中小小売企業の課題
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク91回目です。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今日はですね、システムの問題か業務フローの問題か、中小小売企業の生産性を劇的に変える変革の順序について、ということです。
ハーフマラソンに行ったって言ってました?
そうなんですよ。先週11月22、23で泊りがけで横須賀シーサイドマラソンに行ってきました。
へー。
やっぱり旅行がてら友達と一泊二日ぐらいでマラソン行くのを趣味にしたいなと思って、去年ぐらいからやってるんですけど、いいですね。
いや、めちゃくちゃいいですね。それやっぱ走った後めちゃくちゃ飲むんですか?
そうなんですよ。めちゃくちゃ飲むんで、結局それに向けてダイエットをしてたんですけど、21キロも走ったはずなのに体重が増えてたんで、飲みが良くないんだろうなっていう。
この前は家系ラーメンを食べました。
マラソンの後に?
マラソンの後に。
じゃあカロリー補充しちゃったんですね?
夜もまあまあがっつり食べたんで、良くないらしいです、それは。
それまでにダイエットしたのはどうやってやったんですか?
もともと3キロ太っちゃったんで、適正体重に3キロ戻しただけなんですけど、普通に食事制限をするのと、走る量を1.5倍に増やす、スキーの。
そっか。
超シンプルにやりましたけど、僕本当に間食好きでシュークリームとかどら焼き食べたいんですけど、なんなら週に3,4回食べてたんですけど、全部やめました。
それは確かに良くないんでしょうね。私はあんまそういうの食べないんですけどね。
食べないんですね。女性の方が好きって言うじゃないですか。
食べると絶対太るの分かってるんで、めっちゃくちゃ時々飲んだ後にアイスクリーム買ったりとかありますけど。
最高よくやります。チョコモナカジャンボとか食べます。
美味しいですよね。でっかいの美味しいですよね。
何のために走ってるんだっけって思いながらダイエットしてました。
美味しいものを食べるためにやってるのに、食べすぎて太ったから走って食事制限もしないといけないんで。
私もちょっとダイエットの本語集入れなきゃいけないなと思いながら、いつもダイエットするときはやっぱりこのビールを飲むためにダイエットしてるんだっていつも思いながらやってますね。
そうっすよね。あれジム行ってるんでしたっけ?
ジム行ってます。週1で結構ちゃんと行ってます。
週1しか行けないけど、週1でがっつり3時間やるって決めてやってますね。
3時間全部やるって感じですかね?
そう。鍛えられるところ全部鍛える。
油酸素もちょっとやる。ちゃんと最後伸ばしておしまいみたいなところまでやります。
パーソナルつけてます?
つけてないです。一時期見てもらったことあるんですけど、完全に自分ですね今。
ちょっとそれも取り入れようか悩んでます。太りやすいんで。
太りやすいのはあれかもですけど、男性が緩めるとちょっと退社側みたいなのがあるかもしれないですね。
うんうんうん。
いやでも強くなる前に痩せた方がいいと分かってるんですけど、強くなることをやってます。
はい、問題いきたいと思います。
システムの問題か業務不労の問題か、中小小売企業の生産性を劇的に変える変革の順序ということですね。
今、スターレコード提供しているので、業務簡単にしたいですとかいう相談がものすごいくるんですけれども、
それ結構システムの問題じゃなくて業務不労を見直さないといけないですよねっていうのが商談している中でもポロポロ出てくるみたいな形で、
会社さんによってはじゃあそこの整理から一緒に入ってほしいっていうような形でコンサルも入ったりしているので、
ちょっとそんなところの話をできればなと思ってます。
なるほど、ありそうですね。
あとで事例も挙げるんですけど、乱れた業務不労のままシステム入れても全然動かない、使えない。
で、現場の混乱がそのままデジタルになっただけみたいな感じなんで、何も課題は解決されないっていう感じで、
結構それで解約につながっちゃうのももったいないなと思っているので、
今の状況だとちょっと導入難しいですかねみたいなところまで事前に聞いて提案したりしてます。
やっぱりやるべきは経営者、トップがですね、結構泥臭い業務不労の整備をしないとうまくシステム入れても効率化されないので、
ちょっとそんな事例を実際に伝えられればなみたいな感じで思ってます。
そのシステム導入の前に業務不労ちゃんとデータも整ってないとっていうのは分かりつつ、実際どんなのがあるんですかね。
ちょっと事例で話した方が分かりやすいかなっていうところでいくと、
よくあるのは商品登録。商品登録入れたいから自動化ツール入れたいですみたいな商談ってたまにありますと。
でも話しているとそもそも業務不労というか商品マスターがなくて、
商品登録不労のマニュアルとかもないみたいなそんな形のケースがよくあるなと思ってます。
よくあるケースは取引先の中国OEMだったり日系メーカーでもいいんですけれども、
各メーカーとそれぞれ取引していると発注書の形式がもう全部バラバラ。
PDFのフォーマットも違うしExcelのフォーマットも違うみたいな。
商品登録はその発注書を見ながら品番拾ってカラーサイズ拾って商品説明拾って素材拾ってみたいな感じになっていて、
それを直接見ながらECサイトとかOMSに手入力で打ち込んでるみたいな感じで、
これは相当混乱してるなっていう感じなんですよね。
この状態でシステム入れますって言っても結局元となるデータが整理されていないので、
ストアレコードにも入らないし、他のサイトにも登録するのが楽にならないっていうそんな感じです。
品番とかSQLがそもそも統一されてないのがやばいっすよねみたいな話と、
全体像を把握する術もないからこれはやっぱ致命的ですね。
よくある、さらによくないのはZOZO、楽天、自社サイトやってます。
担当者がバラバラで、同じ発注書見ながらなんだけどSQLはバラバラになっちゃうみたいな形で、
統一されず、みたいなのが一番カオスな状況ですと。
この時やんなきゃいけないのって、まず各発注書の中から共通項を抽出して、
ECサイトに登録が必要な項目を洗い出して、この発注書とこの発注書とこの発注書のこの項目から、
この情報を抽出しましょうっていう項目を定義するっていうのがまず大事。
発注管理の改善
その上で定義した項目をA列には品番を入れる、B列にはSKEを入れる、C列には商品名みたいな形で、
スプレッドシートないしエクセルで一元管理できる体制を整えて、
発注したら必ずそこに入れるっていうルールを設定して運用すると。
このマスターさえあれば、各カラムがZOZOだったらA列にはこれが入ってる、
楽天だったらA列にはこれを入れなきゃいけないみたいな変換する数式を組めば、
ある程度一発でCSVで登録するっていうのができるので、
この一連のフローを整えておくと、一元管理はできているので、
システム化したときにそのデータを入れるのを整備するだけで自動化が進んでいくみたいな、
そんな流れになってるって感じですね。
ストアレコードの営業してて思ったのが、日本に倉庫を持ってるけれども、
在庫を中国に預けてるケースがあるみたいな形があります。
要は日本倉庫に置いておくと保管料も高いし、スペース代も高いので、
中国の方の工場が全員で持ってくれるみたいな、結構優遇された取引をしている会社さんがあって、
ただこの会社さんとかだと在庫が合わないという感じで、
WMS入れたりとかストアレコードで自動で連携してみたいな話になるんですけど、
そもそも中国側からの在庫報告が月に1回しかされないので、全然わかんないです。
タイムリーに把握できてませんみたいな、そんな形の原因が多かったりします。
リアルタイムで可視化できるシステムとかが入っても、そもそもデータが新鮮じゃないから意味ないですよね。
そうなんですよ。そもそも元データが更新されるようなフローにあんまりなってなかったりして、
月1回のタイミングもバラバラなので、いつ時点のどういう在庫なのかがわかってないみたいな、
そういうケースがあります。
ここはやっぱりシステム投資っていうよりは運用の見直しで、
中国側の倉庫の担当者とルールを決めましょうと。
月1回、月初1営業日に絶対前月末の在庫の数を理論値でいいので共有するみたいなフローにしますと。
その上で日本の倉庫にはSKUごとにこれだけ在庫があって、
中国側にはこれだけ在庫があってっていうのをスプレッドシートで管理しておくというような形にすると、
システムにした時も可視化されたスプレッドシートを取り込むだけになるので、
システムによる効率化がもっと早く進むっていうそんな形ですね。
あとは発注算管理も悩んでる会社さん多くて、
発注算管理は欠品とか、あとは余剰在庫にもつながるので結構センシティブなものなんですけれども、
発注管理してない会社さんが多いですと。
起こっていることとしては発注したはずの商品が届いてないとか、
届かないだろうと思って再発注しちゃったら二重発注になっちゃって、
これ結構あるなと思っていて、
OMS使ってたりWMS使ってても入荷は管理してるんだけれども、
その前の発注をデータとして入れてないっていうケースは結構大きい会社さんでもあるっていう形ですね。
その状態でやっぱりSKUの在庫日数とかいくらシステムで管理しようとしても目に見えてない、
実は届くはずの在庫があったりするので、そうなると管理できないですよねっていうような形です。
自分の頭の中だけの管理だと記憶的に問題もありますけど、
他の人から見えてないっていうのも結構怖いですね。
経営者として怖いのはキャッシュのアウトが確定してるのに見えない。
いつ届くかも分からないみたいなのが一番怖いですね。
いやー、確かに。
解消するにはやっぱり発注したタイミングでSKUごとの数量と単価、個数入れておくみたいなところと、
ちゃんと納品されたタイミングで発注記録と紐付けて消し込みを行う。
で、この当たり前やるのが結構スプレッドシートとかだと大変で、
要するに複数回納品、分納みたいなのがアパレルだと結構あるし、
他の雑貨とかでもあるので、分納の管理が結構大変なんですよ。
ウイルカップで1個だけで当てようとすると一番上しか拾えないし、
じゃあ分納のセルを何個も入れて、5個ぐらい入れてそこに入れようとすると、
じゃあ6回の納品がありましたみたいなときに、
イレギュラーで数式を変えなきゃいけないみたいな感じなんで、
こういうときスワレコードみたいな発注、納品管理をできるシステム使っておくと、
勝手に紐付いて勝手に発注算出るので効率化がいくと。
業務フローの整備の重要性
ただ発注を管理してないとシステムを入れたところで、
元々の発注が管理されてないので発注算の管理もできないっていう、そんな形ですね。
なるほどですね。導入前にフロー整備って感じですね。
そうなんですよ。これをした方がやっぱり価値を感じていただけるのでやろうとするんですけど、
結構業務フローの整備って重いので、
じゃあこの手前だけで売上管理だけで使ってくださいみたいな例ももちろんあるっていう感じですね。
やっぱりシステムで生産性上がるんですけれども、業務フロー整備のほうが効くんですよ多分。
多くの会社さんはまずシステムを入れるだけだと、
システムにデータを登録する手間だけがプラスでかかっちゃうっていうケースがあるので、
まずは業務フローの整備をする。その前に大事なのは目的整理する。
何のためにシステム入れて何がやりたかったんだっけと。
そうするとやっぱり業務フローの整備が不可欠になるので、
登録再整理とあとはルールの徹底というか、これやってくれましたかみたいな、
そういうアナウンスをしていくみたいなところが必要になってくるって感じですね。
目的が業務効率化みたいなところであれば、結局その前に土台を作るみたいなのが一番効きそうですけど、
それだけでもしかしたら目的達成できちゃうケースとかもありそうですね。
まさにおっしゃる通りで間違いなくて、
じゃあ実はスプレッドシート管理でこれは良かったよねみたいなことは全然あり得るかなと思っていて、
それでいくと僕自身全職の子ども服の時って、
少ない人数で売り上げできるだけ回せるような体制にしてローコストオペレーションをやろうとしていたんで、
結構効率的に業務を作ろうとはしてました。
商品登録業務とか、発注納品の管理とかも、
できるだけ少ない人数でできるようにスプレッドシートを作ってみたいなところをやっていたからこそ、
社内で管理システム作るみたいな時に作りやすかったし、
生産性も導入したら上がるみたいなのが目に見えてたんで、
すごい良かったなと思っています。
なのでこの土台の部分効率化はめちゃくちゃ大事で、
それはもう業務フローの整備と不可分だなという感じで思っています。
なるほど。これ業務フローを整えるとはいえ、
割と難易度高いと思っていて、
業務フローを作って、データ整備して、
オペレーション構築して、
結構全体観見えてないとできないんじゃないですかね。
もう本当経営者じゃないとできないんじゃないかなぐらいで思っていて、
よくある失敗パターンは業務効率化担当みたいなのに任せちゃって、
システム導入者みたいな人に任せちゃってやると、
やり慣れた業務から変わってしまうという現場の反発を抑え切れず、
トン出しちゃうケースも多いし、
現場の担当者に任せちゃうとどうしても部分最適で走っちゃうので、
全体観見えなくなっちゃう。
発注担当は発注作業、自分たちのやる発注作業が楽になればというか、
そこがちゃんとミスなく終えられればいいという形で業務を改造していくし、
商品登録担当者も基本的には登録作業のことを考えて、
実は発注作業をこう変えるだけで商品登録作業がめちゃくちゃ楽になるとか、
そういうところも商品登録のこの部分を諦めて、
発注をやると発注が先にできるみたいなそういうことって結構あって、
どうしてもやっぱりそこがトレードオフになりやすいので、
経営者としてこっちでやろうという意思決定が必要なので、
やっぱり経営者が現場に入り込むっていうのは大事なのかな。
全体最適で判断できる人じゃないと、
全体最適化へのアプローチ
さらにその人がこうやるって決めたらみんなが従ってくれる、
そういう人じゃないとなかなか進まないなっていうのを各社さん見てても思いますね。
そうですよね。
本当に各所でやってる業務を棚を押しして、
全体最適の形に整えて業務フロー作って、オペレーション作ってって、
全体最適できる視点を持ってる人じゃなければっていうのもありますけど、
井口さん持ち上げるわけじゃないですけど、
外部の人に頼った方がいいよねっていうのもわかる。
PMとして入ってもらった方が絶対いいよねっていうのはわかるなと思いました。
あとは現場の反発を外部の人に押し付けるじゃないですけれども、
自分がやったら炎上するようなことだけど、
コンサルめんどくせえな、でもこういうふうにやるといいって言ってるからやろうよみたいな形で、
反発を吸収するクッションの役割もあるんだろうなとなんとなく思ったりもしてます。
なるほど。
ただシステムを入れると絶対楽になる部分があるから、
まずはフローを整備しましょう。
その時のフローの整備を誰がやってどういうふうに吸収していってみたいなところがあって、
ちゃんと管理をしていると業務結構スムーズに回ったり、
今までよりやりやすくなったみたいなところはあるので、
業務フローを整備しておくとシステムと合いやすくなる。
フローが整備できているのでデータベースはしっかりあるというような形でシステムを選んでいくと失敗も少なくなるかなというふうに思ってます。
先ほどおっしゃっていただいた通りストアレコードの導入に際して、
本当にそれ以前の発注納品のフローの整備とか商品登録フローの整備から結構並走してやるケースもあるので、
業務が促進化しているとかシステムを入れたいけどデータベースがないみたいな場合は気軽に相談してもらうと、
業務の流れを一度ヒアリングしてPCに入れるなら最適解ってこうですよねっていうのがある程度見えてきているところもあるので、
そういったところはお問い合わせいただければ嬉しいなと思ってます。
ありがとうございます。
今日はシステムの問題か業務フローの問題か、
就職を利き業の生産性を劇的に変える変革の順序についてでした。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
リテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、
質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
