読書会の話
なんか今、読書会の話をフレッド、聞いてました?
あー、はいはい。
今もやってるんですね。
もう何年?2年、3年ぐらいやってるよね。
そうですね。
フレッドとジャスティンは結構こう、月一で、仕事を離れてですけど、話すタイミングがいろいろあるってことなんですね。
そうですね。
はい、仕事よりも話してますね。
この間、久しぶりにワンワンをしたんですけど、すごい仕事で話してるの久しぶりですねっていう。
なんかちょっと気恥ずかしかった。
そうですね。
はい、こんにちは、TimeTreeラジオです。
前回、僕の一人型理解で、良い会社って何だろうみたいなテーマで話したんですけども、
同じ話題でいろんな人と話してみたいなと思って、
今日は社内のエンジニアであるジャスティンが来てくれています。
ジャスティン、こんにちは。
こんにちは、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
社内でバックエンドエンジニアとして働いています。
入社が2018年なので、そろそろ5年目ぐらいですね。
今はTimeTree Giftっていうカレンダーの中でギフトを送ったりとか、
カレンダーにいない人にもギフトを送ったりだとか、
そういうことができるようなサービスの開発をしてます。
壮大なテーマですよね、良い会社。
良い会社のテーマ
そうですね。
僕もテーマいただいて、このテーマを読んだときに、
僕が読んだ本でトマノ一徳さんっていう方が書いた、
どのような教育が良い教育かっていう本があるんですけど、
このトマノさんも哲学者、生活教育者っていう、
そういう活動されてる方なんですけど、
同じような問いだなと思って、
良い教育ってすごく難しいですよね。
例えば、昔はゆとり教育とかがあって、
その後、ゆとり教育は良くないから変えようって言って、
また詰め込みっぽい教育が始まったりとか、
あとはこれは子供の育て方に近いかもしれないですけど、
叱った方がいいのか褒めた方がいいのかとか、
それって結構みんなそれぞれ違うと思うんですけど、
しかもそれってみんなそれぞれ自分の経験を持っていて、
そこから自分の価値観、どういった教育がいいんだろうかって考えるんですよね。
多分同じ話かなと思って、
良い会社、良い組織ってみんなそれぞれいろんな経験していて、
いろんな価値観がある中で、
良い教育、良い会社、良い組織って結構スパッと切ることが難しい話題なんだろうなと思ったんですよ。
良い会社、良い組織って、
まず人によって違うものになりそうだなと思うんですけど、
前回フレットのラジオでもお話しされてたんですけど、
会社のミッションみたいなものって、
その何のテーマに集まっているのか、
自分たちは何を仕事、会社として取り組んで何をもたらそうとしているのかっていうミッションですよね。
それって一つ共通了解になるんじゃないかなという話を思い出したりしてました。
良い教育の話もそうだけど、
どういう観点から見るかとか、どこに目的を置くかとかでも全然変わるし、
一人一人の受け取り方っていうか認識の仕方でも全然変わるしっていう。
だから本当に良い〇〇とは何かっていうお題がちょっと無茶っていうか、感じはありますね。
無茶なお題っていうのはもちろんあるかもしれないんですけど、
でも現実的に会社を運営していかないといけない、会社の規則とかを作っていかないといけない、
とかっていう風になっていくと、その無茶に答えないといけないわけですよね。
その中でどういう共通了解、一つは多分さっき話したようなミッションみたいなものは共通了解あるかもしれないと思うんですけど、
それ以外にも共通了解って作っていけると、
その具体的な制度とかっていうのに落とし込むヒントになるんじゃないかって気がするんですよね。
組織の大きさと課題
会社はね、分かりやすいと思うんですよね。
ミッションがあるから、それに沿ってというか、そんな感じで世の中を良くする、便利にするとか、
ハッピーにするっていう旗印とかよく言いますけどかなと思っていて、
なので僕らだとね、時間選択、予定管理のところですね。
これをもっともっと広く世界中の人が助かったってなるように、
とかその助かった度合い、もっともっと深めていくとかというかね。
それがユーザーさんだけじゃなくて、
いろんな人を巻き込んで広告主、クライアントとかビジネスパートナーとか、
いろんな人に届けられる価値をミッションに沿って大きくするっていうのが共通了解というか目的。
そこは割とシンプルかなって思っています。
ただそれがどんどん大きくなったり、
これまで100人に届けてたのが1万人に届けられるようになってとか、
それをまた100万人を目指してとか、
それとか自分たちメンバーが5人だったのが30人、
30人だったのが100人になるとやり方とかも変わってくる。
それが認識している以上に変わっていくので大変みたいな話かなと思います。
この間フーレットが共有してくださったウェブの記事で、
あずまひろきさんと愛の遺伝子の作者の山田さんの対談で、
クレーム社会だみたいな話があったと思うんですけど、
まさにクレームっていう表現はあれですけど、
社内だけに閉じたとしても、
30人の人たちがこういう会社がいいなとか、
こういう制度欲しいなって言っている状態から、
それが100人とかに増えてくると、
またちょっと変わってくる部分はある気がするんですよね。
それを全部叶えることって、
30人とかだったらギリギリある程度、
みんながなんとなく納得できる、
妥協できるようなポイントっていうのは見つけられるかもしれないけど、
100人とかになってくると、
さすがに全部で答えるっていうのは難しくなってきたりもする気がしていて、
ただそれを全て受け取らずに拒否して耳を塞ぐんじゃなくて、
何かこううまく取り入れつつ、
ただその共通了解のところに立ち戻って決めていけると、
一貫した会社の方針というか価値観みたいなものが示せるのかもしれないですね。
でも実際例えば、
普段の会話の中で、
うちの会社いい会社だなとか、
いい組織だなみたいな表現をするときとかって、
またちょっとこの議論の感じとは違う温度感な気がするんですよね。
そうですね。普段だと働きやすいとか、
そういう方がニュアンスとしては強いかもしれない。
日常会話とか。
自分にとって。
でも目的を置いた場合に、
個人の不快とかは出ちゃうんですよね。
組織のどうあるべきが。
そうですね。組織が大きくなったときに、
私がすごく感じるのが、
例えば、私が入社したときはまだ30人ちょっとぐらいの規模感で、
みんな何となく常にお互いに視線を交わし合っている感じだし、
ボードメンバーとも頻繁に会話する機会があったりとか、
そういう状況があったと思うんですけど、
だんだん組織が大きくなってくると。
それこそ僕とフレッドも普段勉強会みたいな感じで、
プライベートで話す機会のほうが実は多いみたいな、
仕事で会話するのは久しぶりにこの間ワンワンで話しましたぐらいの、
そういう感じがあったりしますけど、
そうなってくると、
どうしてもそれぞれがみんなお互いに、
そこにいるっていうことをうまく把握しきれなくなるというか、
何て言うんでしょうね、
視線みたいなものがどんどん薄れていく感じがしていて、
それぞれでも会社とか仕事をしていると、
普段合理的に判断しないといけない。
意思決定をたくさんしないといけないし、
早くしないといけないし、
そうすると納得感のあるっていう判断のために合理的な判断をして、
組織の人々を大切にする
パンパンパンパン物事を決めていくことが多いと思うんですけど、
そうするとどんどん合理的であるってことだけが残っていて、
その合理で意思決定を進めていくと、
そこで働いている人、
誰々さんみたいなものがちょっと見えづらくなっていく気がするんですよね。
30人の組織とかだと、
それでも誰々さんはまだ見えているので、
一人一人を大事にしながら、
人の人生みたいなものをある程度配慮したような組織とか、
意思決定できる気がするんですけど、
なかなかそれが難しくなってくる気がするんですよね。
なんかダンバースみたいな、
知り合いというか、
相手をよく知っているとして認識できる人数が、
人間だと150人、100人だっけな。
猿だと50匹までとか、
それを超えると、
知らない人というわけではないけど、
仲間みたいに認識しにくくなるみたいな、
情報処理量の問題ですよね。
上司の役割と組織の在り方
やりとりできる人数とか。
だからどこかで絶対超えるわけじゃないですか。
そうですね。
そんな大きい人数じゃないから、100とかって。
超えたときにどうやって、
共通の価値観とか仕組みとか、
コミュニケーションの担保するかみたいなとこですよね。
それを50人の状態を求め続けると、
しんどくなるっていうか、
無理だししんどくなるみたいな。
例えば野球チームとかだったら、
みんな知ってるじゃないですか。
そうですね。
10人、20人とか野球だとそんなもんだろう。
みんな知ってて同じチーム感とかあったりするけど、
街とかフィナミックとかなると、
チームとは違うじゃないですか。
そうですね。
極端に言えば多くなると街みたいなのと、
野球チームとの量極端で言うとそんな感じの中で、
街が大きすぎて仲間とは認識してないから、
常に戦争状態があったりとかそんなことはなくて、
別に街行く人と会話することはないけど、
何かあったら助け合うとか、
その間の中で会社とか組織ってどういう存在なんだろうとか考えて、
少なくとも野球チームとは違う段階に入っていくみたいな、
そんなことを考えたりしますね。
そうですね。
タイムツリーっていう会社がマネージャーを置かずに、
しかも組織構造を3型ではなくできるだけフラットに作ってあって、
上司に当たる人が基本的にはCXO直みたいな、
そんな感じになってますけど、
それはすごく今チャレンジングなことをしてると思っていて、
チャレンジングってネガティブな意味じゃなくて、
僕はすごくそのあり方素敵だなと思ってるんですよ。
30人の時はそれはもちろんできる話なんですけど、
それを今後100人200人って増えていった時に、
どうやっていくのかっていうのは、
もちろん僕も取り組んでいく、
一人としてやっていくものにはなると思うんですけど、
そこに新しい方法論というか、
新しい道が見出せると、
会社の新しい形っていうのも作れる気がしていて、
すごく楽しみだなと思ってたりします。
なんか昔はね、
上司アレルギーじゃないけど、
そういうのが、僕がいいからこの通りにやりなさいみたいなのが
すごく苦手だったのがあって、そういう工夫もっとしたい、
自分で考えて動きたいとかがあって、
それもあってこういう感じになってるけど、
別にそれが正しいわけじゃないし、
ある時点においての良いのかなと思って、
これからもずっとそのままだとは思ってないですね。
人が集まって一緒に何か物事をやる、
しかも大きなことをやるって本当に大変だなって、
毎年分かり直しているって感じですけど、
その中で上司っていう役割が担ってたものとかも分解できたりとか、
その中に良いマネージャーの在り方と悪いマネージャーの在り方とかがあるんであって、
多くの人が連携する仕組みの中で、
いわゆるマネージャーとかそういう役割っていうのは意味があるんだなって思ったっていうのが、
ここ最近ですかね。
そうですね。僕もさっきフラットみたいな話をしたんですけど、
別にそのツリー型の組織そのものが何か問題っていう風に感じているよりも、
その形を持ち出した動機であるところの、
それぞれの人が自分たちの役割を持って、
自分たちの創意工夫みたいなものが発揮できるような、
そういう組織の在り方っていうのがすごく魅力的に感じているので、
それが例えばマネージャーがいたとしても、
ツリー型がどうかは別として、
それがうまく実現できるような会社を作っていけると、
私にとってはいい会社だなと思ったりしますね。
それぞれが強みが何ていうかな、強み、オリジナリティとか、
発揮できるっていうのがチームの意味でもあるので、
それを最大化するっていうのは共通、了解とも言えるような、
割と風変的なことかなと感じますね。
というわけでタイムキリラジオでした。
良い組織のお話の続きをジャスティンと話してみました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
