片岡俊行さんの組織についての話
初めての社外ゲストで、今回、代表の片岡俊行さんといろいろ組織についてお話しましたが、いかがでしたか?
すごかったね。すごく面白かったですね。
なんか、本当にこう、講義受けてるみたいな、本当にこう、体系化されて、すごく整理して、黒板が見えたね、ほぼ。
ね、うん。なるほど、ここがこうなって、なるほど、じゃあこっちは、みたいな、全部こう、すっきり整理して話してくださって、すごかったですね。
今回ちょっと特別編、社外の方をお呼びしたのも初めてだったので、30分ぐらいですかね、ちょっと長くなってるんですが、ぜひ。
今日はね、フラットをテーマにお聞きしてみました。どうぞ。
こんにちは、TimeTreeラジオです。代表のフレッドです。
今回もいつもの、いい会社って何だろうシリーズで話していきたいと思います。
今回、実はTimeTreeラジオとしては、初めてTimeTree外部の方をゲストにお招きしております。
じゃあ、ゲストの夢見の片岡様、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。夢見の片岡といいます。
はい。
初めましてですね。
はい、よろしくお願いします。
夢見さん、その組織の観点で、
すごく先進的、独創的な色々な仕組み、取り組みしていらして、僕、すごいいつも参考にさせていただいてるんですけども、
その片岡さんに色々、会社、組織についてお話をしてみたいなと思って、今日おいでいただきました。
先日ね、とあるイベントでお会いして、初めてお話しして、そこからゲストとしてっていう流れになったんですけども、
その時にお聞きしたのが、TimeTreeラジオをお聞きいただいたことがあるという。
はい。今、振り返りました。
はい。
はい。
はい。
前から聞いてたのかなっていうふうには思っております。
ありがとうございます。ちょっと、その、乱暴な質問なんですけど、どんな印象をお持ちでいらしたでしょうか?
元々は、そのアプリの方で知っていたんですけれども、その組織の中身っていうところをあまり、逆に言うと?
うん。
イメージがそんなにつかなかったんですけれども
タイムツリーラジオの方を聞く中で
どんどんどんどんイメージが形づいていたというか
割とフランクにいろんなメンバーの方々同士
自分たちが思っていること悩んでいること感じていること
っていうところを割とそのまま語られているな
っていうところがあるので
割とナチュラルにニュートラルに
振る舞っているのかなみたいな
素直なそういう印象を受けたっていうのが
今でも感じているところですね
あとナチュラル自体も非常に
割と継続的にやられている印象があって
いろんなポッドキャストとかも
なかなか続かないっていうところがあるんですけれども
そういう肩肘張らずにやられているっていうところが
継続されている理由なのかなっていうところも
ここは勝手に推察していたっていうところでした
飾らずに素直に悩みを話すっていう
僕らは組織周りというか
なんでこういう
こういう仕組みがそもそも必要なんだっけとかいうのを
全部考えながら
必要性を理解した上で
いろんな仕組みを作っていきたいなと思って
ずっと初期から組織作り
会社作りについては
試行錯誤しながらやってきてました
そんな中で新メンバーの方に
いかにスムーズにジョインしていただくかとか
っていうのを試行錯誤する中で
ゆめみさんのオンボーディングの
ノーションで公開してらして
シートを社内の誰かが持ってきてくれて
それをもうカスタマイズというか
ほとんどそのまま参考にさせていただいて
使わせていただいたり
社内で物事を決める時に
どうやって決めるっていうのも
そこもゼロベースっていうか
どういうのが本来いいんだろうって
考えながらやる中で
そこもゆめみさんノーションで
レビューして良ければ
もうGOみたいな仕組みでやってらっしゃったりとか
見て
それは取り入れてるというよりは
もう本当に参考にさせていただいた
とかとかすごく
何か組織のことについて
考えると
ゆめみさんのドキュメントに行き当たる
みたいなことが多いっていう感じの
僕にとってはそういう存在でした
ありがとうございます
逆にそこまで活用していただいたっていうところで
オープンハンドブックという名のもと
皆さんに少しでも使っていただきつつ
できれば我々は一つのアプローチでしかないので
皆さんがまたさらにオープンにしていって
組織地みたいなところが
どんどん世の中にオープンになっていって
そういう土台の上に
肩の上にみんなが乗って
本質的な事業に向き合って
良い事業良いサービスが世の中に
作られていけばいいなっていうところで
組織が理由でボトルネックになったりせずに
良いサービスが世の中に出ていく
世の中を作りたいなと思って
オープンにさせていただいたっていうのがあるので
少しでも使っていただいたっていうのは
ありがたいですね
まさしく活用させていただいております
今日は悩み相談
悩みの延長で悩み相談みたいな感じで
考えているんですけども
組織いろいろ我々試行錯誤してきましたっていう
何を目指して試行錯誤したかというと
フラットとか自由っていうのが
初期からテーマだったんですよね
それは何でそのフラットとかこだわったかというと
そのフラットの逆だと
誰かが正解を知っていて
そこに沿ってやっていくみたいなやり方では
あんま取りたくないのは難しいなと思っていたので
そうじゃなく
いろんな人のアイデア意見をぶつけながら
良さそうな道を選んで
確かにしていくみたいなやり方がしたいなと思って
そういうフラットとか自由とかを掲げていたけれども
奥が深いなと思って
なんかそれが全て
誰とでも共有できる概念でもないし
全てがそのフラットが良いってわけでもないし
奥が深いなと思って
最近そのことをよく考えるという
悩んでいるっていうところですね
なんか具体的な悩みではないので
すごく抽象的なんですけども
フラットな組織の誤解
姫水さん的には
そういう組織の根本
コンセプトとか理念とかそういうのって
どう置いてらっしゃるんですか
このフラットっていう言葉って
よく使われる言葉でありながらも
なかなか使われる方の間における共通認識とか
っていうところが定まらなかったり
フラットっていう言葉を使うことによる
もしかしたら弊害もあるのかなっていうのは
ちょっと感じていたところで
なので決して
実は私の中ではフラットっていう言葉は
絶対に使わない
禁句にしておりまして
社内の人がフラットっていう言葉を使う分には
別に留めないんですけれども
オフィシャルな立場でスポークスパーソンとして
対外的にフラットっていう言葉を使う場合は
私の方で文字入れとかして
フラットっていう言葉を使わないように
というのをちょっと注意しているぐらい
実はフラットっていう言葉は
メリットよりも弊害の方が大きいなっていう風に
感じており
ずっと禁句にしてるから
禁句にしていたっていうのが実はありましたね
その使わないようにしようとする理由というか
弊害の部分って
どういうところに見てらっしゃるんですか
まず多くの人たちが
フラットっていうものが
例えば形容詞だとして
フラットな状態っていうものの主語っていうのが
まずいくつかに分かれてるなって思ったんですね
例えばフラットな組織
組織がフラットであるっていうものと
もう一つが
人と人との
関係性がフラットである
先ほどフレッドさんが
おっしゃったところで言うと
一人の人が決める方向性だけではなくて
いろんな人が意見を出し合って
物事を決めていく
意思決定プロセスについての
お話だと思ったんですけれども
フラットっていうものの対象が
何なのかっていうところが
人によって結構ばらつきがあるし
そもそもフラットっていう言葉を使っている人自体が
何を対象にして
フラットっていうものを捉えているか
っていうところが割とそこまで
自覚的じゃなかったりするっていうところで
割とその時点で話が
噛み合いにくいなっていうのが
まず一つあります
それを揃えましたっていうので
組織がフラット
フラットな組織
フラットな関係性
っていう形で明確に対象を設定した場合に
ここでまた新たな
弊害が起きるなっていうのは
いろいろ考えて分かってきたところなんですね
そこをちょっとお伝えしますと
階層構造とフラッター
まずフラットな組織
ってなった時に
いわゆる分陳型
例えばと呼ばれるような
階層がなくて
分陳の持つところのように
一人の人が全メンバーの人に
支持的にコミュニケーションを取っていく
これはあるプロジェクトとか
事業が非常にサバイバルな状態とかであれば
トップダウンアプローチで
支持的にやっていくっていうのは
有効なんですけれども
それはあくまで
指示命令系統の
アプローチの仕方の話であって
組織の構造っていうものは
少なくとも分陳型っていうところは
大きくなると必ず限界が来る
つまりはコミュニケーションパスが
指数観戦的に増えていくので
必ずコミュニケーションパスを減らすために
少し分割していかないといけない
っていうところがあるので
ずっと分陳型っていうわけにはいかない
ただあまりにも階層が多すぎて
4階層5階層6階層になっていくよりは
例えば3階層に階層を
なるべく少なくしていく
つまりフラットではなく
フラッターより低端な
階層がより少ない組織っていう意味で
3階層に留めるみたいな方針であれば
いいんですけれども
多くの方は階層がない組織がいい
っていう風に捉えてしまうことによって
いろんな問題が起きやすくなるな
と思ってるので
コティール組織の文脈でも
階層がない組織のように捉われてしまう
誤解があるんですけれども
必ず階層は必要で
上位の目的を下位の目的に分解しながら
組織を階層的に作っていくっていうのは
ティール組織やホラークラッシュの文脈では
必ず必要なので
コミュニケーションのパスをやっぱり
指数観戦で増えていくのを分割していく中で
必ず階層っていうのが生まれるので
フラットな組織っていうことにおける誤解
階層がないっていうところを
組織の究極的なゴールっていう風に捉えてしまう
ここに落とし穴があるなっていうので
まずフラットな組織っていうのはありえない
っていうところで
フラットな組織って言葉を使わない方がいいな
っていう風にそもそもまず思ったっていうのがありますね
確かに人によってバラバラで
自分の思う対象
自分の思うフラットっていう話になりがちで
すれ違いが起きがちっていうのは
なるほどと思いましたのと
あとフラットじゃなくて
フラッターはすごく面白かったですね
階層はフラットじゃなくて
フラット要素の強いとか
フラット寄りのだけども
階層がゼロって存在しないわけじゃない
っていうことですね
階層構造
個人的にはやっぱり
4階層ってやっぱり非常に難しいなと思っているので
だいたい組織の構造サイズっていうのが
6の次乗
6の2乗
6の3乗
組織の階層ゼロからフラットな組織
6の4乗っていう形で
自分のコミュニケーションスパン
スパンオブコントロールとして
コミュニケーションの対象
マネージャーのコミュニケーションの対象の範囲
っていうところを例えば6になったときに
6の次乗で組織のサイズを
階層を取りながら増やしていく
っていう風になったときに
1000人超える
1000人
の段階になると必ず4階層になっていくんですよね
6の4乗でないと
1000っていう数字を超えられないっていうのがあるので
1000人ぐらいになると
必ず4階層になるなと思ったんですよ
今の意味は400人なんですけれども
1000人を実は目指しておりまして
そうすると
自然的に4階層にならざるを得ないなと思ったんですね
そこに今我々が実は挑戦しているのが
フラットは
つまり組織の階層ゼロはあり得ないんですけれども
ただ4階層っていうところは避けたい
なので
1000人になっても
3階層で済むような組織っていうのを実は目指していて
それをあえてフラットな組織っていう風に言う必要なくて
普通にいくと4階層だけれども
よりフラッターな
3階層の組織を
どんなに組織のサイズが多くなっても
維持していく
普通はこれを分社化したり
カンパニー制にしたりするんですけれども
あえてそれをせずに
常に3階層でいられるようにっていう風に
チャレンジしているところで
それをやっていくにはオフィサーとか
取締役の人数を増やして
経営レイヤーの
人たちの人数を増やして
権限構造と問題の発生
その人たちが下に下がっていくっていう構造にして
取締役の人数が
かなり多い
オフィサーの人数を多くしてるんですけれども
具体的にはそういうアプローチで
みんなで手分けして
ボードメンバーとかオフィサーレイヤーが
3階層に下がっていって
やっていくっていうのをチャレンジしてるんですけれども
こういうどういう風に
フラッターな組織を目指していこうかっていう中で
より解像度高く議論できれば
このフラッターな組織っていうのが
一つの議論のきっかけになると思うんですけれども
フラッドって聞くと
解像ないっていう風に
捉えてしまうので
その幻想はちょっと
まず捨てされたいなと思ってます
なるほどなるほど
解像っていうのはミッションの分解
ってことなんですかね
これはですね
より抽象的な上位の概念
っていうところを
上位の目的を
下位の目的に分解していくっていうところなので
例えば
長期であったり経営のレイヤーを担うレイヤーがあったときに
それを戦術とか
具体的な年度単位の予算であったり
方針にブレイクダウンしていって
その下のレイヤーっていうところで
具体的な市販機単位の計画
行動計画であったりとか
実際のリソースのアサインをして
誰がどう動いていくかっていうような
具体的なアクションっていうのを
マネジメントしたり
最適な分配していくっていうレイヤーがあったりすると思うんですよね
こういった上位の抽象的な目的があって
それを分解していくっていうような
目的と手段の連鎖的に分解していくっていうのは
必ず経営を行う上では必要になってくるので
そういう単位で必ず
階層っていうところが形作られると
多くの会社さんが
その不都合を感じるっていうのが
その階層のコミュニケーションの連鎖っていうところが
4階層になってくると
コミュニケーションの結節点の間で
情報が弱められたり漏れたり
フラットな関係性と権威
ミスコミュニケーションが起きていくっていうところがあるので
4階層結構つらいなっていう問題があると思うんですね
それとは別に多くの会社で問題が起きるのが
組織の階層があったときに
ちょっとこれチャートで作らないと難しいんですけども
上位の階層は階の階層の権限を
オーバーラップする構造になってるんですよね
つまり部長が何か意思決定したことは
必ずその上位の階層の
例えばオフィサーとかが覆せる
権限の構造
組織の階層ではなくて
階層における権限構造で言うと
必ず入れ子構造になっている
上位の階層は必ず階の階層の権限を
上書きできるっていう
まずオーバーラップしているっていうのが
権限の入れ子構造っていう構造があって
そこに加えて階層における結節点ですね
である長の人っていうところが
その権限を単一的に持つ
オーバーラップはしてるんですけども
その結節点となる責任者の人が
権限を持っている
その単一的に持つっていう構造
っていうふうに組織を捉えたときに
階層であることはいいんですけれども
権限がオーバーラップしてると
いつ覆されるか分からないので
思ったことが言えない
思い出も結成しにくいっていうところの問題点や
権限が単一に集中していると
他の人から見ると
その意思決定って良くないなと思ってても
なかなか他の人が
いわゆるマネージャーとか上司の言うことには
覆せないっていうところがあるので
いわゆる単一障害点的な
権限もあると思うんですよね
そういうふうに組織を捉えてみると
実は階層であることが問題というよりは
権限がオーバーラップしていて
下位の階層がなかなか上位の階層の権限って
覆されるって恐れがあったり
意気揚々と
よっしゃ俺は行けるぞっていう人がいたとしても
その人に単一的に権限が集中するので
他の人から見たときに
いやそれってかなり自分よがりだよっていうことを
例えば言えない状況だとすると
誤った意思決定になりがちっていう
実はその権限の構造であったりとか
単一的に集中してるっていう
組織の階層構造じゃなくて
権限構造の方におそらく近代の経営の課題
っていうところがあるんじゃないかな
っていうのがまず一つ
私の方で感じてることですね
今その事例として出していただいた
権限構造上の問題は
オーバーラップしていて
ひっくり返されるかもしれないっていう
決めたことが覆って動きにくいかも
みたいな問題と
もう一つは単一障害点の方は
それ違うんじゃないと
覆そうと思っても
横からは言えないみたいなやつ
評価の構造もここに加わるんですけども
評価されるっていうのがあるので
なかなか上司の顔色を伺いながら
決めるってなってしまう
もう一つの問題は
たとえ上司との関係性が良くて
思い切って任されていたとしても
部長なら部長の人に権限が
単一的に集中していると
その部の中の他のメンバーからすると
いやそれじゃないのになって
いうことがあったとしても
部長が納得いかなかったり
理解できないとすると
DX必要ですよって言っても
DXよくわからんっていう状況だと
なかなかデッドロックしてしまって
物事を変えられないっていう問題があるっていう
実は組織が階層であっても
権限設計次第で
いろんな物事っていうのは
決めやすくなる
実はそれがティール組織の権限設計の
素晴らしいところで
権限が分散されている
例えば部に所属する人の中で
権限を持つっていうのは
部長だけではなくて
部のメンバー
全員が意思決定できる権限を持つ
その代わり勝手に意思決定するのではなくて
周りの関係者や専門家に
助言をもらって
レビューをもらって進める
権限が分散されており
意思決定プロセスが
まさにエンジニアリングの
レビュープロセスのように
レビューをもらいながら進めていくっていう
ソーシャルコーディングに近い考え方
っていうものの概念の一つが
ティール組織で言われている
助言プロセスなんですよね
ただティール組織で必ず回想があるんですよ
回想があって
それぞれの回想の中で
意思決定はされている
ただその回想の中身を見ると
誰が意思決定しているかっていうと
回想の中
それぞれの回想の組織の中で
所属しているメンバー
みんなが意思決定を行うことができる
権限分散されているっていうのが
実はティール組織っていう
結構新しい発明的な考え方なんですよね
ミッション目的と
具体目標みたいなところが
回想化していて
その中でどう決めるか
分散
デザインされているという
なるほど
思えば最初に
フラットがいいって
僕自身が思った理由とかが
まさに挙げていただいた
障害点であったり
オーバーラップの問題
その印象ばっかりが強くて
それを避けていくために
どうしたらいいんだで
ちょっと
回想の
低く
フラットに
飛びついちゃったっていう感じだなっていう
今
振り返りをしました
なるほど
なるほど
これが組織に関する話で
組織の構造を長見た時に
回想構造や権限構造や
意思決定プロセスっていうのがあって
それは実はとはいえ
一定組織に関するものを
調べていくうちに
そういうことかっていう風に
分かってくる部分ではあるんですけれども
実はもう一個あって
フラットな関係性のところも
落とし穴が実はあってですね
そんなに組織に関して関心がない
一般のメンバークラスの
方であれば
こちらから言うとフラットって言った時には
組織構造とかっていうよりは
関係性の方を指すことが多いんですよね
はいはい
でフラットな組織がいいよねっていう時に
よくよく聞いてみると
上司と部下
あるいはメンバー同士の間における
関係性がフラット
でここの部分っていうところを
より解像度高く見ていくと
実は落とし穴があって
特に責任者の方とか上司の方とか経営側が
うちはフラットな組織だから
っていう風に言うことの危険性って言うと
っていうのが実はあってですね
これは私たち
夢見もいろいろやってやっぱりよく
分かってきたことなんですけれども
先ほどお伝えしたように権限が
必ず必ずしも
対象外ではなくていろんな人に権限が
任されている
例えば部長であればメンバーの人にも
かなり委ねていると
みんなの自由に自分で決めれるっていう
権限が分散されていて
一人一人の権限に
格差がない状態
つまり
格差がないのでフラットなんですね
どちらかが高い低い権限の高さ低さに
肯定がなく
どのメンバーの人見ても
みんな一様に同じ高さの権限を持っている
この権限の勾配
傾きっていうところがフラットだとすると
あたかもフラットな関係するように
見えるんですけれども
実は権限とは別に権威っていうのがあってですね
権威
まず
一番上に権力っていうのがあるんですね
パワー
人を動かす力権力があったときに
2つに分解できて
1つがフォーマルパワーとしての権限ですね
これ今のお話ですね
会社の職務権限と権威
会社の職務権限基礎とかでも決めれる権限と
インフォーマルオーソリティっていう形で
言われる権威っていうものがあって
人を動かすパワー権力っていうのは
権限と権威に分けられるんですね
正式に規定される権限っていうのは
実はみんなが
みんなにフラットに権限を出せたとしても
権威っていうのは
実は絶対にフラットにならないんですね
権威って何かっていうと
暗黙的になぜかその人に従おうとする力
みたいな形で言われてるんですけれども
例えば創業者とかカリスマメンバーとか
あるいは年長者であったり子さんの人とか
あるいは声がなぜか大きい人とか
はい
そこには実は権限の権限が
差がなくだとしても
なんとなくその人の言うことに従ってしまうっていう
目に見えない暗黙的に人が従うような力に関しては
必ず偏りがあって権威勾配っていう風に言われていて
必ず権限が同じでも権威勾配があるんですよね
例えば先ほどの話に戻ると
権限を持っている人が権限以上っていう形で
もう任せるという形で任せたとしても
もともと権限を持っていた責任者の方には
権威があっても
権威があるんですよね
なので権限を渡して
あたかも権限を渡した方が
いろいろやって
悩んで相談に来た時に
いやいやこうやったらいいんじゃないのって
気軽にアドバイスすることが
あったとした場合に
責任者の方からすると今はフラットな関係だし
権限を渡してるし
自分が言ったアドバイスとして
参考にしてもらえればいいぐらいの感じなんですけれども
この責任者と権限を渡した相手の方に
権威があるんですよね
あるとそのアドバイスが
ほぼほぼ命令とか
従わざるを得ない
言葉に変換されてしまう
っていうこの罠があるんですよね
なので特に責任者の方が
うちはフラットな会社だから
フラットな関係性でいこうぜとか
いうふうに誤解してしまうと
かなり危険
自分が言った言葉っていうのが
権威勾配に従ってかなり強く
伝わっている可能性があるので
自分と相手の間における
権威の勾配方
より必ずフラットではなく
高低差があって
放った言葉はもう
ぐんぐん転がっていって
ものすごい勢いで相手に
引っかかることがある
っていう前提で
伝えないといけないし
メンバーの方が
進言してくる言葉
上司の方に対して
こうやった方がいいと思うんですけどね
みたいな感じで
軽く言ってくる言葉は
権威勾配の坂を登ってきて
すごい頑張って駆け上がった言葉
つまりはやった方がいいんですよね
じゃなくて
これやらないとまずいっすよ
ぐらいの
もしかしたら勢いで
言ってるかもしれない
っていう風に
常に偏りがある
関係性においては
力の偏りがある前提で
お互いの関係性を見つめないと
相当危険ですよ
っていうのが実はあって
なのでどこまでいっても
フラットな関係性の危険性
フラットな関係性はありえない
ありえないっていう中で
どうその互いに言いやすくしていくか
でも言いやすくして
言った言葉っていうのは
偏りがある前提で
変換して
受け取らないといけないし
変換して伝えないといけない
フラットな
関係性っていうのも
目的に感じてしまうことってのは
めちゃくちゃ危険だな
っていう風に思ってるんですよね
なるほど
権限の方は
そのデザインというか
設計ができるけども
権限の方は
もうそういうことは
もう不可能っていうわけで
しかも自覚も難しかったりする
ケースが多い
そうですね
なるほど
さっきその階層の時の
あの階層フラットみたいな中に
階層はフラットじゃなくて
いい感じの階層加減
フラット加減
コミュニケーションパスの量
みたいな
フラッターっていう表現を
使われたように
この関係性
権威権限の方にも
そういう
なんていうかな
いい塩梅にするための
仕掛け仕組みとかって
何かこうあるんですかね
これは
今耳でも
非常にチャレンジしているところで
権威っていうのが
なくなってしまうと
それはそれで非常に問題があってですね
権威があることによって
何かあった時の
ツルの一声
みたいな形で
人が動くっていうものがやっぱりあるし
それはやっぱり必要だったりするんですよね
あの人が言うからには仕方ないね
っていう形で
みんながやっぱり
それに従わざるを得ないけれども
やっぱりその従うべき場面っていうのは
必ずあるので
権威性っていうものは
残さないといけないし
それをやっぱりむしろ権威をちゃんと作っていく
方の方が
重要だなっていうふうに
今はすごく感じているんですけれども
一般的な会社さんっていうと
権限は分散した上で
しっかり権威性っていうものは
要所要所の人に持たせて
何かあった時に
その人にお願いをして
その人から
いやもうちょっとこれはもうやるぞと
いやそれはやめてくれと
いうふうに言ってもらう
そういう見越し的な人っていうのは
必ず残した方が
一般的な会社においては
おそらくいいなっていうふうに
まず感じてるんですよね
ただちょっとそこから
そこからさらにちょっと実験的に
じゃあこの権威自体を
いろんな人に
権威は集中してもいいんですけど
一般的な会社であれば
ただこの権威自体を
もっといろんな人に分散できないか
っていうのをチャレンジしている
最中で
それはちょっと結構難しい
チャレンジではあるんですけれども
一般的には権限はみんなに持たせて
権威ある人っていうところを
ちゃんと象徴的に会社に置いて
その人にいざ何かあった時は
言っていただくっていう
権威者と権限者
権限者はたくさんいるから
そういう状態にして
権威者は神輿のように
立て祀ってあげるっていうところが
基本的にはいいと思ってます
なんかその
まずベーシックなところでいくと
おっしゃられたような
権威自体は必要なもので
ただそこに無自覚にっていうか
そのパワーに気づかずにいる状態は
あまりよろしくないっていう感じなのかな
そうですね
一方でそのもう一つ
難しいチャレンジだけれどもとおっしゃった
権威自体も多くの人に
持ってるようにするっていうのは
結構不思議
パッと不思議な印象を受けて
みんなが権威持ったら
権威ではないんじゃないかみたいな
そういう
そうですよね
感じたんですけど
これは権威っていうところも
場面とか状況や内容によって
権威性って変わってくるなと思っていて
創業者の人も
一代で作り上げた会社における
事業化精神とか
そういうものは権威性があると思うんですけれども
みざ家庭に帰ったお父さんとしては
例えばだらしなかったりすると
そういう場面で権威性がなかったりするわけですよね
なので会社においても
やっぱり物事を進めていくにおいて
例えばですよ
だらしなくてみんなから
でも慕われるような
そういうリーダーシップも
一つあると思うんですね
なぜかみんなから慕われてしまう
そして場のムードを
ものすごく柔らかくすることができる
そういうものがあると思うんですよね
そういう資質において
群を抜いて素晴らしい人
っていうのがいたときに
それはそういう場のムードを作ることにおける
なぜかその人がいれば
その人が変わるっていう
そこに権威性を持たせることって
極端に言えば可能だと思うんですね
権威性の分散
でも一般的な一代で創業を築き上げた人からすると
何やってんだお前
そんないい加減な
だらしないことをしてみたいな
会社でそんなこと許さんぞ
って言っちゃうと
一見周りからするとだらしないけれども
キュートで
場の雰囲気を変えるような権威性っていうのが
その場で失われてしまうんですね
権威を分散していくっていう考えに立つと
このだらしないけれども
それによって生まれるリーダーシップを
むしろ育んでいって
その人はその状況においては
すごい権威性権威者だっていう形で
めちゃくちゃ小さいシチュエーションとか
場面とかにおける権威っていうものを
細分化していくイメージなんですね
なるほど
フェローとかCTOとかってもそうですよね
あの人の技術すごいなっていう
専門職っていうところだと
分かりやすいんですけれども
世の中には様々なリーダーシップがあって
なぜかあの人がいると
みんなの考えとかみんなの言葉とか
なんかみんなそこの雰囲気に従ってしまう
っていうのを
権威と呼ぶとするのであれば
実は世の中にはいろんな権威があって
その一つ一つを育てていって
立てまつっていくっていう
それを例えば
みんな挑戦しようとしている
挑戦しつつあるって感じですかね
なるほど
例えばうちの中でCCOっているんですけれども
チーフチャイルドシップオフィサーっていう
チャイルドシップっていうものを
見本手本となるようなチャイルドシップを
取ることができるオフィサーっていうので
広報担当のギュンギュン福太郎ってのがいるんですけれども
彼の強みっていうのは
どんな社会的な大人らしい振る舞いをする場であったとしても
ギュンギュンみたいな感じで
ふざけたポーズとおかしな振る舞いで
子供のように振る舞うことができるっていう
リーダーシップであり
そこに関しては群を抜いて
牽制を持っていて
なぜかみんなそれに巻き込まれて
ギュンギュンってちょっと子供っぽいこと
やってしまうっていう力を持ってるんですね
なるほど
でも最初フレッドさんが言ったように
今の世の中何が正解か分からないので
なんかこう
その世の中の慣習とか
にとらわれずに
新しい発想でこんなことやったらいいんじゃないか
っていうちょっと子供心で発想したり
行動してみるって重要じゃないですか
そういったものをチャイルドシップと呼んだ時に
うちのCCOっていうのは
そのチャイルドシップを見本体現できる人であり
そこに権威を持たせるために
あえてCCOっていうふうに呼び
もう彼のチャイルドシップを見習いましょう
っていう形で私も褒めたたえて
社内における権威性を高くしてるんですよね
それはその組織として
無邪気さとかその疑問の持ち方とか
純真な振る舞いとかに価値を認めて
というか称賛してっていう
まずそのそういうものの価値を認めるところから始まる
そうですね
ビジネスにおいて
それがいかにイノベーションを目指すか
っていう文脈につなげていくと
確かに重要だよね
周りのこと世間体を気にしながら
フラットの定義と発展
なんかルールにとらわれてないですか
皆さんっていうところを問うような投げかけにすると
そういうところを問うような投げかけにすると
そういうところを問うような投げかけにすると
そういうところを問うような投げかけにはなるんですけれども
それは我々だと
五歳児の振る舞いって言ってるんですけれども
五歳児のように振る舞えるかどうかっていうところを
実は組織の構成員である我々の振る舞いとしての
一つの見本としていて
それを体現しているっていう
それを実はビジネスにつながっていくんですよ
っていう説明で
なるほどねみたいな
単にふざけてるんじゃないだねっていう風に
無理やりこじつけ回るんですけれども
それちなみにその
そういうチャイルドシップって重要だよねって
それに一番発揮してるのはこの方だよねから来たのか
それとも福太郎さんのパワーってすごいよね
それって何から来てるんだろうから来たのかっていうと
どういう流れになるんですか
それで言うと後者で
福太郎がギュンギュンってすごい偉い人にも言いながら
その人もギュンギュンっていうポーズを取りながら
一緒に写真撮ってよくやるなって見てたんですけども
超いろんな人と仲良くなるんですよね
この能力ってすごいなとか
場を変える力とか
時にはふざけたようなアイディアを出すって大事じゃないですか
そういうのっていうのはやっぱりこの時代ますます必要になるなっていうので
後からこれチャイルドシップだとか
そういう風に定義して
権威づけをし始めたんですけども
それはもう最初入社した頃は
権威とリーダーシップ
なんだあいつはふざけたやつだみたいな
ちょっと
すごい白い目で見られてましたね
すごい白い目で見られていて
じゃあ僕が確かにあいつふざけてるなみたいな
お前何やってんだ
会社ではギュンギュン禁止
全職ではギュンギュン禁止だったんですけども
こっちではこれどうしようかなと思った時に
いやむしろこれ経営性を高めていこうっていうので
いろんな理屈のこねながらギュンギュンしろと
むしろみんなもギュンギュンギュンギュンではなくて
そのチャイルドシップっていう風に変換し直して
自分らしいチャイルドシップを
発揮できるようにしましょう
ギュンギュンはそれができているっていう風に
変換し直したっていうのは後付けなんですけどね
なるほど
俺聞いてる方福太郎さん
気になって仕方がないでしょうね
そうですね
なるほどいや面白い
そういえばうちも
ちょっと種類が違うかもですけど
オフィスで飲み会を主催して
いつもこうなんかやっぱ集まる時って
何か一つ言い訳っていうか
きっかけがある方が集まりやすかったりするじゃないですか
その彼女はつまみをいつも用意してくれるんですけど
チーフつまみオフィサーで
ctoって呼ばれててっていう人がいて
その近いものを思い出しました
まさにそういう小さなことであったとしても
その権威を立て待つって
やっぱあの人がね
最終的につまみ関係なくなってくると思うんですよね
あの人がいるからなんかちょっとじゃあ
集まろうかみたいな感じでなぜか
その人の号令によって
人が集まる力になってくると思うんですけども
そういうのをちゃんとこう一つ一つ丁寧に
細かく認めて
権威性を高めていくっていうのが
権威分散であり
もっとシンプルにいろんなリーダーシップの形
多様なリーダーシップっていうのを
育んでいくことかなっていうふうには思ってます
この権威って本当にこう
なんていうかな
こう事業進捗とかに結びつけにくいというか
すごく抽象的で
そのこれについての議論を
するとかいうこと自体が非常に高度だけど
すごく面白そうだなって感じました
なんか違う側面で会社というもの
組織というものを見てみる取り組みというか
権威勾配をいかに少なくしていくかっていう中で
いろんな心理的安全性を作っていくっていうことが
注目されてはいるんですけども
根本的に権威勾配なくならないので
どこまでいってもそれを意識しましょうね
っていうところであるんですけども
その文脈だけで言うと
権威って良くないなっていうふうに思って
市街地なんですけども
実は権威は重要であり
いろんな形で分散していける方が
この可能性が個人的にあるなと思っていて
それをちょっと模索してる感じですね
いや面白かった
すいません
ちょっとマニアックな話になってしまったんで
いやいやめちゃくちゃ面白かったです
なんかふわっとしたお題だけども
めちゃくちゃ構造的に
お話いただいて
抗議を受けたみたいな感じ
いや本当に面白かったですね
じゃあ今日はいい会社って何だろうのテーマの
フラットについて
お話をお伺いしてみたくて
ゆめみ片岡様にいらっしゃっていただきました
僕としてはもう本当に
めちゃくちゃいろんなものが
綺麗に整理されて
頭がすっきりしたという
本当に勉強になりました
ありがとうございました
こちらこそありがとうございました
楽しかったです
