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この番組は、ITスタートアップで事業作り、プロダクト作りに取り組まれている経営層の方をゲストにお招きし、
昨今のAI大統領も踏まえた、AI時代のプロダクト戦略を深掘りする番組です。
今回は、IVRy代表取締役、CEOの奥西凌華さんをゲストにお迎えしました。
学生時代から起業したいと考えていた奥西さんが、起業に必要な筋肉をどう定め、どう身につけてきたのか。
さらに、リクルート時代から通算20以上の新記事を立ち上げを経験してきた奥西さんが、
どのようにアイデアを見つけ、成功角度を高めるためにどんな工夫をしてきたのか。
顧客解像度を上げるための具体的な取り組みも伺っています。
ホストは、私グローブス・キャピタルパートナーズプリンシパルクドームへと、
全アンドカンパニー代表の宮田佳香さんでお届けします。
では本日は、IVRyの代表取締役、CEOの奥西凌華さんにゲストにお越しいただいております。
奥西さん、本日はよろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
まず最初に、ご存知の方も多いかもしれないんですけれど、
Ivryとしてどういったサービス展開されているのか、
事業概要のところから教えていただいてもよろしいですか。
Ivryという電話の裏側にAIをつけて、
明日の18時から3名で予約したいですってユーザーが言えば、
代わりにAIが予約システムとかを見に行って、
18時は開いてないんですけど、17時半とか18時半とか開いてるんですけど、
どうぞどうぞですか、みたいなこととかを対話していく、
そんなAIの対話システムを提供している会社です。
最近は通話のデータとか、同性データ、あとはメールのデータとか、
そういうのを取り込んで、自然言語で、
今日来られているセールスの人いますか、とか検索をかけると、
そのデータから、非構造データを代わってAIが探索して、
この人、こういう理由で来られています、みたいなことを出してくれるような
データハブっていうプロダクトをこの前リリースしまして、
そういう音声対話で現場を楽にするっていう話と、
コミュニケーションデータを活用して、経営活動とかオペレーションに
活用していくっていう、大きく2つのプロダクトを提供しています、
という感じでございます。
なんか本当にここAIによって、非構造化データの活用も進む中で、
声のデータを持っているアイブリーさんのポジションって、
ますます面白くなってますよね。
そうですね、その辺りが、やっぱり電話のデータがリアルタイムに
クラウドに入ってくるっていうのが、結構珍しかったりするので、
その辺りが我々にいいポイントなのかなとは思っています。
ありがとうございます。
そういった今後の展開みたいなところも、
ぜひ特に後編の方で伺っていきたいと思うんですが、
まず前編最初には、奥西さんのキャリアって、
ある意味、プロダクト作り、事業作りを成り割とする方の
キャリアそのものな気がしていて、
どういうふうに事業を作り上げていく力っていうところを
身につけられたのか、みたいなところを、
これまでも振り返っていただきながら、
伺ってみたいなと思っているんですけど、
03:00
奥西さん、リクルートからキャリアをスタートされたと思うんですが、
そもそも企業を志したきっかけとか、
リクルート時代、どんなことをしていたのかなど、
アイブリー創業までを教えてもらってもよろしいですか?
はい。もともとリクルートに入る前は、
コンピューターサイデンスを大学院で学んでいたので、
結構システムエンジニアリングでやってたんですよね。
当時は、リブランディングで始めぐらいで、
イニシエの最適化問題の遺伝的アルゴリズムみたいなものを使って、
照明制御をするっていう、
光に制御するっていうのをやってました。
なので、エンジニアリングがまあまあできて、
当時、iPhoneアプリとかAndroidアプリとか、
みんなで作るみたいに流行っていたので、
その辺りを友達とやったりとか、
ウェブアプリケーションを作ったりとかやっていて、
企業自体を、
自分も企業って選択肢があるんだと思ったのは、
ソーシャルネットワークの映画をちょうどその時期に流行っていて、
たまたま見て、
あれって、どちらかというと、
ナードなエンジニアがいいサービスを作って、
大人に見せたら大人がわらわら集まってきて、
社会がFacebookというものがどんどん良くなっていくっていう、
そういう映画に僕からは見えていて、
エンジニアの自分で物作りをできる自分も、
そういう風なスタイルで、
世の中にいいサービスとかいいプロダクトを届けるっていうのが、
なんか延長線上にあるのかもしれないなと思って、
っていうのが最初の感覚で、
実際、学生時に作ったアプリとかを、
当時大人に見せると、
これどうやってマーケティングするんですかとか、
ビジネスモデル組むんですかとか、
すごい言われて、
これ大人が考えてくれるやつじゃないんだ、
みたいなことを当時思って、
じゃあこれ自分で設計できるようにならなきゃいけないから、
リクルートという会社に入って、
ビジネスとかマーケティングとかサービスデザインとか、
その辺を学ぼうみたいなことを思い、
リクルートに入ったっていうのが流れですね。
企業のきっかけはそんな感じですと。
そこからのキャリアでいくと、
リクルートに入ってから、
エンジニア採用として入ってるんですけど、
エンジニアリクルやらないですという、
わがまま言わせてもらって、
新規事業にアサインさせてもらって、
プロダクトマネジメントを、
ほんと1年目からやってるので、
UXとか、
UXディレクターみたいな感じに入って、
デザインディレクションとか、
カスタマージャーニングに入って、
デプスインタビューしてとか、
そういうのでUXどういうふうに作るんだっけ、
みたいなのを受験系の新規事業でやっていて、
それなんかまるっといろんなことをやらせてもらったんで、
そこから2年目くらいからですかね、
いわゆるPL責任とか、
事業計画作るみたいな仕事から、
セールスアライアンスしたり、
マーケティングのチームも人いなかったんで、
自分でSEOの設計とかを、
いろんな人に聞きながらやったりとか、
リクルートなんで、
数千万会員がいるんで、
そこに対してのCRMみたいなところも、
自分でやったりとか、
ほんと後期のEDMの業務みたいなことを、
ずっとやっていってっていうのが、
丸4年くらいやって、
起業するっていう感じの流れですね。
ありがとうございます。
これもともと起業を志して、
中でリクルートに入社されたっていう中だと思うので、
06:02
今、いろんなことを幅広くやられたけれど、
奥西さんの中で、
こういうスキルを取りにいこうとか、
そのためのアクションとして意識されたこととかって、
結構あるんですか?
ありますね。
一番最初、自分の中で、
当時、プロダクトマネジメントスライアングルが
出る前くらいで、
サービスデザインっていう言葉と、
その職能が自分の中で、
一番手に入れた方がいいだろうっていうのを、
いろいろ調べる中で思って、
サービスを作った時に、
お客さんとビジネスモデルと、
マーケティング活動とかのエコシステムが
ちゃんと回っているのかっていう、
そのものたちがちゃんとそこを中心に
動いているのかっていうのを、
考えるサービスデザインだなと思ったので、
そのサービスデザイン周りをずっと、
どういうふうなものをやらなきゃいけなくて、
どういう筋肉をつけなきゃいけなくてっていうのを、
自分の中で調べてましたね。
細かくはUI、UXみたいなところも、
もちろんありますけど、
全体のUXとか、
エコシステムとしてのUXとか、
UX白書とかが流行ってた時代ですかね。
10のUXが1000のUXとかが流行ってた時代とかから、
いろいろ調べてて、
自分の中で総合力としては、
ビジネスモデルを構築するっていう能力と、
そのビジネスをオペレーションとして回すっていう能力と、
それをプロダクトとして価値設計するのと、
実際にシステムにするとか、
実際にデザインして、
ユーザーが動かしてるってやつと、
そこに人が集まるような、
マーケティング用のシステムを作るっていう話と、
それらのデザインを事業計画として立てて、
そこに対して投資してもらうためのファイナンス、
そして会社の中だったら、
投資決済してもらうために、
どういうようなロジックを作らなきゃいけないかとか、
社会的意義があるから投資してもらうんで、
そういう訂正的な話と、
みたいなこととかを、
要素としては重要だよねみたいなことを決めて、
元々エンジニアリングが得意だったんで、
どういう順番で筋肉を伸ばしていくと、
自分が会社としても価値を出しながら、
自分の取りたい全部の筋肉を取れるのか、
っていうのを逆算して、
なんで最初デザインからやり、
デザインの次は、
もうちょっとビジネスモデル的なところまでやり、
ビジネスをベースに作り、
次はマーケティングやり、
っていうのをやっていくプロセスをやってました。
ある種、自分が得意とするところで、
会社に貢献しながら、
次のチャンスをつかみにいく、
みたいな段階って言われてるんですよね。
1年目からPMって諸説あるじゃないですか。
良いっていう人もいれば、
バックグラウンドがなくてやりづらい、
みたいな人もいるじゃないですか。
奥西さんはこの辺実際、
1年目からPMやられてて、
どう振り返ってます?
1年目はほぼアウトカムなかったんじゃないかな、
っていう感覚ですけど、
一番最初は、
エンジニアから入ったんで、
LPって何の略ですか?
CVRって何の略ですか?
ってところからスタートで、
ずっとググってましたね。
ミーティング中ずっとググって、
あとはビジネス自体も、
お客さんがどれくらいセッション来て、
そこからコンバージョンレートどれくらいで、
09:01
それに対して1機あたりのコンバージョン単価が
これくらいだったら、
算数の世界なんで分かるんですけど、
報告費で、この機能を提供して、
こういうふうな握りしてるから、
数千万もらえんだよみたいな最初とか言われて、
どういうこと?みたいな。
ロジックがあんまり分からなかったり、
おととんとか、
肌勘で使っててすごい時間かかったりしたんで、
そのあたりとか、
最初1年目くらい、
1年半くらいですかね、
結構苦労しながら、
ガム支払いだかなっていう感じですね。
なるほど。
今、こうやって企業もされてたんですけど、
ネイティブなPMの方って、
自分の強みをどの時点で、
どこに置いて、
今事業運営されてたりするんですか?
でも常に、
プロダクトが、
アイブリーに中心にあって、
なので、
あんまり良くない気もするんですけど、
一番最初に構想ができるのは、
プロダクトの構想です。
そこをビジネスとかに繋げていくっていう順番で考えます。
なるほど。
なので、価値構想をすごい最初にやります。
なるほどですね。
そこを多くの人自身も、
自分の強みだと感じて、
進めてるってことですね。
多分そこが一番得意なんで、
そこが最も価値があるポイントです。
いいっすね。
僕、どっちかっていうと、
戦略コンサルとかデータ分析とかもやって、
PMやった人間なんで、
パックもある方が楽、
そうだな、時間かかるけど、
って思っちゃうタイプなんですよね。
1年目からやられてた方で、
企業までしてっていうのは、
結構面白いキャリアっすね。
そうですね。
でもなんか、
もともとエンジニアリングを習得した時に、
それこそ1日15時間ぐらい
プログラミングするみたいなのをやって、
研究室時代はなんとか、
プログラミングスキルとか
エンジニアリングスキルを
習得していったっていうのがあるんですけど、
時間かけて一定の時間まで突破すると、
1年、2年ぐらいで、
70点、80点ぐらい
習得できるよねっていう感覚があるんで、
それぐらい時間かけてましたね。
かなりやってたと思いますね。
なるほど。
もう一つ面白いのは、
何もできない進卒タイミングで入った時に、
唯一出せる価値は、
頑張ることなんですよ。
頑張ってる若手がいるから、
なんかこいつ頑張ってるから
ちょっと助けてやろうかとか、
こいつ最後まで諦めないから、
最後結束からちょっとチャレンジさせたろうかとか、
周りが応援してくれるし、
周りもその熱量に当てられて、
自分も頑張るから、
みんな楽しくなるんですよね。
それを結構最初の3ヶ月、半年ぐらいに、
ちょっと先輩といろいろ喋る中で気づいて、
なので、できないかもしれないけど、
誰よりもやるんで、
やらせてくれてって、
ずっとやってましたね。
なるほど。
ありがとうございます。
先ほどのお話の中でも、
プロダクト構想が先に来るんだよねっていうフェーズ、
あったと思うんですけれど、
奥西さん、これまでのとかで拝見してると、
新規事業20個以上、
12:00
立ち上げられてきた記載も拝見したりしていて、
そもそも、
プロダクト構想だったり、
事業のアイディアみたいなところって、
どういうふうに着想を得ることが多いんですか?
リクルート時代も、
アイブにたどり着くまでという意味でも。
そうですよね。
20個のうち10から15ぐらいが、
自分で考えてるやつで、
残りの5からちょっとぐらいは、
手伝ったみたいな感覚なんですけど、
それ難しいんですけど、
結構バラバラで、
HR系のところから、
最初は人材データ分析みたいなのをやりたくて、
起業したんで、
今のタレントマネジメントみたいなやつを、
クラウドで作るみたいなことを、
少しずつやってましたし、
この次は採用系を、
もうちょっと効率的に獲得できるようにしよう、
みたいなサービスとか、
あと全然違うのだと、
今日の天気とか気温に対して、
適切な服装の画像をレコメントする、
お天気だったりとか、
いろいろやってましたね。
基本的には、
世の中の、
僕なんかめんどくさがりなんで、
めんどくさいなとか、
ずっと同じ行動してるなとか、
これもちょっと効率化できないのかなって、
いろんな種にたくさんあります。
そこから、
一番最初に考えるのは、
市場性ですね。
どういう風なモデルにして、
ビジネスのどの変数がどこぐらいまでいくと、
これって売上100億とか1000億とか、
スケールするんだっけ、
みたいなのを一番最初に考えて、
あり得るやつだけやるっていう感じですね。
っていう風に考えてたかな。
ありがとうございます。
そうなると、日々の日常の中でも常に、
アイデアリストみたいなのを、
メモられていたりだとか、
どうされてたんですか?
当時、新規事業立ち上げを、
1ヶ月に1個ぐらいやってたんですよね。
アイブリーって7個目なんですけど、
その時はずっといろいろ考えてたんで、
メモしてたかもしれないですね。
そういう中で、
最初はタレマネとか採用周りっていうところだったから、
どういう風にアイブリーの着想に
たどり着いたんですか?
全然関係なくて、
銀行融資を当時、
住宅開発みたいなのを、
それこそ新規事業の住宅開発を、
住宅開発でやってて、
住宅開発をやりながら、
そのお金で自分たちの事業を投資するっていうのが、
1年目のアイブリーがやってたことで、
アイブリーに至るまで、
そんなことをやってました。
そうすると銀行の融資とか借りてて、
知人さんの銀行融資借りようとしたら、
一番最後、本人確認電話みたいなのがあって、
僕はそれ営業電話だと思って、
ずっと無視してたんですよね。
そうすると、電話が出なかったんで、
本人確認できなかったので、
融資を落としますって言って、
融資を落とされたことがあって、
その時の肌感で、
たまたまキャッシュ上問題なかったんで、
違う銀行さんに借りたんですけど、
これで会社が、
普通に畳まなきゃいけない人たちもいるんだろうな、
と思うと、
結構クリティカルなことが起きてるんだが、
霊災企業とか、住所企業とか、
そういう人たちに、
あんまり受ける側の人たちが、
効率的になってるサービスないなと思って、
なので、
今後9割の営業電話ずっと受けますかって言われたら、
15:02
嫌なんで、
自分たちが楽になるってことも含めて、
その辺の差数って、
事情あるんじゃないかと思ったほど、
不と思ったっていうのがきっかけですね。
ご自身のある種の不の体験から、
着手を得られたってことですね、
今回に関して。
そう、だいたい現代系は多い気がしますね。
ちなみに今、
アイブリが7つ目だったんですかね。
これは結構立て続けに、
リリースとか開発されてたんですか。
どんな風に進められたのかなと思って。
撤退ラインとか、
どういう順番に着手していこうとか。
順番はあんまなかったですね。
1ヶ月以内に作るっていうのをやっていて、
作るのもリッチに作りすぎなくて、
さっきの市場の中で、
これってCEOで、
これぐらいの狙ってる検索クエリってこれぐらいあって、
その狙ってる検索クエリで何位に上がってくるかっていうのを設計して、
それがうまくいってるかっていうのを、
3ヶ月か半年でモニタリングしようみたいなことを決めて、
ボタンをカスって。
サース系だったら、
別にプロダクト作んなくて、
営業資料だけ作って、
この価値訴求で、
リスティングマスターどれぐらいの、
そしてどれだっけとか、
お客さんに商談いったらどれぐらいの契約率になって、
それだったらエコミックスどれぐらいになるから、
これぐらいでそうだったかとか、
そういう一番最初にビジネス的な指標を先に決めてしまって、
それがうまくいくのかいかないのかっていうのを、
並行検証するっていうのをやってましたね。
結構この期間までに、
ここに行ったらっていう形で、
明確に絶対ライン的なものも決められながらやられてたってことなんですね。
いや、期間よりは、
ビジネス指標が出るかな気がしていて、
実際新規事業やったときって、
大企業だったら違うと思うんですけど、
スタートアップの新規事業で、
じゃあ今月統計的優位性を取るために
100商談できたらいいけど、
100商談するのって現実的にめちゃくちゃ大変じゃないですか。
多分、割と並行検証できるんですよね、
いろんな新規事業は。
その欠を決めるというよりは、
当たったら全部やめると思うんですよ、
何かが当たったら。
選択。
全部を伸ばすというよりは、
どれが当たるかなで、
当たる角度の発射角をすごく見てて、
発射角が一番いいやつが、
たまたまアイブリだったんで、
アイブリが1ヶ月目で、
これ当たってんなと思ったんで、
全部止めてアイブリに終了しました。
なぜならばコストかかんないんだよ、
他のやつ残してても。
止めるもくそもないじゃんみたいな。
ある意味リクルート時代っていうのは、
ある種リクルート自身の持ってる基盤だったり、
既存の事業みたいなところが、
助けにもなるし、
制約にもなっていた中だと思うんですよね。
一方で企業の時って、
本当に何もないじゃないですか。
完全にスタンドアローンという中だと思うんですけれど、
そこの頭の使い方とか、
リソースの使い方とかの違いだったり、
一番企業の時に苦労したポイントとかって、
どういうところが一番異なりました?
神経事業のビジネスを作るっていうのは、
ほぼ筋肉一緒だなっていう感覚で、
リクルートの時も、
保険系の神経事業の中で、
4つ目くらいの場席のファイナンシャルプランの
相談や、
予約サービスが当たって、
18:00
それまでは失敗しまくってたんですよね。
どちらかというと、
リクルートの時に鍛えていない筋肉として、
ファイナンスとHRみたいなのがあるんで、
そこの筋肉は自分鍛えていなかったんで、
組織作りであったりとか、
資金調達みたいなのは結構始めましてで、
学びながらやったなという感覚です。
逆に大企業の時よりも、
自由度が上がっているのも、
ファイナンスとHRかなと思っていて、
それは外でやったほうがいいなと思った理由でもあるんですけど、
人事権って、
大企業の中にあると、
あんまり持ってないんで、
会社の中で優秀な人を
アサインすることができないので、
すごく優秀な人ばかりが集まるチームを作るのは、
めちゃくちゃ難しかったりとか、
あとはファイナンスも、
1年に1回とか、
投資基準があったりするのと、
投資タイミングとか額っていうのも、
ルール上のキャップがすごく決まっているので、
相当な起案力がない限り、
そのルールすら突破した、
投資ってやりづらいです。
そうしたときに、
来月10億欲しいと思ったら、
やろうとまたやれるので、
そういう、
今踏んだほうが勝てる確率が高いというときの、
動き方とか、
その組織の作り方とかを、
自分たちのケーパーベリティーに持てるっていうのは、
3番の強みだなというふうに思います。
ありがとうございます。
アイブリーも7つ目というところで、
多くの新規事業を立ち上げながら、
とはいえ、
奥西さん自身のノートの中でも、
新規事業の値で高くても1割程度だよね、
って言ったところを、
ご記載されたのを拝見しまして、
このあたりって、
今改めて振り返ると、
そもそも点があるよね、
市場性も見た上でトライしているよね、
っていう中で、
そこからの成功の分岐とかって、
振り返ると何があったなって思いますか?
どんだけうまくいくと思っていても、
失敗するときは失敗するんで。
そこはある意味、
あんまり法則というか。
積数をちゃんとやるのは大事なのと、
1つ1つの積を、
ちゃんと仮説の検証角度を高めて、
打席に立つっていうのは、
すごい大事かなと思っているんで、
その2点、
結局大事なんじゃないかな、
っていうのが思っていること。
成功する方程式じゃないと思っていて、
失敗する要素になるのは、
やっぱり解像度が低いときは、
仮説の解像度が上がってないんで、
ずれたことやったりとか、
無駄に遠回りの打席数が多いな、
って思うことが多くて、
なんかそのあたりは、
アイブリッドに関しては、
自分の中で、
いろんな新しいことをやる過程で、
やっぱり一番最初に解像度を上げることは、
すごい大事だなと思っていて、
最近は新しいサービスができたら、
最初に商談3から5ぐらい全部出るとか、
少なくともこんなにも。
その辺の解像度を高め、
何ていうんですかね、
100回仮説検証をしなきゃいけないものを、
僕の経験と勘で10回できると、
すごく速度が進むわけじゃないですか。
なので、
その90回をどう省略させてあげられるかとかを、
自分の価値と考えたのと、
そこをできる人をいっぱい作るために、
21:02
何でこれ省略したらいいんでしたっけとか、
逆にこれ失敗するかもしれないけど、
ちょっとやってみたら、
みたいなことを思いながら泳がせるとか、
その辺が会社として、
新基準キャパビリを高めるためには必要かなと、
最近は思います。
ちなみに、ちょっと戻っちゃうかもしれないですけど、
リクルート時代やってた新基準は、
2Cなんですか、2Bなんですか?
2Cですね。
保険の2C向けのファイナンシャルプランなどの
相談予約サービスですね。
DNAスマートニュースで2Cやって、
フリーで2Bやって、
全然プロダクトの考え方とか、
必要な、さっきの奥井さんの言葉を使うんだったら、
解像度が全然、
求められる解像度が違うなって思ったんですよね。
で、この新基準を20個やりましたってときに、
2Bで求められる解像度で、
新基準をアイデンティションするって、
結構難易度高いというか、
2Cだったら自分がすぐうざいになれるじゃないですか。
ですけど、2Bで新基準を20個考えてくださいって、
結構ハードル高く考えられるんですよね。
そういう感じなんですけど、
ここで何かやった工夫とかってあったりします?
どうなんですかね。
あんまりなくて、
もしかしたら、
リクルートのビジネスモデルって、
B2B、2Cなんですよね。
なので、クライアントさんの業務を理解して、
クライアントさんの業務も楽になるし、
2Cのパワーも楽になって、
このマッチングのズレを解消するから、
ここの木がきれいになって、
その分、
クライアントさんからすると、
収益性が高まるんで、
この木を落としてくださいっていう
ビジネスモデルなんですけど、
2C側の考えも、
ちゃんと理解しなきゃいけないですし、
エニー効率というよりは割と、
セグメンテーションというか、
クラスタリングでも理解して、
2B側の業務フローも、
深く理解しなきゃいけなくて、
2C側の業務フローを理解して、
どういう風なシステム提供とかしてあげて、
彼らの業務上、
エンドユーザーが求めている情報が
入ってくる仕組みを作るから。
そこもやるんで、
エンドユーザーが作ったりとか、
2B側の業務フローを解像度上げていくっていうのは、
リクルート的にやってましたね。
なので、そこの解像度とか、
中小企業の方々がどういう風な感覚で
働いているかとか、
一方で保険会社さんとも喋ったんで、
大企業の方々がどういうロジックで動いているかとか、
どっちも見れたっていうのは、
結構大きかったかなっていうのが、
ゲームアドベンチャーとしてはありました。
課題の考え方とか、
マーケティングの考え方は、
2Cと2B、僕は近しいところ、
中小的に考えると一緒だなと思ってて、
アイデアが出てくるとか、
あんまり変わらないです。
マーケティングの方法も、
単価が安い、
例えば、損壊保険の国内旅行券と
互いの国限って、
めっちゃ単価安いんで、
超剥離高い、
ドリフィネスやらなきゃいけないと。
あと、ホットペッパービューティーとかも一緒なんですが、
とにかくトランザクションがむちゃくちゃ必要で、
Nイコール1にこだわるというよりは、
かなり統計的なアプローチに進むという感覚で、
セミ保険とか結構収入してたんで、
セミ保険って単価重いんで、
アクション量そんなに多くないんですよね。
でも1件あたり単価高いので、
いわゆるSaaSのSMBとかで売ってる商材と
24:03
同じぐらい単価になったりするので、
一体見て、
同じようなマーケティングアプローチとか、
オペレーションアプローチ近しいだろうなって感じで、
結構近かったんです。
逆に、エンタープライズだけ言ってるんですけど、
これも単価高すぎるんで、
もっと違うアプローチをしなきゃいけない
というのが、
やりたかったんですよね。
なるほど、なるほど。
面白いですね。
リクルートのとおりはBtoBtoCで、
BもCも解像度の上げ方を学んだってところが
結構大きいってことですね。
でもとはいえ、
人材データ分析やったりとか、
保険見たりとか、
結構違う業種じゃないですか。
今だったら、
GPTいろいろ聞けるんで、
調査しやすいとは思うんですけど、
当時やられ始めた時って、
解像度上げるのってしんどくなかったですか?
そうですね。
結構解像度を上げるコツが、
自分の場合にあるんで、
結構早く解像度を上げれるタイプで、
それはビジネスモデルとかによって、
だいたい業務のオペレーションと一緒なんで、
抽象化すると。
なので、自分の中の初期仮説が、
どんだけその業務プロセスに対して
モテるかとか、
顧客モチベーションに対して
モテるかっていう想像力が、
一番最初は保険やった時は、
保険買ったこともないし、
抽象化も分からなかったんで、
めっちゃやったんですよね。
多分50人ぐらいでインタビューしてるんですよ。
で、どんどん解像度上げていって、
これ抽象化ってこういうことで起きてるよなとか、
単価が低い系はこうなってて、
単価高い系はこうなってるだけだよなとか、
そういう自分の中の抽象化するポイントと具体、
どこを聞いていけば何が違いがあるかってポイントが、
イメージできるように、
最初に物理をやったんであって、
あとは2Bもそれを応用するだけとか、
例えばアイブリでエンタープライズセーフスやる時も、
住宅開発やってたんで、
住宅開発の時のプロセスとエンタープライズのポリスさんとか、
そういう感じでパッと解像度上げれるとこと、
もうちょっと深掘っていくと、
こんな深いところあるんだみたいなことを思いながら、
よりそこは深く追求していくところと、
みたいなのを組み合わせると、
そんなに苦労しなかったような気がします。
なるほど。分かりました。面白いですね。
人生モデルが起点になってるっていう、
この気づきは面白いですね。
大体ビジネスモデルとユースケースかなと思ってますね。
もともとのお強いのかもしれないですけど、
ちょっと俯瞰して抽象化するとか、
概念化するみたいなのがすごくお得意というか、
強みになられてるってことですね、奥西さん。
そうですね。それは結構昔から意識して、
最初全然できなかったですけど、
それは常に意識してません。
特にサービスデザインとかを学ぶ時に、
抽象的な体系モデルみたいなのが書かれてることが多くて、
汎用モデルに自分のナレッジを持ってこれると、
結構いろんなことが正義できたりとか、
判断できるじゃないですか。
ファストアンドスローっていう本あるじゃないですか。
有名な。
ファストアンドスローとかで、
27:00
システム1とシステム2みたいなのがあって、
システム2でずっと考えてると時間かかっちゃうんで、
いかに自分の中のシステム1をアップデートし続けるかっていうのが、
大事で、直感的に判断できるクオリティを高めるには、
自分の中で汎用的なパターン認識をどうやって増やすかって話かなと思うんで、
それをすごく意識しながら、
社会人一年度からやったような気がします。
そうなんですよね。
僕もおっきいんさんの話ってすごく清々しい気持ちになることが多いんですけど、
なんかすごい素朴な問いに対して、
すごく王道なフレームワークというか、
これってこういう問いだから、
こう考えるよねっていうフレームワークを持ってきて、
まずそれで一巡してから自分の意見を言うっていう感じのスタイルの
結構おっきいんさんの話って多い感じするんですよね。
それってすごく僕も思考回路に似ていて、
聞きやすいですし、
物事がスパンと頭に入ってくる感じがするんですよね。
これをたぶんツリー上、ツリー構造にして、
たぶんどんどん解像度を上げていってるんだろうなっていう
すごいイメージができました。
そうなんですよね。
でもその辺は得意なほうな気はしますね。
いかがでしたか?
これからもプロダクトAIトークスでは、
プロダクト事業づくりに取り組む経営層の方をゲストにお招きし、
AI時代のプロダクト戦略を深掘りしていきます。
後編は来週金曜日配信予定です。
ぜひご視聴ください。