00:06
きんじょうひでき
チームビルディングの話も出てきたんで、離れて作業する前の顔合わせしますか?
げんえい
はい。
きんじょうひでき
しかし、これどんなパターンですかって言われても、離れて作業する前に顔合わせしましょうねっていうパターンです。以上のものではない気はしてるんですけど。
げんえい
そうですね。まあ、それですね。非常にわかりやすいタイトルで、星も2つついてて、とても大事というか、品質することですね。
きんじょうひでき
これは逆に、一回うまく結びつきを生むことができれば、ある程度コミュニケーションのハードルが上がるというか、例えばテキストだけでしかやり取りできませんとかになっても、結構うまくいきやすくなるよみたいな、そういう話がされてますね。
顔合わせって言ってるのは、じゃあ例えばどんなことをするんですかっていうと、原文まま読むと、このミーティングでプロジェクトのゴールや意図するマーケット、競合相手、さらにプロジェクトのアーキテクチャなどに注目することにより、統一感が生み出される。
このミーティングの社会的な側面が極めて重要だとか書いてあるので、本当にいわゆるキックオフミーティング的な感じですよね。
げんえい
そうですね。逆にこれをなしにプロジェクトを始めたりとかいうことあるのかなって、読みながら思っちゃうぐらいに当たり前だよなーみたいな感覚になったんですけど。
きんじょうひでき
グラデーションはある気はする。ただこれを作りましょう、こういうタスクの進み方をしますみたいな、ハード面の共有は、それはさすがに端折られないかなと思うんですけど。
でもそれって別に決まった文章があって、あなたがアーキテクトをやってください、あなたが開発のリーダーをやってくださいみたいな文章を配布するだけでもできるっちゃできますもんね。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
逆に主語どこまで例格するか、あれなんですけど、少なくとも僕とかゲインさんがキックオフミーティングって言った時とかって、プロジェクトっていうよりかはプロジェクトチームに対する理解とか、そこに関わる人の相互理解、自己紹介とかするじゃないですか。
げんえい
しますね、しますね。
きんじょうひでき
そこまではやってないっていうのは、まあありえるのかもなっていう気はしますよね。
げんえい
まあ確かにな。
きんじょうひでき
自分が関わってたら絶対やるっていう気はするんですけど。
げんえい
もう多分そういう感覚が当たり前に過ぎて、だんだん顔じゃないもののイメージがつかなくなりつつあり。
きんじょうひでき
そうですよね。
最初の1日はまずプロジェクトに関係ない話して過ごすことができれば、たぶん3日で負けるなみたいな。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
今週の金曜日までに進捗逆転できそうだなみたいな気がしますもんね。
げんえい
そうなんですよね。
結局自分たちでゲームのルールを難しくする必要はないやろって思っちゃうから、背景を知らない相手にいきなり友達のように相談するみたいなのはなかなか難しいよなって思うと、
03:03
げんえい
じゃあ当たり前のように人となりが分かるようなアクティビティを用意しておいて、ちょっとゲームをやって楽しんでもらってとか、
今自分たちってなんでここにいるんだっけ、どこに向かうんだっけみたいな話をしたりとかって、
やった方がゲームの攻略の難易度は一気に下がるよなっていうのは思ってるから、
そうですね。なんかあんまりやらないイメージが湧かないんだよなっていうところがありますね。
きんじょうひでき
なんで自分から殺伐としなきゃいけないんだみたいな感じになりますもんね。
げんえい
そうそうそう。
きんじょうひでき
割と進捗がいいと思ってるんで、ちょっと余計なこと聞きたいんですけど、
キックオフミーティング的なところで好きなエクササイズとかあります?ゲインさん。
げんえい
そうですね。なんで今ここにいるんだっけ、どこに向かおうと思ってるんだっけみたいな話は絶対にする。
自分たちはこれが達成できたら勝ちみたいな。最初にゲームのルールを設定しちゃうみたいなことは。
きんじょうひでき
インセプションレッキのフォーマットでベタベタにやりますか?
げんえい
そうですね。結構今までやってきたプロジェクトとかだとそれが多いですね。
インセプションレッキ全部はやらないんですけど、あの中から今回のプロジェクトとか今回のメンバーだったらこういうのがいいかなとかいうのを見ながらやることが多いですね。
あとはもう見知ったメンバーとかその背景を共有する必要がない。
なんか自分はこういう人でみたいないうことがない場合はなんかちょっと違うアクティビティをやってみて、あの価値観ゲームって言ってどういう価値が大事にしてるのかみたいな。
普段会話してるとなかなかこう出てこないようなものを掘り下げるためにちょっと違うアクティビティをやってみるみたいな。そういうのはあったりします。
きんじょうひでき
それはお金と家族を場に伏せてターンエンドだみたいなやつですよね。
げんえい
そうそうそう。ずっとドローしたら一枚ずつこう出ないといけないですけど。
あとは自分から見ている視点でその人を今知ってることで情報はいろいろあるけど、逆に誰と繋がりを持ってるのか分かりにくいものとかがあった場合はやっぱご近所さんを探せみたいなのをやって、
どういうツテがあるかとか困った時にこういう人に協力得られそうみたいなのは先に聞いておくと助かるからやっておくかとかっていうのもあったり。
きんじょうひでき
そうですね。なんかマーケにご近所さんの人いるよみたいなやつとか結構助かるんですよね。
げんえい
そう本当本当マジでそうなんですよ。リモートワークになると顔が見えないんでコミュニケーション取るのはまさに離れて作業する前の顔合わせじゃないんだけども。
知らない人にスラックのメンションでいろいろ聞くってちょっとハードル高いなって気持ちはやっぱあるので、仲良い人を紹介してもらったりとか、
実はこの間会社の飲み会でこの人と一緒だったからこの辺は話聞けるよとかって言ってもらえるだけでめちゃくちゃハードルが下がるんですよね。
なのでそういうことはやったりしますね。
きんじょうひでき
結構我々はなぜここにいるのかみたいなのってやりられてない、そういうのをなんだろうな、考えたことがないって言うとちょっとずれるんですけど、
改めて自分の脳みそで言語化したことないなみたいな人も多いと思うんですよね。
06:05
げんえい
会社の命令だから以上ですみたいな場合とかもあるっちゃあると思うんですよね。
きんじょうひでき
慣れてる人だったら結構貪欲に自分ごと化するかなっていう気はしていて、でもそれって最初慣れみたいなものが習熟というか、
ちょっとねそこら辺の貪欲さっていうのって磨いていかない、なかなか発揮しづらいかなっていう気はしてて、
なので僕今ゲインさんの話聞きながら思ったのが、自分がキックオフやるときってこのプロジェクトはどういう状態で3ヶ月後とか、
その期限を迎えられたら成功って言いそうですかねみたいな話はもちろんするんですけど、
それの前に自分にとってどうなったらハッピーかなみたいな話するなっていうのを、
昔やったやつを思い出しながらちょっと考えてましたね。せっかくだから新技術を使ってみたいとか、
俺はこういうふうにやりたいみたいなのをランプさせて、それで自己紹介的な感じでもなるし、
使ったことがない技術を使ってみたいと残像を1分もしないで終わらせたいっていうのを同時に出してきた生きのいい若者がいて、
お、なるほどって思ったり。でも言ってくれないとそれってわかんないじゃないですか。
げんえい
そうなんですよ。
きんじょうひでき
で、それ確か両方両立したら面白いかみたいな、週3で飲み行くかみたいな話とかをおっさんサイドとしては出してみたり。
げんえい
そうなんですよね。自分が思ってるよりは他人は自分に興味を持ってくれてないんで、結構そういう場で話さないと人となりが見えてこないっていうのは結構ありますよね。
きんじょうひでき
うん、そう自己解除をさせたいんですよ。
げんえい
それが多分その先のプロジェクトの中で、いやこんなはずじゃなかったのにみたいなものをどんどん減らしていく可能性が上がっていくわけで、そこで言えばいいほど。
本当にこの離れて作業する前の顔合わせっていうことが何かいかに大事かみたいな。ただ単にこれ顔合わせればいいってわけじゃもちろんないはずだから。
よっすって言ってじゃあっつって。そういうことじゃないと思うんで。
そういうのはね、やっぱり顔合わせて自己解除をして自分たちがどういう風に今後やっていくのか。
何なら上手くやれそうにないっていうことを最初に確認して、まあちょっと上手くいきそうにないですねってなったらそれはそれで会社に相談みたいなことを最初にやってしまうとか、
まあそういうのとか無駄にその後コストをかけてって途中でチームが崩壊しましたみたいなのはやっぱり避けたいし。
きんじょうひでき
それは誰にとってもハッピーじゃないので。
そうですね。夜も眠れない問題じゃないですけど、ただまあそれぞれの目線で気まずいことをマネージャーに相談するのは僕がやるんですけど、
げんえい
どのような状態になったら相談しに行ったほうがいいですかね。みんなでブレストしてみましょうみたいなので一個ワークになりますし。
きんじょうひでき
でなんか結構それ出させてみるとどういうところにプレッシャー感じたりとか、こういう状況になったらこいつはこういう弱さを外に出したいそうだなみたいなものが透けて見えたりするんで面白いですね。
09:06
きんじょうひでき
いやいいなチームビルディングだけやってたいっすね。
げんえい
アジャイルコーチとかスクラウンマスターみたいなのが割とそういう、まあビルディングだけはちょっと難しいかもしれないけど、
まあやるチャンスが増えていきそうなのはまあそういう職業だよなって今ちょっと話を聞いて思いましたね。
そうですね、なんかそう聞くとハードル高そうなんでちょっといやこれなんか期待してるって感じがしますね。
きんじょうひでき
まあじゃあそんな感じでまた次のパターンいきますか。
げんえい
いいですかこれあの最後のやつは触れなくていいですかこのボーイング車のやつ。
きんじょうひでき
あーボーイング車のやつ。
げんえい
うん。
きんじょうひでき
ボーイング車面白いですよね。すごい丁寧に振ってくれた。
離れて作業する前のカー合わせのパターンの紹介のページの最後の方、まあ一番最後じゃないですけど最後の方に実例紹介みたいなのがあって、
例えばカー合わせを最初にしましょうって言っても大規模な組織だと難しいよね、でもそれでもやる価値はあると思うよみたいなくだりで、
ボーイング車は数千人のプロジェクトを立ち上げる時に実際に皆で集まってカー合わせしましたみたいな話が書いてあるんですけど、
これ僕が好きなのが、もちろんボーイング車が飛行機を何年か保有していたこともまた事実なのだがてんてんてんって書いてあって好きなんですよ。
げんえい
いいっすよねこれ。
きんじょうひでき
飛行機持ってたら集まるコスト低くなるなーみたいな。
げんえい
それはねボーイング車できるでしょみたいな感じになりますよね。
きんじょうひでき
日本で言うとJR東海とか集まりやすいのかもしれないですね。
げんえい
そうですね新幹線この日は貸し切りっていうか車両丸ごと押さえられて先に押さえとくことができますみたいな。
きんじょうひでき
そこでカー合わせすればいいじゃん。
げんえい
電車の中でカー合わせして往復して帰ってくみたいな。
きんじょうひでき
いいっすね。
はいじゃあ好きでしたね。
ここから派生してるパターンで言うと、ここから缶詰っていうパターンで派生してるの面白いんだよね。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
仲良くなったなよしじゃあ死ぬまで働けみたいな。
げんえい
詰め込まれて仕事が終わるまで出られない部屋が出来上がりみたいな。
きんじょうひでき
組織は拠点配置に従うからの派生で組織はマーケットに従うっていうのがあるんですけど、これも名前の通りじゃ通りですよね。
げんえい
そうですね。このマーケットっていうのは結構いろんなパターンというか考え方がいろいろありそうだなと思ってて。
例えば一社で2Bと2C両方やってると2Bの部門2Cの部門みたいな多分出来上がったりするんだろうなって思うのもあるし会社規模によって変わりますよみたいな。
つまりエンプラ向けの機能と中小向けの機能があってみたいな。
そうなると自ずとそういう風に組織っていうのが変わっていくようなみたいな思ってて。
そういうことっていうのは多分いっぱいあるんだろうなと思って。
なんか自分がパッと今それぐらい思いついたけど他に何かあるかなみたいなのは思いつくのあります?っていうのはちょっと聞いてみたいぐらいですかね。
12:02
きんじょうひでき
何があるかな。なんかもう結構自分の中で印象に残っている話、全然別の話とか新しい視点とかではないんじゃないんですけど。
日経文庫か何かで組織デザインっていう本があるんですけど新書ぐらいの。あれは総代さんもお勧めしてた気がしますね。
それはいいんですけど、あの中でマトリックス組織みたいなものっていうのを触れられてて。
僕はちょっとマトリックス組織経営みたいなところちょっと興味持った時期があったんでいろいろ読み漁っててこの本に行き当たってっていう感じなんですけど。
いわゆるマトリックス組織って聞いた時にスポーティファイモデル的なユニコーン企業の秘密ってスポーティファイですよね。ショッピーファイでしたっけ。
げんえい
スポーティファイですね確か。
きんじょうひでき
スポーティファイですよね。いつもこんがらがらですけど。
ああいう職能とプロダクトっていう縦と横でマトリックス組織って僕はなんかパッと思い浮かんでたんですけど。
地域拠点とかマーケットによる分割っていうのもあるよねみたいな事例が紹介されてて。
ああいうことをするとそのマーケットとかその他の要因でもいいんですけど、複雑なものに対して組織の構造を複雑化させることによって適応することができるみたいな感じがして。
そういう切り口もあるんだなぁみたいなとちょっと思ったりしたのを思い出しましたね。
げんえい
その本ねつんどくで今本棚から手元に持ってきたんですけど。
きんじょうひでき
芸術さんならあれ40分30分で読めると思いますよ。
げんえい
いやいやこれ結構分厚いんで大変なので。
あれ分厚かったっけ。
結構分厚いですよこれ。
きんじょうひでき
あれ違う本じゃないですか。
げんえい
組織デザイン日系文庫全部で。
きんじょうひでき
300ページ。
げんえい
300ページぐらいですねはい。
きんじょうひでき
そうか意外とあるのか。
げんえい
結構読むの遅いんで結構大変ですね。
まあでもなんとなくパラパラとメインできなかった。
そうかじゃあマトリックス組織って今自分も言われた時にはそのユニコーン企業の秘密のスポーティファイルモデルのイメージがあったんですけど、
まあそうじゃないようなアプローチもあるんですね。
全然それは知らなかったから気になる。
きんじょうひでき
なるほどなーって感じですよね。
げんえい
今274ページに図があって、
まあヨーロッパとか中東とかで地域で縦があって横にデバイスとかAV製品機器充電器みたいなので横軸があって、
まあそれの掛け合わせみたいなマトリックス組織っていう風になってるのが表現されてます。
きんじょうひでき
よかった違う本じゃなくてよかった。
ただねもちろんマトリックス組織はそれはそれで難しさがあるので、
というか難しくなかったら流行ったのが3、40年前なんだからそっちがデファクトになっているはずなのに意味はないやろみたいな感じなので、
でもまあなんか面白いですよね。
げんえい
そうですね、あの手この手を使いながら自分たちがそのマーケットに対してどうやって影響を与えるか、
15:05
げんえい
まあそれは買ってもらうっていう意味でもそうかもしれないし支配的になるためにというか、
いうためにもこうどうやったらうまくいくかみたいなのを組織レベルでそうやって考える、
なんかそのマーケティング戦略でどうこうしましょうとかっていうレベルではなく、
まあそこまで組織まで考えるっていうのは最初にはそういう風な発想にならないよなとかって思いながら、
気づいたらまあこれって関係性があるじゃんみたいなところになっていくってのは面白いなっていう気がしますね。
きんじょうひでき
そしてあれですね、この本の中で組織はマーケットに従うっていうのをわざわざ1パターンに挙げて重要視しているのは、
責任の所在を明らかにするとか、俺たちの組織はここのマーケットで成功する組織であるみたいな、
アイデンティティ獲得していくっていうところにも強く結びつけようとしているなあっていうのを感じますよね。
げんえい
確かにそうですね、結構この本の他のパターンの中でも責任の所在とか、
どこに責任を持たせるみたいな話ってちらほら出てきた気がするので、やっぱりそこは結構テーマなのかなあみたいな気はしてます。
きんじょうひでき
いやまあね、書いてるのコプレーンだからそりゃ常習堂の話しかしないやろみたいな気がしますよね。
げんえい
そうなんですよね、本の総括みたいになっちゃうけど。
ところどころ読みながらやっぱりこれってソフトウェアの話とすげえ似てるなあみたいな部分もやっぱり多いし。
きんじょうひでき
システムとオーガナイゼーションって近いですからね、意味というか語彙というか。
げんえい
だからそれが日本の文脈においてはエンジニアリング組織論の正体とか、もうなんかそういうような発想が結構あるなあみたいな。
あの本自体ってよりは書いた本人のインタビューとかも含め読んでっていう感じもあるんですけど、なんかそういうような感じもあったりとかして。
やっぱシステムとか組織みたいなものを考えるときにどういうところから影響を受けてどういう風なパターンになってとかいうことって切り離せないし、
切り離して考えたいが結局は切り離せないから両方考えないといけなくて大変だなっていうふうに思ったりしましたね。
きんじょうひでき
まあ組織システムかソフトウェアシステムかの違いでしかないみたいな。
げんえい
そうそうそうそう。
きんじょうひでき
タフィックスは同じみたいな。
げんえい
なんかアブストラクトが同じなんですよ。
きんじょうひでき
そうそうそうそう。
それこそノーションの方にチラッと書いてますけど、ペチコン機能で後藤秀典さんが発表した話が、僕はこれめちゃくちゃ聞きたいかった発表の一つなんですけど、
げんえい
ファイブフォース分析とかあるじゃないですか。
きんじょうひでき
うんうん。
ゲインさんならわかるかなと思って何の説明もしないで言っちゃいますけど。
げんえい
フレームワーク本みたいなやつで見たことあります。
きんじょうひでき
ファイブフォース分析のフレームワークでいろんな脅威があって自分たちの事情を5つの脅威に囲まれてるやろみたいな話で、
例えば法律とかコンプライアンスみたいなところっていうのが自分たちの事情にとって非常にクリティカルな圧力というか影響を及ぼすんだったら、
ソフトウェアの中身、ソフトウェアアーキテクチャーもそういうのに対して変更容易性とか追従しやすさっていうのを保っておかなきゃいけないよねみたいな。
18:05
きんじょうひでき
ざっくり言うとそんな話。経営とかビジネスのフレームワークがあって分析した結果っていうのがソフトウェアの構造にも密接に関わるはずだよね。
アーキテクチャーが判断すべきってそういうところだよねみたいな話だと僕は解釈してて。
まさに組織はマーケットに従うって言ってるのは、ソフトウェア構造はマーケットに従うっていうふうにも読み換えられるなぁみたいな気がちょっとしましたね。
げんえい
そうですね。これはすごく前に飲み会で話したネタぐらいなんですけど、技術的不採ってどっから来るのみたいなことちょっと自分昔考えてたことがあって、
変更がしづらいっていうことが多分不採が溜まっていくみたいな話の一部分ではあると思うんですけど、
なんで変更がしにくいかって言ったら今言ったような法改正があってコロコロルールが変わっていく。
変わっていく部分っていうのをうまいこと中小化してとか自分たちでコントロールできるような状態に置いてなくて言われたものをその法改正が起きるとか
そういうようなドメインの話を知らずにそのまま作っちゃって辻褄を合わせるために一部分を書いていったりとかする結果レガシー不採が生まれていくみたいなところがあるよなっていうふうに思ってて、
結局技術的不採って技術力が荒れないとか放置してこれはリファクタリングができなかった結果だっていう話かもしれないんだけども、
最終的にはただ単に自分たちが変更が入るっていうことがどこに起因しているかってことと距離が離れすぎていることが一番不採を生んでるんじゃないかみたいなことを昔考えてて、
今の話を聞きながら本当まさにそうなんだよなっていう気持ちになりました。
きんじょうひでき
そうっすよね。うちらで言うとっていうエクスチューズというかコンテキスト込みでどこが腐りやすいですかどこが長持ちしやすいですかみたいな話ですよね。
腐りやすいものと腐りにくいものを混ぜて例えば冷蔵庫とかに突っ込んでおかないじゃないですか。
げんえい
そうそうそうそう。
きんじょうひでき
分けるでしょみたいな。アイスと肉も同じ袋に入れて持ち帰りたくないよねみたいな話もあるんで。
組織はマーケットに従うみたいなことって何個でも事例を出せるなっていう気がちょっとしたりしてますね。
げんえい
いいですね。やっぱ面白いなこの方。いくらでも無限に喋れるなってやっぱり気持ちになりますね。
きんじょうひでき
じゃあ50個以上パターンがあるから50個プロポーザル出せるじゃないですか。
げんえい
確かに。これ一個一個でこれが結局ソフトウェアにどういう影響を与えているのかみたいなことを考え出すと。
まだ真面目にいけるよな。
じゃあ次行きますか。
次に行くとあれですかね。形状は昨日にしたんですかね。
