事業承継の重要性
飛鳥山の窓から、TOKYO NORTH MOVEMENT。
東京都北区飛鳥山。暖炉のある小篠光洋さんの部屋には、未来を思う様々な人たちが遊びに来ます。
情熱とアイデアが交錯した素敵なおしゃべり。さあ、今夜はどんな話が飛び出すんでしょうか。
こんばんは、小篠光洋です。今週も金子さん、ゴンさんのお二人をお迎えしてお話を伺ってまいります。
さて、先週も予告いたしましたように、お二人にご指正をいただくきっかけにもなった金子さんとゴンさんの共著。
未来をつくる事業承継でございますが、昨年11月に発売ということなんですが、これを書くきっかけはどのようなものだったんでしょうか。金子さんいかがでしょう。
そうですね、書くきっかけ。やっぱり事業承継という領域が、とても偏っているように思ったんですね。
いわゆる自社株対策とか、納税資金をどうやって手当てするのかとか、相続で散らばってしまった株を経験を掌握するために、後継者にいかに。
だから、財務、税務、法務。だけど、本当の事業承継の本質というものを考えると、確かにそれも重要だけれども、
創業者の思いとか、先代のこだわり価値観、そういったものをちゃんと受け継がないと、会社がうまく次世代に移行した時にいかないんじゃないかということで、
ちょっと毛色の違う本を書いてみようということだったと思います。
大変な反響という話は、先週以前にもお伺いしましたけれども、
確かに事業承継について、事業承継対策ということよりも、いわゆる相続税対策になってしまっている。
これは、大きなストラクチャーとしても非常に不幸なところがあるという感じは、僕ら当事者としてはしていますけれども、
そこに問題点も課題も感じながら、この本を表されたと。
デジタルトランスフォーメーションの影響
そうですね。私の方はVG回復についていろいろ書かせていただきましたが、今の特に事業そのものを変えていかなきゃいけないというのは、
環境の変化の要請がすごく大きいと思うんですよ。
今、デジタルトランスフォーメーションはすごく言われていますが、さらにAIによってやっぱり大きく変わろうとしていると。
この中で、特に事業承継の段階にあるような、長く続いているような会社なんかは、やっぱり古いビジネスモデルをそのまま引き捨てる会社さんが非常に多いわけです。
ですから、承継しないにしてもやっぱりイノベーションしなきゃいけないですし、そのために承継はすごくいいチャンスだよと考えています。
事業承継はイノベーションのチャンスというのはね、はっきりと書いておられますけれども、自社にあった方法で時代に合わせていかなきゃいけないという点ですが、この辺もう少し掘り下げていただきたいです。
そうですね。今、デジタルという言葉でね、よくデジタル社会と言いますけど、特に中小企業にとってはですね、デジタルの中でもネット、ホームページを使って何をやるか。
あとはソーシャルメディアとかも含めてですけど、ネットを使って何をやるかということと、さっき申し上げたAI。
この2つがやっぱり自分たちにとって非常に低コストで新しいビジネスを提供できるチャンスがあるわけですね。
ただこういう話をするとほとんどの方がネットの集客やってるよって言いますけど、僕が言いたいのは集客の話ではなくて、
例えば本屋さんがネットで本を紹介してても売れないわけで、そうじゃないとやっぱり電子書籍を売らなきゃいけないとか、ネット通販しなきゃいけないと。
そういうようなトランスフォーメーションがあったわけですよね。こういったことが全ての産業において、全ての事業分野において変化のチャンスが今ありまして、
そういうどういうニーズが今自分たちの分野だったら、じゃあ例えばどんなニーズがあって、どんな新しい事業が考えられるんだろうというのを、
ネットのいろんな情報を調査することが結構わかるんですよ。その辺のやり方の手法を本の中でもご紹介しています。
なるほどね。僕は現役の経営者としてずっとそういうことを暗中模索ですよ。でもやり続けてきてますけど、
その上で色々周りも職務会社の会長として見ていると、ウェブサイトを作るところで終わっちゃってたりとか、それをどう活用していくか。
そもそもウェブサイトなんて非常に受け身で見てもらうかどうかを待っているだけなんだけど、
例えば街の姿勢の会社の場合には圧倒的に作っただけで、同じように今までと同じように待っているだけみたいな。
せっかくそういうものができても、それを攻めの材料に使っていっていない。さらに言えば今ゴンさんおっしゃられたように、
攻めの方向も本当に分析的にやっていくと、自分の会社にあったものが見えてくる時代ということもあって、
そういうことをこの事業承継という部分の中で若い経営者が、もし既存の先代の経営者がよく分かっていなければ、若い経営者がそこをやっていくことこそ大切に重要だよという。
親子関係の質と対話
その通りです。
なるほどね。そうですか。金子さん、これも事業承継は最後の子育てというね、これも項目があるんですけど、これ金子さんどんな感じのお話なんでしょうね。
これはですね、私ずっと事業承継の成功の鍵は親子の関係の質というふうに申し上げてきたんですけれども、
似たようなところがあるんですが、生まれたままの赤ちゃんとか、捕まり立ちをしている赤ちゃんとか、ちょっと失敗したからといって、お前なんで立てないんだとか、なんでそんなにちゃんと歩けないんだって怒る親っていないと思うんですよね。
それはなぜかといったら、いつかちゃんと立てるようになるし、いつか絶対歩けるようになるというのも知っているから、だから笑顔で見守ることができるんですよね。
だけど成長してしまうと、なんでお前そんなことできない、なんでお前リーダーシップないんだと、こんなこともわかんないのかといって、子供を昔みたいな期待してあげるということができなくなっちゃっているので。
でも人間っていくつの年になっても期待されるということで、ものすごい力を発揮するというか伸びるんですね。
それって心理学の世界ではピグマリオン効果といわれて、いろんなところで活用されているんですけれども、そういった意味で子供の最後の子育てと思って、期待をかけて成長を待つということも大事なんじゃないかなと思って書かせていただきました。
親子生計対話の進め方というね、そういう章もあったりして、今のお話をより具体的に親から子へ、子から親へというね、お互いにコミュニケーションを取るということについても、進め方とルールという一つのスラッシュはもう作られてということですが、これちょっとだけデタバレになっちゃうかもしれませんけど、どんな感じですか。
いろんなやり方があるかと思うんですけれども、それと親子の関係性にもよると思うんですけれど、例えばあんまり過去の話をですね、当然歴史の話とか創業者のエピソード、先代社長の成功体験、失敗体験、そういった過去の話重要なんですけれども、あんまり過去にこだわってくるとですね、
あの時こんなことをやったよねと、なんか責任を追及するような流れになってしまうと、お互いに対立してしまうので、そうではなくてやっぱり未来の話をすると。
親と子がこういう会社を作る、あるいはこういうふうに社会に貢献するために、じゃあ何ができるかねというテーマになれば、とてもワクワクして親子対話ができるわけですね。
そういったことだったりとか、あとはそうですね。
ワクワクするっていうのは結構大事ですよね。
そうですね。未来を見るっていうね。
あともう一つあれですね、親子関係って子供からしたら、そもそも産んでもらったわけですし、学校にやってもらったのは親のお金ですよね。
ということで上下関係がものすごいはっきりしてるわけですよね。
上下関係がものすごいはっきりしてるということは、いわゆるこのちょっと心理学の用語ですけど、権威勾配っていって、ものすごい権威勾配が急なわけですよ。
そうすると下の人間って上の人間にものが言えなくなっちゃうんですね。
それが権威勾配がだんだん親がちょっと上の方が下に降りてこないといけないんですけれど、ゆるやかになるといろんなことがあんまり気負わずに話せるようになってくると。
そういう関係性を常に作るとか、心理的安全性といったりもしますけど、そういったことを親としては気にかけながら子供と対話するということが重要かなと思います。
過去の成功体験をそのまま引きずると良くないみたいな話がありましたけど、逆に成功体験があって、それを継ぐ者が素直に認めればですね、何となく折り合いはつくんじゃないですか。
だけど今、時代が過去の成功体験そのものに疑いを持たざるを得ない。
だから実は親もこの先どうしていいかよくわからない。子供もまだわからないみたいな状況の時に、やっぱりそこで何ができるかって言ったら、やっぱり未来を一緒に見るっていう。
だからお互いに目と目を見つめ合って何かをやろうっていうんじゃなくて、やっぱり会社の将来とか、それはもちろん一義的には僕は家族の幸せだと思いますよ。
事業生計の新しい視点
家族ってものを広げていって従業員の幸せっていうことだろうと思うんで、そのことを一緒に見ていくっていう体制をどうやって作るかっていうことかなっていう気はしますね。
まさに結局のところ、北極性が必要なわけですよ。親と子が見つめる北極性が。それがいわゆる会社の存在意義であったりビジョンであったりするわけですけど、
それを親子生計対応法プログラムで、ああでもないこうでもないって言って掘り下げて整理言語化していただくということをご提供しているという感じですね。
やはり事業を生計していくっていうことは、ただ単に親から子へ資産を継承するっていうことと違いますからね。
そこに関わる人たちが、さっき申し上げたようにもちろん家族がまず一番芯にいる。そして社員さんとか会社の人たちがいる。協力会社さんがある。それから銀行がある。
みんながやっぱりこの事業生計を祝福してくれながら前へ進まないとお金貸してくれなくなっちゃったりとかね。
親子が一緒に見つめている北極性があるから、意見が違っても対立しても議論すれば、いや俺たちはこういう社会の困った人たちがいるからこれをやってるんだよねと。
子供はこう思う。俺はこう思う。だけど議論していくうちにだんだん修練されている。また違う、妥協じゃなくて違う意見になったりとか。それこそが多分イノベーションの。
そこに関して単純に北極性が抽象的なみんなの掛け声みたいになってもやっぱりいけないわけですよ。そこにちゃんと戦略としての定量的な説得力を持たせるための調査を私がネットで簡単にできますよと。
それやると多分北極性を決める上でもこれだったら簡単にできそうじゃんということがみんなわかるんで。そうするとリアルな話なんだ。本当にこの方向だったら生き残れるんだって思うわけですね。
それは僕がコンサルタントを受ける立場としてはものすごくありがたいですね。つまりその手前の理念的なところだけで留まっちゃうケースってあるんですよ。そこはあと考えてくださいみたいな感じで。
そこまで言われて一生懸命考えることも自ら金子さんの飲み物をちぎれるほどね。自分たちの事業生計なんだから飲み物をちぎれるほどそこを考えるって大事なんだけど。
でもやっぱりそこにちょっと補助性を引くように今具体的にこういうことができますよとかそれからその理念的なものから実践的な戦略を立てていくための目標設定みたいなものをアドバイスしていただく。
それが大事だよということがこの本の中には書かれているということなんでしょうかね。ありがとうございます。先ほど金子さんのおっしゃったことの中で僕はこれから連なせていく立場なんでね。
経営者の直感と経験
注意しなきゃなと思ったのはやっぱりね60過ぎてまぁ社長25年以上やってきてなんかある時ですねいろんなものがものすごく見えるようになってきた。自分の中でそういう感覚があるんですね。
そういうのを勘違いしちゃいけない。だから全知全能みたいに思って振る舞っちゃいけないんだけど。例えばですね何か社員が出してきた資料の中の数字がありますよね。なんか変だなっていうのがですねなんとなくこうピッと見えるようになってきた。
ちょっとこれおかしいから計算間違いじゃないのって思うとすいませんでしたみたいな話があって。これはですね僕はやっぱりその親父の元でやってる時に僕は資料作ったりするとよく親父にやられたんですよ。なんでわかるのかなと思ってたんだけどやっぱりねそういうことが経営者そのさっきのお話で経験とか勘でって言ったけどまさにその勘が研ぎ澄まされてくる部分って確実にあるんですね。
それとやっぱり大規模と違ってまあそれが当たってるか当たってないか別にしても数字を積み重ねて何か判断の材料を作るとかってやってる手間とか時間ないですからやっぱりある程度勘で決断していかなきゃいけない部分ありますよね。
直感ですね。
それはあるんだけどでもそれはやっぱり経験の中で積み上げられてきたものなんだっていう感覚がないとそれでなんでできないんだって言ったってこれはできるわけないんでね。
その時に今はテクノロジーも含めてそれから手本も含めてゴンさんがおっしゃるようなものがあるからこれを使わないではない。こういうことでしょうかね。
おっしゃる通りで。
すごくこの本はいいそういうことを示唆してくれてると思いますんでね。
最後に紹介するのもなんですけど株式会社マイナビ出版というところから出てまして未来をつくる事業生計ということでございます。
ぜひ全国の中小企業の経営者そしてその積む方はこれをお買い求めいただきたいとこういうふうに申し上げて第3話を終わりたいと思います。
よろしいでしょうか。
ありがとうございます。
来週締めの第4週またおいでいただきます。よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
