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この番組は、ITスタートアップで、事業づくり、プロダクトづくりに取り組まれている経営層の方をゲストにお招きし、
昨今のAI大統も踏まえた、AI時代のプロダクト戦略を深掘りする番組です。
番組へのコメントや感想は、Xでハッシュタグ、PA Underbar Talksを付けてお寄せください。
今回は、アンドパッドCFO、荻野康裕さんをゲストにお迎えした、後編エピソードをお届けします。
AIの到来を脅威ではなく追い風と捉え、より強く進化できるソフトウェア企業には、今何が求められているのか。
本エピソードでは、その問いを起点に議論を深めていきます。
ミクシーCFO時代に、ウェブからアプリへの大きな転換期に、経営の舵取りをされた、荻野さん。
その実体験に加え、昨年複数回訪問された米国で見た、AIの波を前向きに楽しんでいる経営者たちの共通点などを混ぜながら、
現在のAI時代における経営の勘どころを考察しました。
後半ではさらに、もし今、荻野さんが新たに事業を立ち上げるとしたら、
という視点から、1兆円企業を生み出し得る領域とは何かについても議論が盛り上がります。
引き続き、ホスターは私、グロービスキャピタルパートナーズプリンシパルの工藤真由と、テクタッチCFO兼CPOの中田雅也さんでお届けします。
それでは後編も引き続き、アンドパッドCFOの荻野さんともにお送りしていきます。
荻野さん、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
よろしくお願いいたします。
前編では、アンドパッドストラークの話もしていただきながら、
AI前のプロダクト戦略、かつ、バーティカルサース、すごく強いものを持っているアンドパッドがどういうふうに戦っていこうとされているのか、というところを伺ってきたんですが、
後編はより俯瞰して、世の中一般の動きとか、日米の比較とかを、荻野さんがどう見られているのか、みたいなところから話を伺っていきたいなと思っております。
まず1個目のテーマとして、サースってものをどう捉えていくのか、みたいな話を改めてアンドパッドに限らずお伺いしていきたいなと思っているんですけれど、
サース・イズ・デッドみたいな話って、1、2年前からよく聞くフェーズ、バズワード的になっているフェーズではあるかなと思うんですけれど、
そういった議論も踏まえて、改めて、荻野さんとして、AI時代にサースがどう変わっていくと思うかとか、
この辺り、ミクシー時代のウェブからアプリへの変遷の勝者敗者の歴史とか、ちょっとアナロジー的に見えてくるものってあったりするのかなと思うので、
その辺りのご経験も踏まえて、今どう見られているのかっていうのをお伺いしてもよろしいですか。
はい、かしこまりました。
そうですね、まずですね、後編ということで改めてですね、ちょっと前編の時にお話ししたところをおさらいと言ってさせていただくと、
サースというところであったり、AIの時代というところに関わらず、非常にその大事な要素として4つあるというふうに、
僕は改めて整理をしていますというお話を前編でさせていただきました。
4つというのが、保有するデータの量が1個目、2個目がワークフローの複雑さ、3つ目がプロダクト連携数、4つ目がネットワーク効果というようなお話をさせていただきました。
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今のですね、今日のAI時代の経営論の中の最初のテーマであるサースイズデッドは本当かというところなんですけれども、
これに関してはその保有するデータの量というところに着目をしたようなサースであったり、
またそのですね、先ほど申し上げた4つのうちの1つがあるのみのプロダクトに関して言うと、かなりですね、真実に近い形になってしまうのではないのかなというふうには思っています。
ただ、そのですね、サースの中でもその今申し上げた4つというものをしっかりと持っている会社というのは、特にですね、そこが死ぬということはなく、逆に十分に追い風を受けられるというふうには思ってはいますと。
で、これはですね、いわゆるグローバルな投資家の中でもよく出てくるその表現としては、僕の言ったそのワークフローの複雑さであったりというのは、
そのいわゆるドメインに対する知識があるかみたいなものであったり、そういう表現で投資家はですね、そういう領域においてサービスを提供しているのかというような表現で聞かれることは多いんですけれども、
僕にとってそのドメインエクスパティーズ、ドメインの専門性というのは、よりその複雑なワークフローというところに対して柔軟に対応できるような、またそこの中から前編で申し上げたように、どこが最もデータとして必要なポイントなのかまでをちゃんと理解できる。
そのデータとしてどこが必要なのかというのは、イコール人間のその関係、介在する要素というのがなくてもいい領域なのか、人間の意思決定する上で必要なポイントはどこなのかというところに対する専門知識、ドメインに対する専門知識、こういうものが背景にあるようなサースなのであれば、逆に言うとですね、そのAIというのはデータは分析できてもコンテキストは分析できないというふうに思っているので、
いわゆるそのコンテキストを伴うような判断ができるようなデータとワークフローというところを抑えているというところであれば、死ぬということはないのかなというふうにまず思っていますというところです。
本テキストを分析できるようなプロダクトになっているかいなかって、コンテキストの意味とか捉え方も人によって様々かなと思いつつ、もう一段ちょっと教えていただけると嬉しいなと思うのでいかがでしょうか。
ありがとうございます。コンテキストっていうのも2つあるかなと今ご質問を受けて改めて思ったのが、いわゆるハイコンテキストとローコンテキストというものがありますと。
ローコンテキストというのは誰が聞いても分かるっていうようなものがローコンテキストですね。
ハイコンテキストっていうのはみんなの想像力の中で、たぶん住人といろでみんな違う景色が思い浮かぶ。
例えばこれもまた建設建築の話に戻すと、将来は子建ての家建てたいんだよねと僕が言ったとしましょうと。
じゃあ子建ての家って皆さんどうイメージしましたかって、たぶん今視聴者の方100人いたら100人全部違う家を想像したはずで、同じ人はたぶん絶対いないはず。
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これはかなりハイコンテキストなそういう意味で言うと処理を求められるものですというところですね。
それが屋根の色をこの色にしたいっていうのをもう16シーン数で全部正確に情報をインプットすれば、それはものすごくローコンテキストになるっていう話になりますと。
その中で仕事は僕は今回そういう意味で言うと経営論というところがテーマになっているので、経営者という立場で考えると経営自体のスピードが加速するか、
それともすごく経営自体のスピードが遅くなるかっていうのの境目がこのコンテキストだと思っていて、
例えばその自社の経営人がハイコンテキストで会話が成り立って次の意思決定ができる会社と、
ものすごくローコンテキストに一つ一つ潰していかないと会話が成立せずにみんなが別々の方向に向いてしまう会社だと、
経営のスピード感って圧倒的に変わってくるとは思ってはいますと言ったときに、
そのよりやっぱりスピード感を持って企業成長させようと思うと、ハイコンテキストに近づいていくっていうのは必然かなとは思ってはいますと。
こうしたときに先ほどのAIに子立ての家を建ててほしいってすごくハイコンテキストなことを言っても、
前提情報であったり様々な感情みたいなものであったり思いみたいなものであったりっていうものが共有されてないと、
当然正しい答えは出てこないっていうところが、
データはあってもそのコンテキストっていうところまで踏み込んでこれないっていうふうに思ってるっていうところの背景ですと。
で、ただコンテキストに入り込んでこれないけれども、選択肢はおおむねこんな感じじゃないんですかって3つプランを出して、
3つ出したうちからAを選んだら、今度はA1、A2、A3を提案してみたいな感じで、
すごく高速にその答えに近いところに持っていくっていうことはできる可能性がある領域もあるかなとは思ってはいるんですけれども、
これ自体も例えばなかなか難しい領域はありまして、
例えば建設業界でいうと台風シーズンがありますと、台風シーズンの前に建設を終わらせるという考え方もあれば、
その台風シーズンは1回乗り越えてその後にしっかりと終わらせると。
これは両方とも当然リスクもあるし、ただそのリスクだけ台風の前に終わらせた方がいいよねっていうふうになるかもしれない。
でもそうなってくると職人さん取り合いになってすごく価格は高騰していくであったり、
または先ほど言った本当ならどの職人さんをアサインしたかったのにその職人さんアサインできないであったり、
だんだんハイコンテキストなAIだと判断できない。
何を最後を目的にするかコストなのか判断がぶれてしまう要素っていうのがたくさん出てくる。
こういうようなところが出てくる限りにおいては、
やっぱりそのAIが先ほど申し上げたところ、いわゆるデータ量っていうところに関してはすごく圧倒的に信頼感を持って、
逆に言うとそこは必要ないぐらいAIがパワフルに動いてくれるところではあるとは思うんですけれども、
コンテキストっていうところを埋めきれないんじゃないのかなと思っているのは、
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なかなかこれもまたハイコンテキストな話になっちゃってますね。
僕一番ちょっと話変わっちゃうんですけど聞きたかったのが経営のエピソード0で出していただいたんですけど、
本当に思ったことがあって、プロダクトの戦略とかは練り返しているものの、
経営の工夫においてのAI時代ってどういうふうに変わっているのかなとか、
どういう工夫をもっと経営のアップデートとしてかけていかなきゃいけないのかなみたいな、
すごくこの抽象的な話は常に思ってたんですけど、
正直プロダクト戦略とかはアップデートしているものの、あんまりそこ自体はアップデートできないなとかも、
ちょっとその例の中で不と思ったりもしていて、
野野さん的にアップデート、AI時代で経営の考え方とかやり方とか、
それこそメンバーに伝え方とかで、
野野さん的に工夫していることとか変わったこととかってあるんですか?
そうですね、AI時代に工夫をしているというよりも、
AI時代だからこそありがたくできるようになったのが、
これも前編にお話ししたところとのつながりでまたお話をさせていただくと、
やはり巨大なデータの処理の時間であったり、複雑なワークフローの中で、
どうやって意思決定に資するべき情報を集めるかというところに関して言うと、
圧倒的に時間が短縮できるようになったのが、そのAIの時代なのかなと。
社内の議事録も自動的に、例えば生成AIが議事録を作ってくれていて、
サマリーまで一気に短時間で読めるであったりですね。
そういうような状況の中において、
一番IQ要素にかける時間というのが少なくなっていき、
EQ要素の方がより高まっていくだろうというのを前編でお話ししたんですけれども、
経営においてもまさにEQ領域において時間を使えるようになったことに対して、
どれだけこのAI時代において時間を割けるのかということだと思っていまして、
その事実ベースのIQがやるべき情報を集めた上でのディスカッションをスタートし、
質の高いディスカッションを通してお互いの信頼関係を醸成し、
経営であったり執行役員であったり部長というのが、
よりブレずに動きやすい土台を作りやすくなっているというのが今の時代だと思っているので、
なるべくその必要な情報のインプットっていうのを最小の時間、最小のコストで最大限享受して、
残りの時間をそのEQ領域、経営の中でもEQ領域にどこまで割けるのか。
それがまさにハイコンテキストな経営ができ、よりスピードが加速し、
っていう経営にAI時代の経営としては結びついてくるのかなとは思っています。
なるほど、これアナロジーとして実は一番聞きたかったことがこれなんですけど、
ミクシーの時にそれこそウェブからアプリへっていう時があったと思っていて、
そこのかなりやれた会社とやれなかった会社で優勝劣敗もはっきり分かれたなと思っていて、
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ちょうどサーセデントの話って近しいと思っていて、
別にAIで全員が死ぬよっていうよりは、
しっかり順応してしっかり起きどころを見つけなければ逆に順風になるよ、
ただほっといたら逆風になっちゃうよねっていう可能性がありますっていうことだと思っていて、
この歴史を振り返った時にハーフの企業とかソフトウェアの企業は、
プロダクトもそうかもしれないし、もっとメタな話でも逆にそれだったらありがたいんですけど、
どんなことを考えてどんなことをしなきゃいけないのかっていう風に感じられてますか?
そうですね、経論的に僕自身が改めてその時のミクシーの状況は、
少しだけ歴史を遡ると視聴者の皆様にお話をするところで言うと、
私のバックグラウンドは今2020年からアンドパッドに参画をしていますが、
2010年から10年間ミクシーという会社でCFOをしていましたと。
その2010年からミクシーに買収される形で僕は入ったんですけれども、
その2年後、2012年にCFOをバトンタッチ、前CFOからバトンタッチを受けましたと。
その2012年バトンタッチを受けた時ですね、
SNSとしてのミクシーというのはなかなかFacebookであったりTwitterに勝てないんじゃないかというのが世の中のコンセンサスになり始め、
ミクシーオアコンと言われ、ミクシーのプラットフォーム上でやってたブラウザのゲームというのもですね、
グリーやDNAがどんどんどんどん売上を上げていく中において取り残されというような中でが、
ちょうど僕がバトンタッチを受けた2012年、
ミクシーの時価総額も上々時1000億だったのがちょうど200億ぐらいになったタイミングで僕はバトンタッチを受けましたと。
で、その後ですね、結論2012年バトンタッチを受けて2014年から15年にかけて時価総額5000億程度まで上がるというようなV字奇跡のV字回復を遂げたところが、
今中田さんのご質問の背景にあるそこのV字回復において何を経営としてというようなお話になりますと。
ありがとうございます。
で、改めてですね、その時に何をしたのかというところで経営論的にお話をすると、
一つはやはりその最も時代の流れをつかめるだけの熱量があるところに経営として、
会社のその穂先を向けられるかベクトルを向けられるのかっていうのがスタートですと。
なのでそのものすごいその熱量があるものっていうのを経営者がどこに向き切りできるのかがまず1個目。
で、この抽象的な話を少し具体化すると、僕はその2012年バトンタッチを先ほど受けましたと言ったときに、
ほぼほぼ先ほど言ったようにSNSも巨大な資本を持っているグローバルな会社で、
ゲーム領域も非常に日本の中ではトップ2で強い会社がいるという中において、ある意味排水の陣みたいなところではあったんですけれども、
これも皆さんご存知の通り2012年の2月にパズル&ドラゴンズというネイティブアプリのゲームが出た。
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この出たその2月の多分20日ぐらいに出たと思うんですけども、
2月のリリースされて10日間ぐらい以内の間でパズル&ドラゴンズの熱量っていうのを、
ここに自分たちの排水の陣を突破できる突破口があるに違いないというふうに1ピンを指したっていうのがまずスタートですと。
このアナロジーを今、ちなみにその時僕はパズル&ドラゴンズをめちゃくちゃ課金しまくってやりまくりました。
ちなみにもう少し言うと、課金せずにやりまくって最後の最後どうしても100円払いたいと思うところまでやりきったっていう言い方ですかね。
そこに人間の感情がどう動くんだろう、なぜその100円を払いたいと思うんだろうっていうところを突き詰めるみたいなことっていうのをやっていたっていう。
どういうUX、ユーザーエクスペリエンスがあるからそこにお金を払いたくなるんだ。
経営者がやっぱり向き合ってほしいというのはまずそういうところ。
その人がどういう熱量に対してなぜそこにお金を払いたいと思って、100円でもいいので払いたいと思っているのかっていうところを正確に理解できるかどうかってすごく大事だとはまず思っています。
振り返るとちょうど僕も今、まさにAIネイティブな戦略アンドバッドステラークという戦略を発表しましたが、
2年前からアメリカであったりヨーロッパの方に出張を繰り返して、さまざまなAIのパズランドドラゴンズがリリースされた時の熱量を感じ取ろうとしていっていました。
何か商品開発のためであったり、AIがどう組み込まれているのかというような機能レベルであったり商品開発レベルではなく、その熱量がどこでどう発生してるんだろうっていうのを感じ取るために、さまざまなカンファレンスに行っていたというところで、
まず我々にとって、ただの1、商品開発を乗り越えて戦略がAIであるべきなんだなっていうところに、この2年間で消化していったというのがまずあります。それが僕の今のピンの立て方、Mixi時代と変わらずにやっていることがまず1個目です。
2個目、自分だけが当然そのピンを立ててやると言ってもついてこないっていうところにあります。またMixi時代の話に戻りますと、僕自身、じゃあパズランドドラゴンズネイティブアプリのゲームだと振り返って自分の背中、後ろを振り返ってみると、Mixiという会社にはネイティブアプリのエンジニアが4人しかいなかったんですね。
これは多分その時代の経営者全員ブラウザに全振りしてたからだと思うので、それがおかしいということはなく、当然普通だったと思います。よほどゲーム好きなギークの会社じゃない限り、ネイティブアプリのゲームなんか作らないっていう時代だったので、というところに対して次の意思決定として何をしたかというと、ネイティブアプリのエンジニアを採用したわけではないんですね、実は。
ブラウザのエンジニア、社内のエンジニアを全員ネイティブにコンバートしたんです。
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すごい。思い切ったけど。
その負荷分散の技術まで全部持ってるエンジニアがモンスター作ってるので、実は偶然タイミング良かったねラッキーだったねではなくて、日本で稀有なトランフィックを持っていたMixiというSNSの負荷分散を全部やっていた神のようなエンジニアたちが作ったゲームと言えるわけなんです。
これがネイティブアプリのエンジニアを一から採用していたら、多分その技術的なスタックなく作っていたので、即座に多分ゲームがクラッシュするであったり、通信繋がらなくなるであったりというのはあったとは思う。
で、ここのアナロジーをまた今度現代に蘇らせ2025年6年の経営というところで話すと、僕はやっぱりそのAIっていうのは今叫ばれてるけれども、AIのエンジニアをゼロから雇うのではなく、社内のエンジニアを全員AIができるようにコンバートする。
なんならばエンジニアだけじゃないですね。営業であったり企画であったり、全員をそこまでコンバートしきるかどうかっていうのは経営論としてはすごく大事だと思ってはいます。やっぱりその技術的なところというのは、もちろん深いドメインの知識が必要なので、そこが採用がゼロでいいとは当然思ってはいないです。
そこの採用っていうのももちろん加速し、新しい値を入れて自分たちにないような最先端の専門的な知識であったり、新しい他の会社の技術的なアプローチであったりというのはどんどん取り込んでいくべきだと思ってはいます。
一方でその人たちだけが全部に全部を任せるのではないということを言っているということですね。新しい値を100%で、それでそのチームを立ち上げれば、10人採用すればAIができるに違いないという経営ではなく、社内を全部AIネイティブにしながらも、そういう新しいAIの値というのをもうそこは全力で採用しきる。この両輪っていうのをやりきれるかどうかっていうところだと思っています。
ありがとうございます。ちょっと頑張ろうと思いました。
いや面白い。ありがとうございます。ちなみに今のお話の中でも、米国にもすごく行かれて熱量を探しに行かれたってお話があったと思うんですけど、ここ実は2つ目に聞きたいお話とも重なってきていて、
実際に行かれていて、戦略がAIであるべきだよねって思うきっかけになった印象的だった出来事とか、誰かの話だったりだとか動き方みたいな、そこでどんな印象を実際に持たれたのか、具体のエピソードも含めてお話を伺いたいなと思ったんですけど、いかがでしょうか。
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そういう意味で言うと、やっぱり僕自身米国に出張行って、一番そこで戦略がAIに変わるべきタイミングに立ち会ってるんだなというふうに思ったのが、ありがたいことに米国の大きなバーチカルサースの会社のCEOの方と話す機会があったからっていうところですと。
そこでですね、例えばそのカンファレンスであったり、さまざまなプロダクトオーナーの方であったり、技術者の方と直接そのベニューで話す機会っていうのもあるんですけれども、そこで出てくる一つ一つのプロダクトにどうAIが組み込まれているのかという話をやっぱり乗り越えて、まさに商品開発としてのAIではなく、戦略としてのAIっていう話っていうのを伺ったのがすごく大きなきっかけになってるっていうところなので、
やはりその経営戦略論、今回のそのAIの戦略としての経営戦略というようなところのテーマ性でいうと、質のいい経営者、こればかりはもう本当に日本にいて多分ディスカッションするときにもやっぱり質のいい経営者に合うというアドバイスにしかならないかなとは思うんですけれども、それはグローバルでもやっぱり質のいい経営者に合うっていうことに尽きるのかなっていうところです。
アメリカ全体としてもやっぱりここから、私もアメリカ行ってめちゃくちゃ良かったなって去年本当に思って、逆にすごく、ちょっとこれバイネームで言うとあれなんですけど、CRMのかなり大きい会社のCEOとかが出てきていて、話をしてもちろんAI使っていこうぜっていう話をしてて、その人がそうは言ってないんですけど、僕が感じたのはすごく焦ってるんだなっていうのを思って、
その裏番組ですごいちっちゃい場所で新興スタートアップがすごく話してるときに逆にそっちの方がすごいワクワクしてる感じがして、なんかこうそういう時代なんだなってちょっと思ったりもして、超ジャイアントがちょっとどうしようってなってて、逆にまくってやろうって思う人たちがワクワクしてるみたいな感じにも感じたんで、それはホリゾンタルホリゾンタルだったんで、逆にセミアスレさんも分かったりするんですけど、
そうするとどうなのかなって大きい人たちもパーフェクトデッドの話じゃないけど、やっぱりワクワクしてるのか、ちょっと頑張らなきゃ、ちょっと気抜いたらみたいな感じなのかどうなのかなって思ったり、小木曽さんがモチベートされたときってどういうトーンだったんだろうってちょっと思ったりもして。
そうですね、そういう意味で言うと、今中田さんがおっしゃっていただいた通り、すごく焦燥感と危機感を持っている経営者にも何人も会いました。そこでこんなにもワクワクしてるんだっていう人に会ったのは一人ですね、そういう意味で言うと。
そうですか。
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足元を救われそうになっているという表現になるのかもしれないなとは思っています。
巨大な田本ゴートゥーマーケットというところに軸足が大きすぎて、AIレディに対する事前準備が足りなかった会社群というのは、非常にそこに対して足元が緩いでいて焦燥感を持っていると。
一方でアンドパッドも、僕自身先ほど申し上げたように2020年から戦略マップをAI時代に合わせてこの5年間、6年やってきていると。
その僕が感銘を受けた経営者も同じですね、もう2019年ぐらいから既に垂れ巻きを始めている。
ようやく自分たちのビジョンが時計の針がさらに速くなる時代が追いついてきたみたいなワクワク感を感じている。
僕自身もそういう意味で言うと今とてもワクワク感しかない。時代がこんなにもAIが追いついてきて追い越してくれて、だから自分たちももっと追い越せるように頑張らなきゃっていうワクワク感なんですけれども。
そこが来る前提を持ちながらこの5年間、6年間経営していた経営者とそうじゃないところの差分っていう。
キーワードで言うと多分巨大なTAMであったりGoToMarketに頼りすぎた会社は結構そこに焦燥感がすごいなって、そんな印象です。
いやめちゃくちゃわかります、確かに。アンチテイゼとして私が考えていたサーフのすごい大きい会社ってTAMとGTMにずっとそれだけの一般主な方なんじゃないかって、そういうふうに思ったんで。
すごい言語化が本当にそうだなって思いましたし、プロダクトに逆に向き合ってたら十分落ち着いて帰ってくれる順風っていう感じなんだなと改めて思いました。
ちなみにそういう中で、日本のマーケットの時に、米国の方が私も5月に中根さんと同じタイミングかな、米国行かせてもらって、すごい新しいところも含めてみんなトライしなきゃというか、どんどん新しいものを出していこうと。
そういう中で今日本でも使われているような、基盤も含めそうですし、汎用化レイヤーのプロダクトってだいぶ海外製だなと思ったりもするんですけど、
小木野さんとして日本から生まれてくるとかやっていくためには、どういうところにもっとみんなフォーカスしていったら面白いよとか、逆に小木野さんが今建設領域でアンドパッドやられてますけど、
それ以外でもし今AI時代に新しく起こすとしたら、どういう事業に可能性を感じてるかとか、もしあれば伺ってみたいなと思ったんですけど、いかがですか?
そうですね、これは経営のゴールをどう定めるのかっていうところで、全然アプローチ変わってくるので、経営って本当に100社あったり100通りの経営があって面白いなというふうに思う背景でもあるんですけれども、
少し僕のCFO的な表現で言うと、例えばIPOせずとも中小企業でそのままやっていきましょうという会社と、IPOはするけれども自家総額1000億まではユニコーンまではさすがに無理だろうから、100億する100億ぐらいにしようという会社と、
少なくとも1兆円を超えるような会社を作ろうという経営者とだと、全然山の登り方も山の登る高さも速さも違うし、向きも違うと思ってはいますというところですと。
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なのでそれぞれごとに多分いろんな可能性、例えば未上場のままですごくクイックに勝てる領域を見定め、その会社をMAという形でエグジットしというのも立派な経営の一つだと思いますし、
いうところではあるんですが、僕自身はその一番最後に申し上げた、自家総額1兆を超えるような規模でということを考える、そういう経営を目指してみたいなというところが前提にあるので、
どうしてもその中で考えると最初に出てくるのが、日本の中でも最低でも日本の中だけでビジネスをやっても自家総額1兆いくかどうかというのがまず最初のリトマス試験史になっています。
で、これは僕自身やはりミクシーの時にグローバルな投資家と、自家総額その5千億6千億いった時に、次1兆越え目指すんでしょうっていう、その時にどういうカテゴリーのリーダー企業になりたいのっていう風に質問を受けたというところが、
実は僕がずっとカテゴリーリーダーっていうのにこだわっている背景で、アンドパッドに入社した後も僕はずっとアンドパッドをカテゴリーリーダーにするっていう風に言い続けている背景でもある。
どのカテゴリーのリーダー企業になりたいのか、要するにもうすべてそのワンプラットフォームでみんながそのネットワークエフェクトを享受できるような状況まで持っていけるといった時に、かつ日本の中でそれだけ自家総額を正当化するとなると、
よほどその巨大な産業で、かつアナログな産業でないと、かつ競合がいない、こういうような形で逆算して考えていった時に、建設建築業っていうのは少なくともそのテック建設のDX企業で自家総額1000億超えてますって会社すら一緒もないっていうところだったので、
であれば自分たちがそのカテゴリーキラー、カテゴリーリーダーになれるのではないかというようなところでまず選んでますと。
で実際にそのもう一個先ほどのグローバルな投資家と全職の時にいろいろ話してた時で言うと、やっぱりその日本の中でせめてそれぐらいの、いわゆる需要を喪失できないのであれば逆にちっちゃいよねっていう。
で日本の中で自家総額1兆円超えるぐらいになって、そしたら逆に言うと海外に出てくればと。でその規模になってくると1兆円超えるぐらいの、1兆円近づいてくるとようやく投資家から次どこの国狙うのみたいな話が出てくるんですね実は。
でこれはなので例えばリクルートも叱りですし、増増も叱りですし、その規模になってくると次グローバル戦略で、でグローバルで自分たちのビジネスよりももっと利益が出てもっと成長してる会社を運営していくっていう結構、それは難易度めちゃくちゃ高いんですけれども、そういう戦いっていうのが待っているという世界線だと僕は思ってはいるけれども、そういう会社を買収しようと思ったら少なくとも数千億っていう規模になってくるので、やはり自家総額1兆円ぐらいないとそもそもその戦略は取り得ないみたいな。
まあそういったり来たりみたいなのがあるとは思っているので、1兆円を超えるような企業を目指すのであれば巨大な産業で自分たちのその国内だけの需要でそれが証明できるようなところっていうのにまずピンを刺すっていうそんなスタートを僕自身は切ってます。
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これから起業する企業家の方とかだと、ある意味そういったところがどこにあるのか、でかつある意味この技術の進化変化みたいなところも踏まえて、呉れるなのかもしくはまだここ穴だなって思うところを大木野さんだったら探しに行くんじゃないかっていうそういう話ですかね。
そうですね、まあ本当になんていうかな、例えばあとは時代がホットな領域っていうのと自分が起業したい領域ってのもまた違うとは思うんですよ。で例えば今ホットな領域ってどこなのって聞かれて、僕が普通に投資家として答えるとしたらAIとか半導体とか電力とか防衛関係の領域とかそういうふうに言うんですけども。
でもなんか僕軍事産業でスタートアップ作りたいかっていうと全然そういうなんていうかな、自分の起業したいと思う領域ではないっていうふうにはなってくるので、まあそのホットな領域と自分のやっぱりその起業したいと思う思える領域っていうのが重なった瞬間ってすごく大切にしてほしいなと思いますし、僕自身そういう意味で言うと建設建築業がこれからホットになるぞって実は思ってアンドパッドを選びましたと。
で何をもってそのホットというふうに僕が感じるかで言うと大きくはこれは僕は特にインターネット系のサービスにおいてはホットスタンバイになるスイッチって4つあると思っていますと。
4つのスイッチのうち1つずつ言っていくと1つ目がまず通信環境が変化した瞬間で2つ目がデバイス環境が変化した瞬間で3つ目がテクノロジーが進化した瞬間で4つ目が法改正が起こった瞬間ここがすごくホットな領域になりやすいと思ってはいますと。
先ほどのその建設業アンドパッドが向き合う領域僕がその2019年から20年にかけてなぜアンドパッドという会社にピンを立てたかの巨大な先ほど言ったその一丁目指せるというところを抜きにして時代のまさにホットな歴ホワイナウっていう表現になるかもしれないですけどもなぜ今っていうところで言ったなぜホットなのって言ったときに言うとまず通信環境の変化なんですね僕はスタートが。
で通信環境の変化って5Gになるとか高速通信になるっていう方ではなく3G回線が中止になるっていう方に僕は着目したで3G回線が中止になるとガラケーというものが契約できなくなるんですねで工事現場のワーカーの方々ってほとんどガラケー使ってた当時まだ2019年も18年もでただ買い替えるときにはもうスマホしか店頭で売ってないっていう状況になったとでアンドパッドはガラケーでは動かないアプリケーションですと言ったときに。
その通信回線が逆に言うとその3G回線が閉まるっていうタイミングの妙があったからこそいきなり建設現場がDX化が進んだ。ワーカーの人たちの端末がガラケーからスマホに一気に変わるって追い風を受けられるっていう確信があった。
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なので通信環境とデバイス環境っていうのが両方追い風で建設業に吹くぞというのが僕の見立てでアンドパッドを選んだ。これはホットの領域だったっていうところですね。
ありがとうございます。まさに今のAIでテクノロジーになるんですかね。それに伴うもしかしたらデバイスの変化とかもあるかもしれないですけど、そういったものがいつどういうタイミングで起こるのかっていうのを仮説を持ちながらリポッチしながら事業チャンスを見つけていくと面白そうですね。
はいまさにですねそのテクノロジーの進化まさに3つ目のテクノロジーの進化というところと法改正という4つ目に申し上げたところが実はものすごくビッグワードに僕はなると今この時代に起業するとしたら思ってますと。でAIの時代においてなかなか今法律が追いついていないです。
僕自身先ほど海外グローバルでいろんなカンファレンスに参加したりいろいろと情報収集してたという話がありましたけれども、その中で一番注目したトレンドっていうのがあって何かで言うとデータガバナンスっていう表現になります。
でその一つ二つ大きくそこの背景があってまず一つは今先ほど申し上げた例えばあの大きなホットな領域ってところでAI半導体電力みたいな話しましたけれどもそのAIというところとひも付いたところですごく今業績伸ばしているのがいわゆるサイバーセキュリティであったりですねいうような会社でこれはいわゆるAI時代においてエージェント間がmcpという通信プロトコルで通信し始める。
という中においてその重大なそのインシデントが起こるのではないかまたデータっていうのをどう保護していくのかっていうような今議論になっていると思ってはいてでその個人情報も含むようなそのデータに関してはものすごくグローバルでやはり今議論が進んでいるというデータは誰のものなのみたいなのであったりですね。
いうところでこのトレンドを意識をするとまあ僕は帰国してすぐに即座に市場を出したのがうちのサービス利用規約とプライバシーポリシー変えようっていうところを含めてデータの持たせ方とかそのデータガバナンスっていうことに対して経営としてどこまでちゃんと向き合えているのかみたいなものっていうのはまあそのすごく大事だとは思いましたというところでこれはまさにそのなんて言うかな僕はあのアンドパッドというサービスすでにある側なんですけども。
なのでそのまあどちらかというと守り権責めみたいな感じの表現をしましたけれども新しいビジネスのオポチュニティまあどこで起業するのって言った時にこのテクノロジーの進化と崩壊性みたいなところっていうのはど真ん中になってくるやはりその時代に法律が追いつかなければいけない中において様々な崩壊性が今後行われていく中において何がオポチュニティってなるかっていうのはあの特にそういうホットトピックスになりそうな領域ってのはそういうところに出てくるんじゃないのかなと思ったりはします。
いやー面白いですねありがとうございます本当にたくさんお話いただきありがとうございましたそれではあの小野さん最後にはなりますがえっともしアンドパッドの方から採用ですとかプロダクトリリースその他イベント周りでオーディエンスに向けたメッセージがあればお願いできますでしょうか。
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ありがとうございます長い時間あの視聴者の皆様ご視聴いただきましてありがとうございますえっとまぁ本日話した通りですね多分アンドパッドは本当にそのなんだよ戦略自体を今 ai ネイティブにアップデートしているという日本の中でもまた世界の中でも結構けうな会社になっているかなというふうに思っています。
でそのアンドパッドはですねまぁ実際にそれを支えるアセットであるデータもですね先ほど申し上げたように2020年からもう6年がかりで貯めた巨大なデータもあるというようなところなのでその領域でですねその手応えのあるですねあのビジネスであったりまたサービスづくりに携わりたいというような方がいらっしゃいましたらまたあのアンドパッドのですね採用ページへと告知をしますがそちらで募集しておりますのでぜひぜひですね応募してくださいとで僕自身ちょっとあの言葉を逃したどこの米国の経営者が何を持っているのかというふうに思っておりますのでぜひぜひですね応募してくださいとで僕自身ちょっとあの言葉を逃
したどこの米国の経営者が何を持っているのかというふうに思っておりますのでぜひぜひですね応募してくださいとで僕自身ちょっとあの言葉を逃したどこの米国の経営者が何を持っているのかというふうに思っておりますのでぜひぜひご協力のお願いいたします
ありがとうございました
これからもプロダクトAIトークスではプロダクト事業づくりに取り組む経営層の方をゲストにお招きしAI時代のプロダクト戦略を深掘りしていきます
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