執筆中の本と、それぞれの意図
おはようございます。Transform Radioのお時間です。この番組は、変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、そのことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っています。
今回はマネジメント編で、私、稲垣と葛藤さん、京子さんの3人でお届けします。
まずは、自己紹介を葛藤さんからお願いします。
はい、藤田勝俊です。経営者教育、リーダー教育をお仕事としてまして、大学生から企業家、経営幹部まで幅広くお仕事をご一緒させていただいています。よろしくお願いします。
じゃあ、京子さんも。
はい、園田京子です。
トランスフォームと自分の会社で、リーダーシッププログラムやコーチング、コンサルティングを通して、個人と組織がより良い未来を想像することを支援しています。お願いします。
はい、ありがとうございます。トランスフォーム京都代表の稲垣です。
セルフマネジメントやトランジションという理論実践を通して、人と組織がより良い感じで変わっていくことを支援しております。今日もよろしくお願いします。
お願いします。
はい、ということで、あっという間に10月も一週が終わる感じですけれども、いかがお過ごしですか。
私の話先にさせてもらうと、このマネジメント編にちょっとそんな方向性で話すと、私社外取締りをやってる会社があるんですけど、そこの株主総会が先週だったんですよ。
はいはいはい。
で、ちょうど役員がいろいろ変わるタイミング、2年おきに役員が変わってたりするんですけど、そのちょうど変わるタイミングだったので、新政権をどうするか。
政治もそうですけど、会社も、いろいろ人事が変わる時って、いろいろな内側の調整ごとみたいなこととか、どうするよみたいなこととかが、7月ぐらいから結構毎日のように調整ごとがあって、
それがやっと、一応株主総会で承認いただいて、全部一旦、終わったわけじゃなくてスタートなんですけど、気持ち的には終わったみたいな、そんな今日このごろ。
で、かつ私なんか指名報酬委員会の委員長になっちゃって、なんかなった瞬間からまた、この先2年の、なんかこう今計画を立て始めているっていう、そんな感じです。
大変。
なるほど。大変ですね、どこの会社もね。
ラジオのね、マネージメント編を字でいくというか、話しながら頭の中でいろんなリアルな世界を行ったり来たりしながら、またこれからも喋ろうかなと思ってます。
はい、まあそうやね。ありがとうございます。
そうですね。
皆さんなんかあります?シェアすることって。
うーん、そうね、もうあっという間になんか、時が過ぎていく中で、本のね、あの、執筆とか、まあ想定だったりコラムだったり、注釈、緩末中みたいなのを作っていて、
前に進んでる感じっていうのはやっぱいいですよね。
いよいよだね。
そう、11月19とか、まあ20とかそのあたりに発売になるので、
どういうふうにこう、アウトプットを活かしていくか、みたいなのがすごく大事で、
これからこう活かしてどういうふうに、まあなんだろうな、やっぱり変わっていくことに対して変わり方がわからないっていう人がほとんど、
まあ学校でも教わんないし、社会人になっても教わらない中で、
なんか自分の外側を変えようとするんじゃなくて、内側からどうアプローチしていくかっていう本なんだけど、
なんか僕が、なんだろうな、まあ40年もやもやして悩んできて、
ドラッガースクールに行って、これがヒントなんだっていう変わり方みたいなのが、
僕以外にもすごい多くの人が持ってると思うから、そういうもやもやとか、なんだろう、
まあ葛藤とかね、フラストレーションとか、なんか少しでもね、なんか読んでもらって実践してもらえばいいかなと思う、
今日この頃だけど、まだ出てないから、不安しかないっていう。
え、何の不安?
え、出してどうなるだろうって、わかんないじゃん。
環境?
環境もそうだし、やっぱりいろんな機会を作りたいじゃない、その機会を作りたいけれども、その機会をうまく作れるんだろうかとか、
全然ね、やっぱり手に取ってもらう人が少なかったらどうなるんだろうかとか、いろんな不安はありますよね。
もう出すことに対しては不安はなくて、もう地道にやるだけだから、その後の、出た後の不安ですよね。
なるほど。
そう。
いいね。
葛藤さんはいかがですか。
うん。僕も今の稲田さんの話とちょっとつながるんですけど、僕もちょっと本を書いていて、
まあ結構夏の間は少しは進んだかなっていう感じで、まあ8割、7割ぐらいまでいってるかなと。
でもなんか今の稲田さんの話、そうですね、僕の場合はちょっと今回もかなり、なんていうんですかね、
ご説明なんですけど理論書、理論書じゃないかな、まああんまり一般にバーッと売れたいみたいな本ではないという、
出版社もちょっとそういう出版社なんで、逆にちょっと気が楽?気が楽というか、
まああんまり気になるんですね、まだ、もともとあんまり売ろうとしてる出版社でもないかもしれないんですけど、
まあ割と学術的な人も経営者も知ってる人は知ってるみたいな出版社なので、
あんまりなんか、まあでもなんか一番意図してるのはやっぱり自分の中でずっと作って考えてきたことを、
まあ全部、いったん全部じゃないけどかなり広範囲で吐き出すっていう、皆さんにちょっと役立ててもらうっていうコンセプトなので、
なんかまあ今は本当にそれに集中できてる感じですね。
そう、あんまり、まあ多分平積みで本屋に並ぶとかそういうタイプでもないと思うんで。
おもしろいね、なんかその、同じように本を書くって言っても意図が全然違ってて、
そうですね。
皆さんはその本をきっかけにこう、世界をこの未来を想像していく、作っていくみたいなことが意図だから、
そっち側にも意識が向かっているし。
うん、そうね。
かつさんはこう、今ご自身がこう持ってきた知見とか、経験とか、そういうものをこうアウトプットするっていうことが意図って、
もちろんね、それを読んで活用してもらうっていうとこも。
まあ読んでくれる人がいて活用してくれたら嬉しいけどっていうとこで、なかなかそこはコントロールできないかなと思う。
そうだね。
すごい、だから同じ本を書くっていうことでも、全然なんか意図しているものが違うんだなと思って。
うちのあるところから始まる感じかなと思うね。
そんな感じで今年は進んで、ちょっといろんなことを進めている感じですね。
はい。
いいっすね。
面白いっすね。
確かに。
ドラッカーの五つの質問を整理する
なんか前回ね、ドラッガーの5つの質問をベースに話をしていて、なんか全然話が終わんないね、足んないねっていうので、
今日もその延長線上なんだけど。
うんうんうん。
5つの質問っていうのは本当に大事で、そこがクリアになってない中で結構物事は進められてて、
それはじゃあうまくいかないよなみたいなのがある中で、なんだろうな。
けど難しいのはなんでなんだろうなと思って。
うーん。
まず5つの質問をもう1回ここで話しておきます。
そうですね。
いきましょうか。
1つの質問っていうのは、あなたの事業は何ですかっていう、What is your business?
これはミッションを聞くといいですけどね。
1つ目があなたの事業とは一体何ですかということで、2つ目は、では顧客は誰になりますかと。
3番目は顧客はどのような価値を買うのですか。
4番目は、それでは成果は何で測りますか、成果は何ですかということですね。
5番目が、それでは計画はどうなりますかという、シンプルなマネージメントで使いやすい5つの質問って感じですかね。
うーん。
そうだよね。
そうだよね。
まあ本当に意識しにくい、なんていうんですかね、でも本当にみんなこの5つの質問っていうのは多分伝えると、
おおーみたいな感じになるけれども、普段あんまりそれこそ意図、意識、アテンションに入ってこないっていうこと、
他のことに取られてるってことでしょうね、単純に。他のことに寝るってことが取られてる。
それは別に悪い意味で言ってるんじゃなくて、会社ってそうなりやすいよねっていうのがあると思うんですよね。
うんうんうん。
僕らだってそうだしね、生きている中で、違うことにインテンション向かってんなみたいなときに、
うん、顧客の想像っていう目的にちょっと戻ってみたら、僕の仕事って何なんだっけみたいな、
そういう、まあ本格のもそうだし、みんなそうだと思うんだけど、
うん。
特に私のスペシフィック、まあよくドラッガーもね、スペシフィックって言葉を使ったけど、
特有の、私の特有の仕事っていうのは何なんだろうって、私だからできることは何だろうって考えたときに、
うん。
つながってくるかなと思うんだけどね。
うん。
いやーそうですよねー。
うん。
さっき言ってたその違うことにエネルギーを注ぐ、
分かってるのにっていう場合もあれば、
うん。
無意識にっていうのもあって、
うん。
そこってやっぱり訓練なんでしょうね。
うん。
気づいて戻すって。
まあ、そうそう、たぶんセルフマネージメントの訓練でもあるし、やっぱこのラジオのテーマでもあるんだけど、
そうは言ってもマネージメントのアジェンダってやっぱ知っといた方が、
なんていうんですかね、インテンションをシフトしやすいっていうのがあるから、
その両方なのかもなとは思うんですよね。
知っとくっていうのはこういうフレームっていうか、
例えばこの、
そうそうそう、こういうとこでディスカッションしてるような5つの問いがあったなっていうところで、
それをちょっと捉えてみようかなとかですかね。
うんうん。
うんうんうん。
そうだよね。
掛け算だと。
うん。
そう。
目標の細分化で大元の目的を見失う
なんかこういうふうに、この一番の問いを元に、
会社のビジョンとかって作られていて、
ビジョンとか、まあ、中継とかね、計画とか、
1年の活動計画とか、そういうものも含めて、
全部それに紐づいてブレイクダウンして作られているんですなんだけど、
ブレイクダウンしてった先には、そこしか見えてないから、
なんかそれが何に繋がっているのかっていうことを感じにくくて、
その目の前のことに集中していくがあまり、
大元なんだっけみたいなところに、
意識が向きにくくなるのかなみたいなのは、
そうだよね。
思ったりします。
この間、私が取締役をやっている社長、会社の社長と話してて、
中期経営計画とか、会社のビジョンとか、そういう大きなものがあって、
それをブレイクダウンしていく。
この問いでいうと、4番から5番に移っていく。
どう計画していきますかっていうときに、
計画するとそれぞれのいろんな部署があるから、
それぞれの部署にとって、それを実現するためにはどうすればいいか、
みたいな方針とか計画がどんどん立っていって、
さらにまたそれが部に降りていって、
また個人に降りていって、みたいな風にどんどん降りていくと、
ブレイクダウンしていくと、
すごい理論的に言うと、
その個人の目標、例えばMBOみたいな、
個人目標が全部達成したら、中期が達成するよっていう、
中期経営計画達成するよっていう仕組みになってるじゃないですか。
理論的にはね。
だからその個人の目標も、社長の目標も会社の目標も、
全部が一貫してて、
小さな小さな粒の集まりが大きな会社の目標になるし成果になるっていうことだから、
マネジメントバイオブジェクティブで、
MBOとか目標設定みたいなことはね、やるんだろうけど、
なんかその、それそのものも見失うっていうか、
小さな粒だけ見てると。
だから、それはよくマネジメントの話でも出るんだけども、
端的に言うと細部の積み上げが全体ではないっていう考え方で、
なんていうんですね、本当に基本的には細部から積み上がるのが会社、
まあ一応全体の何か理念みたいのはあるけれども、戦略とか。
でもそれ積み上げた時に我々が目指してたものになっているのかっていうのはならない場合も多いので、
やっぱり大きな目的っていうことだと思うんだよね。
でなんかね、やっぱり中継とか参加年ビジョンとかって、
だけど何だろうな、それを作ることが目的になっちゃっていて、
自分たちの仕事って何だろうっていう議論とか対話にはフォーカスできてないかなと思いますよね。
言葉を作る、次の総会までにこの資料を仕上げるために、
ミッションのところがもうちょっといい言葉にならないかなみたいな。
それって3年前に作ったのとどう繋がるんだみたいな話に意識が取られがち?
これは仕方ないとまで言わないけど、
でも本当に僕らの仕事は何だろうねって膝をつき合わせて話した時に、
もっとシンプルな力強いものが出てくるはずだと思うんですよね。
みんながなんでこの会社にいるんだろう、もう人生かけている人も大半でしょう。
だって30年40年、命に変えてその時間を会社で過ごしている時に、
そのパンフレットのためにとか資料のために作るんじゃなくて、
何なんだろう僕らの仕事はっていうところを。
だからそこは多分ドラッガーに僕が最初に教わっていけば、
それを伝えてるんだろうなこの人はっていうことで、
彼はジャック・ウェリチのようなGEのような巨大な企業の人にも同じこと聞いてるんで、
What is your businessとかって言って、最初なんか表紙抜けされるんだけど、
そんなの資料読んでくれよって。
でも聞かれた方は実は、ピーター・ドラッガーに聞かれたけど、
こんなにでかくなった我が社の事業って一体何なんだろうみたいな、
何を大事に仕事してきたんだろうっていう。
MBOとセルフマネジメントの本来の意味
そこはね、あらゆる人が、我々一人一人でやってるような仕事も含めて考えてる。
その目標によるマネージメントっていうのは、
小さなものの積み上げというより大きなものから降りていくんだけど、
そこに大事なことがちゃんと継承されていって、
ブレイクダウンされていってるのかみたいなことが、
途中でなくなっちゃうのか忘れちゃうのか。
その議論にならなくなっちゃうところがどこかできちゃうんだろうな。
そうですよね。
ちなみに今MBOって京子さんが、よく使う、経営でよく使うMBOだけども、
これも僕もよく書くんだけど、もともとドラッガーの言葉なんですよね。
マネージメントバイオブジェクティブズっていう、目的目標によるマネージメント。
ただ後半がなぜか日本は完全にカットされていて、
マネージメントバイオブジェクティブズ&セルフコントロールっていう、
目的目標を共有すると自己規律で人々がその目的に向かって動くようになるっていうのが理想のマネージメントって意味なんだけども。
なぜか前半のMBOだけ切り取られて、目標を管理するみたいな話になっちゃうと。
セルフコントロールはまさに言い方を変えればセルフマネージメントのことで、目的を共有してるから個々人がインテンションの中にちゃんと会社の目的を少しかぶせて、
私はこうやって動くことが大事なんだなとかって考えるっていうことですよね。
結構多くの会社で誤解されている言葉。
基本的には自分で作る、作りますもんね。
自分で自ら作って、それをもちろん共有し合うとか、方向性を確認するってこともあるけど。
またそれは会社が管理したり、どういうの出してるんだみたいな話にもなりやすいんだけども、
本来の意味とちょっと違う使われ方をすることは多いかなと。
評価とかのために使われることが多いんだけど、私は自立性、自発性もそうだけど、育成のためのものなんだけどなみたいな思いがするんですよ。
ほんとそうだと思う。
何のためにそれを合わせるかっていうと。
いやほんとそうだと思います。
全体の目的と心からの目的を合わせる
全体の目的と自分の心からの目的を合わせていく。
だから自分で動けるようになる。
この5つの問いって、すごく表面的に答えようと思ったら答えられるし、
でもすごく深く、
例えば、役員の人たちが合宿しててもじっくり話し合うようなテーマでもあるのかなって思ったりもして。
2,3日じっくり話せるような話だと思うと。
1時間集まって話しましょうっていう感じじゃない。
短時間でパパッと作ろうではなくて、内側だよね。自分の内側から湧き起こる何かが、それは全て外の行動を変えていくと思うんだよね。
全てを変えていくと思いますね、それは。自分の経験からもね。
そりゃそうだよな。今そろそろ時間なので、内側からの言葉がやっぱり変えていくよねっていうところを、次もう一個セッションで話せる。話しましょうか。
いいですね。すごい、シュッとクロージングに入る。
まっすぐのタイミングで皆さんがクイーンして。
よし、じゃあ次につなぎましょう。
はい、では今日のラジオはこれぐらいで終わりにします。どうもありがとうございます。
ありがとうございました。
