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おはようございます。Transform Radioのお時間です。この番組は、変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、そのことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っております。
今回はマネジメント編です。私、永木と勝さん、京子さんの3人でお届けします。では、勝さんからお願いします。
藤田勝俊です。経営教育、マネジメント教育を研究実践してまして、大学生から企業家、経営幹部まで幅広くお仕事をご一緒させていただいてます。よろしくお願いします。
では、京子さんも。
はい、園田京子です。トランスフォームと自分の会社でリーダーシッププログラムやコーチング、コンサルティングを通して、個人と組織がより良い未来を想像することを支援しています。
はい、ありがとうございます。そして、トランスフォーム共同代表の稲垣です。セルフマネジメントやトランジションという理論や実践を通して、人や組織が変わっていく、変化していくためのお手伝いをしております。
今日もよろしくお願いします。
お願いします。
はい、前回はドラッガーのファイブクエスチョンのお話をしていて、それをもう少し掘り下げたいねというのは今日ですけれども、いかがでしょうか。
はい、じゃあ京子さんお願いします。
前回の続き。
前回早い。
いやー、なんかこういうフレームって大事だなと思ってて、いつもこの、なんかこの経営者への5つの問いっていう風になってるけど、さっき、さっきじゃない、前回かつさんもおっしゃってたように、これはマネジメント向けのものだから、特に経営者ってことではないんだよって言ってたんですけど。
個人でも使えちゃうぐらいだからね、個人でも。
そうそうそう、なんか個人でも、どのレベルのどんなことでも、なんかその、何のためにこれやるのとか、意図は何なんだろう、セルフマネジメント的に言うと意図は何ですかっていうことなんですけど、それを実現するためにどこにどういう風にエネルギーを注いでいきますかっていうことなんだけど、
なんかこう、シンプルなこういうフレームを持ってることで、なんか再現性もできるし、日々日々やってることはやってたりするんだと思うんですね、みんな無意識に。
やってるけど、なんかこのちゃんとフレーム知ってると、なんかブレないとか、なんかこう立ち止まって、無駄なとこにエネルギー注いでたわって言って立ち戻るとか、なんかその、前回かつさんもおっしゃってたように顧客をどんどん広げていくみたいな、あれもこれもみたいになるじゃないですか、数字が大きいほうがいいとか。
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で、なんかそれでこうどんどんずれていくみたいなことも減ってくるんだろうなと思うので、すごいこう、ちゃんとこういうフレームを自分の中で持ってるって大事だなって思ったりしております。
おだしょー いやほんとそう。で、結構こうドラッガーとか計画のフレームって、なんか僕のイメージ型になんか一つ乗っけとくと、いろんなマネージメントの瞬間瞬間で迷ったときに、別に本とかわざわざ開かなくても、あ、これってなんか顧客の価値の話が抜けてんなとか、そもそも事業ミッションが抜けてるなみたいなのに気づけるみたいな。
まあ細かい話はその後いくらでもできるんですけど、大きなフレームがずれてると、なんでその採用なのとか、なんでそこでその金額の投資決済なのみたいな、そうになっちゃうよね。
なんかね、この間、3日ぐらい前に、私が関わってる会社の、なんかこう全国大会みたいなのがあったんですよ、日本全国のいろんな営業省とかのカラー社員の方々がもう全員集まって、
帝国ホテルの宴会場で、ドーンと1年1回ね、毎年やってるんですけど、経営報告会と懇親会だから、報告会なんですよ。
1年こういう目標に対して、結果こうでした、各部省っていうか営業省がこうでしたっていう報告をして、ねぎらうっていうことなんですよね。
で、なんとなく、多分創業時ってそういうことがすごい大事だったんだろうなって思ったりするんですよ。
現場仕事の会社だし、上司とか経営者が現場の人たちの仕事を見れてるわけではないから、1年に1回ねぎらうとか、全体観、ズームアウトして全体を見せるとか、結果発表して表彰するとか、
なんかそういうことって、多分すごく大事だったんだろうなって思うんですけど、時代の変化とか環境変化とかいろんなことがあったときに、すごいお金かかるじゃないですか、帝国ホテルで、でもみんな集まってくるだけでもすごいポーツ費もかかるし、すごくこう、ね、1日がかりでそれをするってなると。
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なんとなく外側からの視点で見てると、昔は異動でよかったんだろうけど、なんか今せっかくここに集まるんだとすると、なんかもう少し未来の話とか、今後どこに向かっていきたいよとか、今年はこういうふうに変えていきたいよとか、そこの話があってもいいんじゃないかなって思ったりするんですよね。
だから、なんのためにそれをやって、どういう価値を得て、どうなっていけばいいのかみたいなことをいろいろ考えると、なんかそのこのタイミングでやるのがいいのかとか、この場所でやるのがいいのかとか、この中身でいいのかとか、
なんかこう考え直して新たにこうセッティングし直すっていうことがあってもいいんじゃないかなって思って見ていて、でもやっぱりね、なんかこう大きなことだからゆえに、前年当初みたいな、前例当初かみたいになりがちなんですよね。
この間僕が喋ったマーケティングのイベントも同じで前年当初っていうのはね、会社とかで一般的ですけど、きょうこさんの例とかでも、そこのイベントそのものを事業として定義したらどういうミッションであるのかとか、なんか顧客は社員といえば社員なんでしょうけども、どういう人たちに特に積極的に参加してもらいたいかとか、どういう価値をその場で誰に、社員以外の方もいらっしゃると思うんですけど、
そういうふうに使えるよね、いつもというかね。
そうね。
で、同じすごく大きな金額、お金をかけてやるにしても、ちゃんとそこの価値提供というか、何を目指して、どんな価値をそこで生みたいかみたいなことから考えていくと、いろんな手段みたいなものが変わってくるし、
もっといい、同じお金をかけても、もっと意味のあるものにできたりもするんだろうなと思うと、なんかその常にこういうフレームでものを見て決める、計画していくってすごい、もっと価値をいろんなところで生んでいくっていう活動になるんだろうなと思いますよね。
いや、ほんとそうですよ。
だから名刺大のサイズでコピーして、有名になったモシドラっていうね、小説、ドラッガー系の小説でもやっぱり女子マネージャーさんが野球部のいつの質問みたいなので、まああれはストーリーだけど何でも使えるんでね、ほんと幼稚園の保母さんも使えるし、
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結局これはあれなんですよね、マネージメントという仕事をセルフでもできるというかセルフマネージメントとくっつけていくような問いだと思っていて、管理局じゃないとできないのかって言われたらそうじゃないよねと、いつの質問を知ってる人の方がいいマネージメント、つまりいいっていうのは顧客を想像するマネージメントができるというかなり民主化する問いだと思ってるんですよ、私は。
誰でもできる、1年目でもそれ意識してれば、命令する立場にないかもしれないけども、なんかこの子我慢はしてると、いい方向行ってるよねみたいな、なんか喜んでるよねこのプロジェクトねっていう、無意識にやってる人もいますよね、知識がなくても。
そうそうそう、なんか現場仕事とかって無意識にやってると思うんですよね、こういうもの作りたい、で例えば現状がこうだ、じゃあどっからやっていこうかみたいなのって常にみんな考えてると思うし、やってるんだろうけど、なんかそれをちゃんとフレーム化してっていうか問いとして持ってると、すごい再現性もあるし、
人に伝えるとか、なんか伝授をしていくときも、たぶんこうブレない、抜け漏れがない、
無意識にやってると、例えばよくあるのは、なんかよくよく聞いてると、え、何それって社内のなんかその調整上その話してるみたいなときに、ちょっと待って、こっきょく誰なんだっけみたいな、嫌味にならない程度にそういう話に戻してったり、
すごく壮大な話をしてくれてるけど、でもじゃあ経営として成果はどこで作るかなみたいな、そういうふうにマネージャーさんもなんかねサポートしやすくなるかなと思うよね。
たしかに。なんかあの、僕、この本、ファイブクエスチョンの本を、で、ファイブクエスチョンのとこ。
ちょ、みんなそれタイトル言ったほうがいいかもしれない、聞いてる人が、なんていう本でしたっけ、5つの経営者に向けての、開けちゃったね。
経営者に送る、5つの質問。
質問というやつですよね、ドラマっていうのは。
そうです。で、これ3ページ目、本章の本論の3ページ目に、行動が伴わなければ意味がないって書いてあるね。
本当そうだなと思った。
本当そうだと思います。
もちろんその議論をするっていうのはすごく大事で、そのフレームがあることで向いてる先が合うとか、
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自分たちの進みたい、進む先がクリアになっていくっていうのはわかるんだけど、
まあ、なんだかんだ行動しないと意味がないってその通りだよね。
確かに。
そうで、それを3ページ目に、2ページ目の後半から書いてあるってやっぱ、なんかすごいなと思いながら。
そっと伝えたいことに優先順位としては高かったかもしれない。
そう。
でもそうで。
結構ね、そのミーティングでこう話して終わりとか、
はい、終わるね。
いい言葉だなみたいな感じで終わっちゃうみたいな。
そうそうそう。オフサイトにね、行って、いやちょっとやっぱ、職場から離れるって大事だねみたいな。
で、いろいろいいこと話せたねみたいな。
いい話できたよね今日みたいな。
そうそうそう。
顧客もなんか話あったよねみたいな。
そう、いやほんと、それじゃよくないですよね。
そう、それってなんか、ドラッガーってよく理論の人だと思うんですけど、
もう多分スクールで学んだ人はみんな認識してると思うんですけど、すごいプラクティス重視っていうか実践重視なんですよね。
いや、もろい実践。
彼の他の似たような言葉にもミッションは行動ベースでないと意味がないと、
じゃないと良き意図に過ぎないっていう、グッドインテンションに過ぎなくて、
やっぱり行動してなんぼだっていう考えがすごくあるから、もろい実践的だと思う。
どんなことでもね、顧客想像のためになんかその問いでの答えを行動してたら、
まあ繋がるよね次に。
うん。ちゃんとフィードバックかけるっていうのが大事ですよね。
そうだと思うね。
ドラッガーもフィードバック分析ってすごい大事にしてるから。
あとから目指した、5つの問いの目指したことと、2週間後、3週間後、1ヶ月後に振り返ってみた時に、
またちょっとずれてるとこもあったかもしれないとかね。
ね、そのオフサイトそのものだって、それは何のためにやるのか。
いやまさにそうですよ。
事業目的はオフサイトのね、事業目的。
それはやらないと、話して終わりだとその意図にたどり着かないしね。
そうだよね。で、やる方の価値だけじゃなくてもちろん参加する人たちには何の価値があるんだっていう問いが3つ目にもなると思うし。
そうね。
じゃあオフサイトの成果はとか、全部マネージメントできていくんですよね、大枠この問いだけで。
なんかその、稲さんはこう実践大事だよねって言ってくれたので、
なんかちょっと思ってることがあって、常に思ってることがあって、
いつもね、小さな変化でもちゃんと変化として捉えるみたいなことを稲さんはよく言っていて、
で、なんかこう大きく、例えばこういうオフサイトとかをやってこの5つの問いとかをやると、
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壮大な中小僧の高いものができるとするじゃないですか。
で、もちろんどう計画するのっていう5番目の問いがあるから、そこはこうもっとブレイクダウンしていったりするんだろうけど、
なんかこう、しっかり話せば話すほど、どんどんこう大きくなっていく、やることが大きく見えてきて、
こう立ち止まるとか、動けなくなるみたいなこともあるんだろうなって思ってるよね。
でも、なんかこう本当にちっちゃい一歩でも前に出して、で、そのちゃんと出して、こうちょっと動いたみたいなことも、
ちゃんとフィードバック認知していくっていうことを、もうなんかセットでこう分かってないと、
いや、これくらいやったって別に何も進んだことにならないでしょみたいになると、なんか本当に止まっちゃうんだろうなと思って。
そうだね。そこで言うと、この5つの問いがなんかすごいよくできてるなと思うのは、
2つ目の顧客のところで、ある程度大きな、事業の定義はやっぱり中小度は若干高い言葉になるかもしれないけど、
で、顧客のところである程度こう絞られてくると、で、その顧客はよく皆さん誤解されてるんですけど、
その販売先って意味ではなくて、長期的に付き合いたいと思ってくれる得意客って意味なんですよね。
これ辞書に調べても、日本の辞書で調べてもそういう意味なんで、それを英語ではカスタマーって言うんですよ。
で、この客の想像っていうときに売り先を増やすというよりも、長期的に支持して、簡単に言うとファンだよね。
長期的なファンの想像のために考えなきゃいけない。
意外と絞って、じゃあこういう人たちだよねって絞ったときに、僕らってなんかバイアスかかってるから少ねえな市場がとか思っちゃうんだけど、
その定義に当てはまる人って結構いるっていう人だと思ってるんですよ。
もちろんそこから徐々に2年後は広がっていくこととかもあるかもしれないんだけども、こういう悩み事を持っていてこういう人、
最初50人くらいしかいないんじゃないのと思ったら、意外とやっぱりそういう人はいる。
だからの考えはそういう人をまず本当に、まずはファンになってもらうために、その人たちとどう出会って、
まあね、トランスフォームとかでもやってることだと思うけど、どう出会ってどういう価値を提供して、
もちろんお一人からはその分高く払っていただくことも必要かもしれないけど、課題解決につながるなら、
意外と2つ目のところでガッと解像度が、顧客の意味をちゃんと取り違えなければ解像度が上がるんですよね。
それ以外の人に売っちゃいけないっていうわけではないんだけれども、やっぱりフォーカスはじゃあどこなんだっていう、
ある意味顧客を育てていくと言ったらおこがましいんですけども、最初はそんな軽く参加しましたみたいな方でやっても、
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徐々にこういうふうに理解してもらうと、次も次も、なんだったら自分の弟も妹もみたいなライフタイムバリューって言われるような形になる。
たしかにな。なんか、そうね、本にも書いてあるけど、クレーティングカスタマーっていうところでいくと、
その顧客に聞かないと何を成果にするべきかわからないっていう、本当その通りだなと思って。もちろん考えるっていうのは大事なんだけど、なんか今見てる本にも書いてあるんだけど、
顧客にとっての価値を想像してはいけないって書いてあるんですよ。だから必ず顧客にとっての価値を自分たちが想像するんではなくて、必ず顧客自身に聞かなければいけないってこと。
そうだね。すごい大事だなと思って。たしかにバーゲティングはそうですね、イノベーション的には自分たちのほうで想像する場合もあるんですけども、でも最終的にはイノベーションも顧客に確認しないといけないから、顧客視点大事だと思う。
そう、最大の危険は実際に顧客の満足させるためのものではなく、顧客を満足させると思い込んだもののために働くことって書いてあって。
その通りだ。 バイアスが僕らかかってきちゃってるから、単純に方法はって聞かれたときにドラッガーが聞きに行けってシンプルに答えたっていう。直接聞いて話せと。
本当そうだし、ジェレミーもやっぱそうなんですよ。 なるほどね、感覚がね。 感覚が本当そうで。それって聞いたのって、やっぱ何度も聞かれる。聞いたと思っている。自分は僕は思っているけれども、案外聞いてなくて自分でストーリー作ってることって多くて。
まああるね。 で聞いたのって、再度言われたときに、なんかちょっとイラッとしながら、いやちょっとあんま聞いてねえみたいなのになるって。
もう一つだけポイントを言うと、その顧客という言葉で、よく日本だとカスタマーイズキングとかって言って、顧客は神様王様だから誰でも大事にしなきゃいけないみたいになっちゃうんだけども、やっぱこの顧客の定義もやっぱり自分たちの事業に共鳴してくれそうな顧客に絞っていかないと、
誰でも顧客が言ったことは全部やらなきゃいけないかっていうと、顧客じゃないか、お客様に見えてる人って実際買っていただいてるんだと思うんだけど、やっぱり自分が一番貢献できる、イコール相手の人にとっても一番価値の高くなる関係性を結べる相手が何を欲しているかっていうことだと思うね。
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そうね。一回絞り込んでいくことで広がっていくんじゃないかと思うんだよね。
うん。
京子さん、すごい含んだ。
含んだ。
顧客が望んでることは何だろうねっていうのを一回聞いてみようみたいな感じで、皆さんに聞いたりとかインタビューさせてもらったりしてた時期があったんですよね。
そうすると、私たちが考えているプログラムを提供して、そのプログラムの中身をみなさんが理解して実践して変化していくみたいなことが、私たちはまあ価値だと。
そういう仮説があってね。
そのみんなで作る空気感、安心感みたいなものとか、自分に戻れる場所みたいなこととか、そういうものを価値だと言ってくださったりもしていて、
まさに自分たちが顧客を誰だと考えるのかみたいなことと、顧客が何を求めているのか、何を価値だと感じているのかみたいなこととかあって、なんかさっきね、ズレがちだって言ってたりしたし、聞いてみないとわからない。
そうだね。
なんかちょっと思い出したりしてました。
またそれを成果に、やっぱり最終的にはプログラムの成果にするとしたらどういう形なんだろうみたいなプログラムというか、相手の人にとっても成果なんだけどもという問いにまでまたね、発展していけば解像度が上がっていきますよね。
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そうですね。
その時間がすごい実はリッチだったりして、私たちが伝える、コンテンツを伝えるっていうことが価値じゃなくて、みんなで経験を語れるみたいなことが価値になるっていうところがあって、なんかそうするとプログラムの作り方が変わってくるとか、
変わってくるね。
そうだね、1回に伝える中身とか立て付けみたいなもの、みんながどれだけ自分たちで話せるかみたいな立て付けをどうするかとかそういうことも変わってくるなと思いますね。
そうですね、全体設計がしやすくなると思う。
確かに。ちょうど今25分を終えたところなので、もう少し次回以降深掘ってもいいかもしれないね。大事なところなので。
実際どうやって使っていくとどんな変化が生まれるのかというかね。
そうですね、次回そうしましょう。分かりました。どんどん話しすぎてしまうと思うので、今日はこの辺にしておこうと思います。
では今日もありがとうございます。良い1日をお過ごしください。ありがとうございました。
ありがとうございました。
