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おはようございます Zero Topicです 今回も質問をいただいたんですが
その内容が10Xのまさに人事企画 とか組織企画に強く関わる内容
だったので それを取り上げさせて いただいて 10Xの今の人事について
の考え方の一部を少しご紹介する ようなものを取れればなと思っています
では質問を読み上げます ポッドキャスト を配置をして勉強させていただいて
おります 人事組織に対して相当する リソースを割かれて10月から一新
されたとのことですが そのタイミング で新しい組織のヘッドに抜的人事
等のアクションもされたのではない かと想像しております そういった
アサイメントをしたときに想定 通りのパフォーマンスをできない
場合 中途採用で全職ベースの給与 ベースで採用したものの 現組織
の想定比較で見ると給与レンジ が合わない場合等のケースにどう
対応されているのかを教えていただき たいです いわゆる高格練習ダウン
といったものも含めてキャリブレーション をされているのかどうか 私自身
は10から100を目指す組織のマネジメント を担当しているのですが 人事組織
についてはなかなか甲斐が見えず 苦労していますということで
ご質問ありがとうございます まさにご質問者の方の苦労みたいな
ものは非常によくわかるという か 人事ってものすごい膨大な甲斐
のない論点との向き合い そして その甲斐がない中において いわゆる
95%の人が満足するけど 5%の人にとっては不快なことが起きる
みたいなのは当然ジレンマとして たくさんはらみやすい そういう
領域だと思っているんですよね ゆえに僕も人事パーソンの方と
お話しするときは その人がどれだけの 人事ハードシングスみたいなもの
を乗り越えてこられたのかという ところは非常に参考にお聞かせ
いただきますし 勉強になるポイント が多い
ベース こういった論点なんですけど 自分一人で洗い出すのは無理です
誰かの経験に頼って 例えば私が 前いたこの会社ではこういうこと
がありましたっていうものをベース に洗い出していくとか その不安
だけに答えていくっていうのも めちゃめちゃチェリーピッキング
で全体を捉えてないので すごく お勧めしない行為です
我々どうしたかというと 人事コンサル の金田さん ブログでも紹介させて
いただいて 非常に金田さんのブログ が自分のブログ以上にバズった
という伝説の方がいらっしゃるん ですが その方を鏡として 要は複数
の事業組織で起きている構造的な 人事上の問題だったり 組織の変遷
多くの場合は人位の増加とか組織 の構造の変化とかによってもた
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らされる人事上の問題みたいな ものをいかに先回りするかという
観点で このコンサルとしての金田 さんの力をお借りして こういった
ものに対して先立った論点対処 だったり あるいはスタンスを決
めておくということを進めました これが結果的には非常に今回の
組織以降においては我々に最も 強いバックボーンというか背骨
を作ってくれた行為だったかな というふうに思っています
もう一つ背骨を作る上で大事だった のは こういう制度って 骨子を作
った後に実験するっていうのは やらずに ボンとプロダクション
運用です 本番ですっていうことが 多いんですけど われわれの場合
そうせずに十分なテスト期間みたいな ものを設けたことも これはよかった
かつ これ金田さんの助言もあって よかったことかなというふうに
思いますと これが前提になってくるん ですが ちょっといただいた論点
自体も具体で細部ではあるもの の非常に重要な論点だなと思う
ので これちょっと個別にお答え しようと思っています
一つは組織が刷新されたので 新しい組織のヘッドがたくさん
必要になったでしょうと ゆえに 罰的とか採用されたんじゃない
のってことなんですけど これは 明確にイエスです 現時点でも
兼務が非常に多い状況になって ます これ役職者もですね われわれ
ヘッドとかリーダーとかそういう 言葉を今回全部消しまして 全て
本部長とか部長とか分かりやすい 日本語で揃えるってことをやったん
ですよね なので階層の関係をクリア にしていくだったり 誰が何の責任
を持っていて その本部長はどういう 責任 どういうミッション 部長は
どういう責任 どういうミッション かっていうのを全ての本部と全て
の部について書き出すってことも やったので リーダークラスって
言われてるような役職者ですね 会社の中で言うと 役職者の責任
っていうのは全てクリアになった 状態になっていて ただそれを満たす
人が会社の中にいるかっていう と ある種新設された組織もあった
り あるいは県務でこれまでやって きたようなものを組織として新しく
切り出したみたいなケースもあった ので そういう意味で言うと全然
足りてないっていう状態でした なので その意味で言うと罰的っていう
のも一部あったんですけど これは割合としては少なくて 既にそう
いった機能だったり役割を果たして くださっていたメンバーにその
まま想定どおりの役職について いただくっていうのが まずファースト
チョイス それで埋まらない部分 っていうのは 干渉の役員である
自分を含めた経営人が埋めるっていう のがセカンドチョイス サードチョイス
が採用ですね ポジションを分けて 採用活動を開始する これがサード
チョイス フォースチョイスとして この人にはかなりチャレンジング
かもしれないけど この役職をお願い してみようっていう これが罰的と
呼ばれているものかなと思うん ですが そういった順序で運用しました
想定どおりのパフォームができない 場合 どうするかみたいなとこに
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ついては これは明確に人事制度 側 今のって組織の話なので われ
われは組織規格って呼んでるんですけど 人事制度側でちゃんと吸収できる
ように人事制度を設計したつもり です それは人のTXに入ってから
今までの全ての期間を通じて その 人の格を判定するものを登級制度
と定めていて その代わりに半期 6カ月の間でのその人のパフォーマンス
を登級に沿ってどの程度パフォーム が出てるかとか 役職に沿ったパフォーム
が出てるかとか われわれは個人 のウィルを反映できてるかっていう
点で 会社とアラインするための 制度が目標だったり 評価ってもの
を含めた評価制度 それと この登級 評価制度と完全に一致する形の
報酬制度っていう その三つに分けて まさにパフォームできるできない
っていうものをちゃんと評価の中で 吸収できるようにしました あるいは
その人に対して過剰な期待がも たらされないように 正しいインプット
のもと目標が設定されるように ある種登級制度とか 先ほどの組織
の責任みたいなものをクリアに セットしていったっていう背景が
あります なので それでも想定どおり パフォームできない場合っていう
のは ある種評価の中で反映されて いく 設定した目標で 例えば5件
何かをうまく活かせますみたいな の書いてあって 2件だった場合は
3件ビハインドだったね それ何で だろうねみたいなところがちゃんと
フィードバックがかかるように するっていう形にしています
次が中途採用で全職ベースの給与 ベースで採用したものの現組織
の想定比較の意味と給与レンジ が合わないっていうのなんですけど
我々はDay1から採用時に相手の給与 レンジは効かないし 我々のオファー
っていうのはあくまで我々の社内 の登級にひも付けてオファーを
するっていう形にしています 登級 を図るには当然その人のポテンシャル
というか やってきたものとか できる10xに入った後にちゃんと
したパフォームができるかっていう のをしっかり図る必要があるので
そのためにトライアルっていう ものをずっと運用してきてるん
ですよね なのである種全職給は効かない
のでここについてはほとんど問題 が起きないかなと思っています
逆に言うとすごいギャップが出る ケースっていうのはしょうがない
としてあるんですよね 全職で2000万もらってるんですけど
僕らから出たオファーが1000万 みたいなケースはどうしても
防ぎようがないと思っています これが大きく返りがしないように
するためにはどうするかっていう と我々登級ごとに給与のレンジ
っていうのも公開しているので 後者の方に先行プロセスの中で
あなたはどの登級を目指していく かどの登級だったらコンフォタブル
かってところをまずは伺ってで あればこういうことを証明して
ほしいっていうのをトライアル の前に一緒に設定していくっていう
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ような取り組みをすることでできる だけ採用後のサプライズみたいな
ものを小さくしていくってことを 取り進めようとしています
あとはいわゆる高格とか年収ダウン みたいなものについてはこれは
我々の中でいうと登級が上がる ことを昇格登級が下がることを
高格と言ってます給与が上がる ことを昇給で給与が下がる年収
ですかねが下がることを高級っていう ふうに呼んでいます
なんで言葉が似てるんですけど それぞれ分けて扱っていますと
その中で高格っていうのは要は その人の格登級が下がることを
意味するのでものすごく大きい 判断なんですよね
なんでこれについては結構重たい プロセスというか相互にあなた
登級で満たしてほしいことっていう のは例えばご登級であれば3つ
リーダーシップの要件と能力の 要件と成果の要件と3つあって
その要件に対してこれまでやって きていることっていうのがいかに
ビハインドしているかっていう のを客観的に説明すると
かつこれが落ちるよっていう時 には半年前からあなたは高格の
候補に入ってますとなんで高格 しないためには今期それを覆す
だけの目標をちゃんと設定して それをちゃんとプルーヴしましょう
ねっていう形の期間が入ってそれ でも高格の判定が半年後にキャリブレーション
というか判定解除経て下ってしま った場合にも給与が現給に直接
すぐ響かないような仕組みみたいな ものをあるいは幅っていうもの
をちゃんと調整できるような仕組み っていうのをこちらとしても用意
しています ただこの辺り高格が起きる時っていう
のは金田さんとかにヒアリング するとやっぱり退職みたいなところ
も含めて検討されるケースが多い よっていうところも実態として
は伺っていたりするので会社として もこれは非常に強い判断である
しゆえに登給を上げるっていうこと についてもすごく厳格なプロセス
とか極めて強い客観性みたいな ものを持ってやれるようなプロセス
っていうのを敷いています ゆえに今いる社員80数名90名ぐらい
の社員の仮登給の判定みたいな ものを行ったんですがこれ非常
にヘビーにやらせてもらって1回目 のスタンダードとして全ての社員
の全ての登給さっき要件が3つある その要件3つそれぞれもどの登給
相当かってことについての客観 的事実と登給要件について明確
な記述っていうのをしてもらって それをさらにキャリブレーション
を複数回重ねるって形で仮登給 判定したのですごく硬い仮登給
判定プロセスが減られたかなっていう ふうには思っていますね
そのスタンダードをどこに保つ かっていうのはコストとその後の
人事的なリターンとの見合いだ と思うんですけどグロースして
いく組織あるいは事業において の最大のボトルネックって多くの
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場合は他の組織になるなと思って いるのでここにしっかりと腹を
決めて投資するってことができた っていうのはうちの会社はちゃんと
スケールすることに向かえる会社 になれるんじゃないかなっていう
手応えを感じたそんなイベント でもあったかなっていうふうに
思ってます ということで質問いただいた方
は10から100を目指す組織のマネジメント って書いてるんで多分僕らより
でかいんですよね僕ら本当に0.5 から3ぐらいを目指してるぐらい
のそういう事業フェーズだと思 っているのでまだまだ我々のほう
は手前にいると思うんですけど 手前にいながらも数千人数万人
のときに何が起きるかってどこ からバックキャストして今の数
100人を目指す段階においては何を したらいいか組織的にはどういう
手を打ったらいいかってところ をかなり金田さん交えながら社内
でもすごい強い議論ができたと思 っているのでここは自信を持って
しっかり運用したりブラッシュ アップしたりしながら次の非連続
ポイントに向かってまずは連続 的にこの組織を育てていくこれが
事業のボトルネックにならない ように先立って対処していくって
ことをできればいいなと思って やってます
はいってことでhr本部長という ものは私は引退したんですけど
いまだにhrに関する質問ってすごい 多いので関心が多いんだろうな
っていうふうに思って見ていました また質問等あればぜひください
それでは
(♪ BGM)
