目指していくべき方向性とか
日々元さんとかそういう話をよく小売の皆さんとかにされてると思うので
そこの厳選が理解できた気がします。ありがとうございます
ありがとうございます
小売店舗の利益と予算立て方
ちょっと最後私1か月質問で
まさにファイナンス圏でいくとこういう小売の経営とか
特に店舗の店長が店舗の売り上げとか利益を我慢していくときに
なんかその予算を立てたりとか実績を追いかけていくみたいな意味で
なんかこのあたりってどういうふうに
余日管理されていってるのかなみたいなちょっと気になっていて
一定その過去の多分実績とか踏まえながら
判断していくんだと思うんですけど
なんか一言で言うと店長って普段何を気にしていて
どういう目的で動いてるんですかみたいなあたり
ちょっと最後にお伺いしてもいいですか
やっぱりお店が多分一番大事だと思うので
店長が何を考えているかってすごい重要だなという意味です
ありがとうございます
どうでしょうかねこれは小売業に関わらずでしょうけども
小売業なんかの多くはほとんどやっぱり前年比で見てますよねまずは
どう前年比を超えていくかみたいなところが最大のテーマですよね
つまり昨年になかった商品を新たに自分で見つける
例えば作る
つまり昨年なければ100%純蔵商品になってくるので
売っただけで貯金になるわけじゃないですか
こういった商品開発やっぱり精力的にやりますし
それを予算を作るときに絶対入れるポイントになってきますよね
あとは私自身も予算を立てるときにとても大事にしてたのは
前年比を超えるというものの予算を100%にすると
結果95%で終わっちゃうみたいなケースがやっぱり多くて
やっぱり立てる予算というのは高い予算で110とかを立てていって
110を目指していった中で結果として105だったみたいなところに落ち着かせるために
もちろん110という数字を絶対まずはそこを達成させるためにどうしたらいいかということを
具体的に計画に落とし込んでいくということを仕入れだったりとか
例えば出店だったりとか例えば価格だったりとかというところに反映させていきますよね
これがやっぱり小売業の予算の立て方になってきてるんじゃないかなというふうに思いますね
結構大変そうですね 毎年自分が立てて超えた目標がまた次のゴールになる
またそれが次の目標になるわけですよね
おっしゃる通りですよ
追い込んでいくみたいな話
おっしゃる通りです
なのでやっぱりあるかどうかわからないですけど
まことしやかにささやかれてたのは数字が良かったりすると基柱ですね
ちょっと手抜いて来年のために対策立てるみたいなこととかですね
あるかもしれませんね
小売業の成長と工夫
まあ小売業でも毎年全年比成長はしてるので
そういう意味でやっぱりどんどんどんどん新しい工夫をし続けなきゃいけない
そういう感じなんですかね
おっしゃる通りです
なのでやっぱり予算を立てる上で非常に重要なのは何を売るのか
どういったものをどれだけの数を売るんだということを
すごく意識して考えるのが小売業ですかね
面白いですね
メーカーさんとかベンダーさんと一緒に作っていく感じですイメージで言うと
なるほど
それこそあれです
山田さん一時オリオンとかにもここで喋っているかわからないけど
もちろん大丈夫です
いらっしゃったじゃないですか
オリオンさんの中とも僕そういう話よくしてました
名古屋まで行って
すごい
小売業のファイナンス
いわゆる年間あたりオリオンビールをどれだけ売るのか
どうやって売るのか
これをやっぱりバジェットに入れてきますよね
なるほど
ありがとうございます
すみませんあっという間に50分経ってしまいまして
最後もしコメントしきれなかったこととかあったりしますか
いやもう本当にあの今日の話にいろいろと集約
今日の話が集約されてたかなと最後に特に最後ですね
思うんですけどやっぱりこのソフトウェアの投資とか
DXへの判断とかってことが小売業においては
非常に難しいポイントになってくると思いますけども
やっぱり未来をどう作っていくかってことに
やっぱり最後はつながってくるのかなという風に思ってまして
僕も今の仕事でそのお手伝いというのはやっぱり
小売業に対してしていくことが僕のミッションだと思うんで
ぜひその未来をパートナーさんとして一緒に考えていく
それを提案するってことも僕もやっていきたいと思ってますので
ぜひリスナーの皆様もそういう皆さんもいらっしゃったら
ぜひ一緒にサポートさせていただきたいなと思いますので
よろしくお願いします
採用情報
我々も採用も引き続き積極的にやってますので
気軽にカジュアルに話聞きたいとか含めて
多分このポッドキャストの番組概要欄にも採用情報載ってるので
気軽にご連絡いただければと思っています
終わりの挨拶
はい じゃあ今日は本日は
源さんと坂本さんと山田でお送りしました
ありがとうございました
ありがとうございました
