00:01
はい、そのです。おはようございます。 朝の散歩からはんせい会です。
というわけで、今日は月曜日がやってまいりました。
今週こそは、 作業の結果をブレイクスルーしたいと思っている
ところですかね。
そんな感じで、朝まず散歩を来てからして、 その後、
仕事に取り掛かろうかなっていうところですね。 公園の人でも、
まだ分散登校なんですかね。 学生、
高校生ぐらいの子とかが、 少し公園で運動したりとか
してますかね。
じゃあ、1日の振り返りと、 最近考えていること、
昨日読んでたコープレート トランスフォーメーションについての話をちょっとしようかなと
思ってます。
まず昨日の反省で言うと、 昨日はね、
多少遅めに起きたものの、 その後、遅めって言っても8時ぐらいに起きて、
散歩に出て、その後帰って、 息子の英語の勉強をして、
そこからは、
基本は読書ですね。 でも、最初、読書狩りで読もうと思った本を読みつつも、
途中で、いろいろもうちょいカジュアルなのに、 よそ見したりしながら読んでたかな。
途中ね、昼ご飯作ったりとか、 あと家族で散歩に出かけたりとかをして、
夜に、コルクラボのコーチング部の話し合いに参加して、
コルクラボなのかコミュニティなのかだけど、 割とコミュニティの立ち上がる、
03:01
コルクラボの中で部活っていう集まりとか、 何かプロジェクトとかが立ち上がるときは、
最初、すごい何回も対話するっていうのが結構定番で、
昨日、コーチング部はコーチングのことをやってみようっていう部活なんだけど、
どんなことをするかみたいなのを話して、
なんか話してて、
僕自身もいいアイデアだなって思ってたのは、
コーチを受ける人っていうのがあるけども、
コーチ自身に対して、またコーチングした後にコーチングをするというか、
フォロワーがちゃんとついているような形だと、 コーチングが安定するしいいのかなみたいな、
あとはコーチに対してのフィードバックっていうのも、
フォームみたいな形でお願いするとか、
そういうのが良かったかなと思ってたけど、
あとはコミュニティでそのコーチングに対して、
やっぱりそうやってみんなが自分ごとに目的をしていくみたいなプロセスがあるんじゃないかな、
そういうのが一番大事だなって思ってたんですけど、
やっぱりコーチングをするというか、
コーチングをするというか、
コーチングをするというか、
みんなが自分ごとに目的をしていくみたいなプロセスが必要だなとは思ってて、
割と昔からコルクラボで、
僕が入るちょっと前からだから3年以上前からやってたプロセスで、
まず少数の仲間、熱量高い仲間を集めて、そこで問題を展開するみたいな感じだけど、
割と今は仲間を集めて進行する人が5つ、
さらに仲間を集めるって対話するみたいなことがよく行われるなと思ってきてて、
僕自身もコーチングにもうちょい関わりたいなと思ってたんで、
最初前半の方は息子の寝かしつけとかもあって、
参加できなかったけど後から参加して、ちゃんと関われたのがよかったなと思ってたかな。
06:03
その流れでちょっと遅めに起きたところはあるけど、
あとは昨日は小説とかを軽く読みながら、
富山和彦さんのコーポレート・トランスフォーメーションを読んでいて、
まだ半分ぐらいだったけども、
コーポレート・トランスフォーメーションが必要っていう話はどちらかと言うと、
コロナショック・サバイバルに書いてあるんだけど、
環境が変わるって話はコロナショック・サバイバルに書いてあって、
環境が変わるっていうのは、
環境が変わるって話はコロナショック・サバイバルに書いてあって、
環境が変わることに対して企業が生き残るためには、
従来の改善、オペレーションを改善していくっていうのは役に立たないことというか、
実際にはそれでちゃんと投資する原資を確保しながら、
新しいことを起こしていかないといけないけど、
それが難しいけどできるようになるっていうのが、
病気期の経営で必要だよね。
そのためには結局生き方を変えるっていうか、
会社の憲法を変えるっていうような、
そういうドラスティックな変革も必要だよねっていう話を書いてたと。
僕はどういう新憲法になるんですかねっていうところの始めのところまでしかまだ読んでないけど、
印象的なのは、今までもやれてるけど、
多様性っていうのを本気でやらないと難しいよねって話もあれば、
そもそもタフな状況で逃げない経営者が決断をしていかなきゃいけないと。
一方で、フラットで現場がやるべきことっていうのは決められていて、
決められてないことっていうのは現場が裁量で決めていくと。
すごい個人の決断に、個人というかリーダーの決断に、
09:06
それぞれのグループだとか、部だったり課だったりグループだったり、
あるいはもしかしたら最終的には個人単位での決断に支えられるような組織じゃないとねとか、
それからあまりグルグル人事的に回っていろんなことを知っているっていうよりも、
プロフェッショナルとして市場でも価値があるような、
そういう経験、実績全てトータルで活躍できるような専門性を持った人っていうのが、
30代、40代なりで覚悟を持ってマネジメントに転身して、
マネジメントになったときはオペレーショナルな少し幅広い視野と管理っていうのができるような、
当然財務に対しても明るいような人っていうのを育成して、
その中で何回かタフな状況、本当にタフな決断っていうのをする状況の中で磨かれるし、
途中で逃げとかその人の特性とかが出てくるから、
そういったものを見極めて初トップ層っていうのは選抜されるべきだねと。
その他の人っていうのは、ずっと就寝雇用っていうのは難しいし、
市場価値を高めるっていう意味ではないから、
新卒で入った人とかは40ぐらいまでにはみんな転職で、
残るって決めてマネジメント層に入る人以外はやっぱり辞めてるような状況。
逆にそういう人たちは途中で中途入社もして、
いろいろ現場の中でそれぞれの活躍できる場所にいるし、
マネジメント経験層っていう意味では、
他社のマネジメントに入っていったりということになるような、
そういう会社になると。
言うのが少なくともグローバルで戦うような事業についてはそうなるし、
他もグラデーションを持ってなってなきゃいけないねっていうのを聞きながら、
ちょっと先々のことを考えていたかな。
今日はこの辺で。
