製造業の現状と課題
はい。では、6月2日のアフターショーとして、製造業を巡る現状と課題の資料が計算書から出てきたので、この資料についてちょっといろいろ深掘っていきたいなと思って、専用の回を設けたいと思います。
はーい。
この資料の趣旨としては、製造業関係における今後の方向性だったり戦略っていうのを、これまでのデータを元に論じている資料になっているんですけれども、
まあ、現状課題認識までは、認識が誰ともそごわないと思うんですけど、その後の方向性について、うーん、ほんまにその方向なのかなっていうのを疑問に思うところもあると思いますし、逆にその方向性になるんだったら、
ちょっと今のこういうことが課題なのかなっていう、その目指そうとしているところみたいなところをちょっと認識合わせできればなと思って、この場を用意しています。
現状課題の方なんですけど、ざっくり言っているのは、製造業自体は伸びている。だけども、海外マーケットのシェアを取り切れずにいるというところがあるので、ちょっと考え方というか、
経営層の考え方を変えていかないといけないよね、というのが言っていることですかね。もうかなりざっくり。そうですね、ざっくりですけど、まあその国内市場自体がもう伸びてないので、ここのその20年。
なので、海外で作ることによってその為替の差で利益を出しているよね、みたいな話がされてますね。
そうですね。その従来の日本経営、母国市場、日本市場をターゲットとしたやり方と、その世界市場を狙った取り組みっていうのは、経営レベルでの考え方がそもそも違っていて、そのギャップってこんなことがあるよねっていうのをまとめた上で、
日本企業、いわゆるジャパントラジショナルカンパニー的なところの組織構造の問題だとか、立てるべきKPIや戦略スタイルっていったところのギャップがいろいろあるので、そういった面を解決していかなければなりませんよ、というのが次に言っているところですかね。
そうですね。なかなかこれも議論しだすと半端ないんですけど、例えば経営企画部門っていうのは日本企業にしかない。
それが結構、機能不全とまでは言わないといいですけど、会社の削利を悪くしているよねみたいな話とか、日本の企画部門、CX、CEOとかCFOとかの機能って海外の今のイケイケの企業と比べて、
経営層の考え方の変化
ちょっと構造が違うねみたいな話がされていますというところですね。
そうですね。なかなか強いワードとして、なぜ技術で勝ってビジネスでも負けるのかとか、なぜデジタル配信したのかとかいう、なかなか強い言葉が政府紙で出てくるのはおもろいですけど、
やってることは、自分たちで何でもかんでもやりすぎっていうところで、自分たちでやれる力があるからこそ下手にその自分たちでやってしまっていて、次に繋がらなくなっちゃってるというのが言っていることですかね。
そうですね。ざっくり言うと、この辺もほんまかなーっていう気は若干しますけども。
はい。そのほんまかなーというのは?
自分たちでできるところとできないところがビジネス視点で同じように見えてるのが問題なのではっていう気がしますけど。
同じように見えてる?
うん。自分たちで作り込んだものも他社から買ってきてそれをカスタマイズしたものも同じ。
はいはいはい。
ように扱っているし、同じように成果として報告しているのが良くないのかな。実態と解釈の乖離があって。
はい。要は自分たちで作ったものであれば、成果物として同じものが出てきたのであれば、付加価値?付加価値?家庭として自分たちで作り込んだっていう経験もありますし、細かい部分で自社サービスのシナジー的な話とかもあるんじゃないの?みたいな話ですか?
そう。次の戦略でやっぱりこういう戦略にしようよ、他社と連携していこうよってなった時に、スポットを変えられる、ピコットできるっていうのが自分たちでちゃんと作ってるっていうことだと思うんですけど。
はいはい。
ピコットではなくて、自分たちが欲しいものを採用してフルカスタマイズするっていうことが悪いんであって、自分たちで作ること自体が悪いわけじゃないっていう気はしますけどね。
自分たちで買ってフルカスタマイズするのが悪いっていうのは…ごめんなさい、それは…
ピポットできないもので、個別最適というか、短い期間における最適化を突き詰めようとしすぎている。
はいはいはい。ワンオフでものを作って、はい終わりってなって、それが次に繋がってないよねというお話。
それがベンダー依存になっている、外に作らせて導入するとかやってるので、次に繋げるときにどちらもできない。
ベンダー側もそのときの、その個別最適でしか作ってないし、Cソル側も具体的な技術がどう作られているのか、将来性をどれくらい見据えて作らせてたのかっていうのがわかんないから、平たく言えばゼロベースで発注するしかないっていう。
デジタル化とデータ管理の必要性
はい。なかなかそれも難しいなあという気はしますね。話聞いてて思ったけど、それって根本的には連続性のあるビジネスを本当にやってるんですかっていう集団ぐらいにあった話かなと思っていて。
そうね。
もともとどっかにあったけど、中期経営計画にこだわりすぎてるみたいな話。15ページぐらいかな。
3年だけ見てるから3年に最適化し続けて3年で1本製品出して終わりみたいになっちゃってるけど、どちらかっていうと20年30年後ぐらいに見据えて、それに向かって中期経営計画を立てるべきなんじゃないのか。
それができてないからワンフォで最適化しちゃってダメなんじゃないのみたいな話にもなりがちな気はするんですけど。
自分で言ってて思ったんですけど、それはそうなんだろうけどかといって、
30年後のために今の3年、博打振るってなった時に、3年で大赤字出したら会社潰れるので、そこのサイコロを振れないねってなってるんだろうなとも思う。
それもあると思うし、中期経営計画よりも長いものっていうのが定義できてない上で、現場にはそれをコントロールする力がないっていう感覚かな。
それはそうかもしれない。
中期経営計画ってビジネスとして今どこの市場がいいかとかいうのをちょっと方向性変えて、どういう稼ぎ方に振っていくべきかっていう方向をつけるものだと思ってるから、
そこは3年単位でしっかり右行ったり左行ったりしなきゃいけないだろうなっていうのは思ってるけど、それとは別に新しく別の方向を向いた時でも使えるようなコアコンピタンスじゃないけど、
そういう基盤技術みたいなものだったりとか、基礎力みたいなのをどう作り込んでいるのかっていったところの長期期計画があんまりない上で、現場にはそういった長い時間軸で考えられる余裕を与えてない気がする。
そうですね。赤字だけどこれは必要だからみたいなのが許される部分もあるかもしれへんけどなんだろうな。そこの明確さがあんまりない気がするね。
そうだね。このプロジェクトは今はもうとりあえず乗りこなすだけで、将来性もないから一旦いいよとしているプロジェクトなのか、次に繋がるところになるから、自分たちの力になれるようにちょっと時間が延びても赤字になっても、
投資的な金を突っ込んでても、本当にその技術ってどうするべきなんだろうということをゆっくり考えて、重たい開発プロセスを回すべきみたいな指示っていうのを出せる人がいないよね。
それがそうですね。その規模感の意思決定をするっていうのがない。なかなか難しい。そういう意味で言うとこの資料の話はまあまあそうですねという話になるんでしょうね。
なるほどね。
もとよりと。
はいはい。という感じで、CX、コーポレートのトランスフォーメーションが必要ですということで、一旦現状の課題分析については締めくくられていて、製造業DXの必要性っていうのが次に来てますと。
はい。
この辺から私も読み込みが甘いので、解釈が間違っている可能性は全然あるんですけど。方向性としては、アナログだとできることに限界があるという仮定がありますと。
はい。
デジタルの方がより多くの事業機械の拡足能力があるでしょうという仮定があって、そこの壁にぶち当たらないように今からデジタルドリブンな動きにしていきましょうというのが必要性で謳っていることですかね。
はい。そうですね。
成功例とかその辺はもう絵に描いた持ち感がひどいので、さらっと飛ばして。
はい。
データ標準化、一元管理の必要性、ここについては先日、どこだっけ、どっかの飲食メーカーが盛大にやらかしたばかりなので、それを書くのはどうなんだって思わなくもないんですけど。
SAPね。
そう、SAPのやつ。
アサヒカセじゃないな、どこだっけ。
どこだっけあれ。
アサヒカセは成功してた。
江崎クイックか。
うん、そう。
なんかSAP他の会社でも何かミスってるみたいなニュースもあったので、なかなか難しいよねっていう感じがする。
この一元管理の必要性のところの図で足りないのがですね、データが一元管理されてる箱と各部門で扱ってるデータっていうのが同じになっちゃってるのが良くなくて。
ごめんなさい、何ページ?
40ページかな、40ページのAz-2Bで全体最適に向けたデータの標準化一元管理の必要性っていうのがあって、
生産技術とか製造とかいろんな部門にまたがっていたときに扱ってるデータの管理方法とかがバラバラだと、そこでデータ変換みたいなのが必要になって、
そのデータ変換の開発コストみたいなのが非常に高いので、データドリームにしようがなくなるから、そのデータ間の受け渡しっていうのは結局人が何か説明資料を持ってってやるしかないってなってるからDXできないんでしょうと言っている。
それを解消するために各部門で持っているデータをすべて一元管理して一覧性のある状態にしていて、必要なデータだけを各部門が見たり扱ったりすればいいでしょうって言ってるのが2B。
それだと失敗するのが江崎グリコの例なので、このレイヤーの中では一層もう一個足して、設計開発生産技術製造では従来のように自分たちだけが必要なデータだけ見えるような自分たちに最適化されたデータベースが手元にありつつも、
それは裏で一元管理されたデータと紐づいているという世界にするんだったら、わからんでもないって感じかな。
そうですね。
うーん。
いやでもそれ、そうですね、そうですね。
どちらかっていうと、その一元管理データは生データで置いておくべきなんですよね、と思う。
製造業の現状と課題
うんうんうん、そうだね。
で、それをダッシュボックス化するときに、個別の部門ごとでダッシュボックス化すればいいんじゃないのかなって感じは確かにするなと思っていて。
肌感として、部門ごとに要求するというか、見たいデータが違くて、レイヤーが、っていうのは普通に仕事である話なので、統一データ化しつつそういうことをやるんだったら確かにそうだねという感じがしますね。
そうですね。データって所詮数値でしかないから、その数値の意味がわかんないってどうしようもないんだよな。
うーん。
最近、めちゃくちゃ日本的な企業の考え方かもしれないけど、ビジネス寄りになっていくと、単なる数字として正しくその事実を入れればいいっていう数字から意思入れされる数字になっていくじゃん。
はい。
これくらいの売り上げを目指すとか、これくらいの予算でうまく回すようにするとか、これくらいのコースをかけるとか、その意思入れしていくべき数字になると、めちゃくちゃ一元管理から外れた考え方になってくるので。
さっきCXみたいなコーポレートのトランスフォーメーションって言ってたけど、そのコーポレートのトランスフォーメーションをする結果、意思入れする余地を数字から外してあげるくらいまで変化した、すごい新しい世界が描かれてないと無理じゃね?っていう感じも若干する。
トランスフォーメーションとマニファクチャリングチェーン
なんか聞いてて思ったけど、Gitなんだよねっていう感じ。
そう。
マスターがあって、ブランチ切ってローカルで動かして、ローカルでは再加工するから、マスターとの連続性はなくなるんだけど、必要分だけマスターにまた戻すみたいな感じがするね。
うんうんうん、わかる。
意思入れされてるデータは、それはそれで別に歩いてていいというか、会社の中でデジタルトランスフォーメーションとして管理するべきデータとは分離してもいいんじゃないかな。
なかなかやっぱ難しいよね。マスターにフェッチするとして、どのランクのデータまでマージするの?っていう話になるし。
だからマスターデータが例えば10が15になりましたって言ったら、それはその意思入れが30って言ってたのが45になるんですかって言ってたら、35にしますみたいな話になると思うし、なかなか難しいねみたいな。
そしたら結局手元でちまちま手動で書き換えるしかないよねってなると、ちょっと求めてた方針とは違うんだけど、みたいな感じね。
インパクトの大きいデータ変更が入ると影響範囲がやばいんだよね、これ。
そうだね。
人がやめたくらいだったらまだいいけど、主要ベンダーが倒産したとか、主要部品が生産中止になったとかになるととんでもないことになるんで。
まあでもあれかな、サブ運が出てさ、その目標数値変わりましたってアラートがスラックに飛んでくるとか、自分の影響範囲とかするだけでもだいぶ違うとは思うけどね。
まあそうねそうね。そういうのが知らん間に行われてたとかも割とあるからな。
割とあるけど、まあでもそれは政治なんだよな。すぐ飛ぶと炎上するからちょっと後で言いたいみたいなのあるじゃん。
あるある。
生産中止になった事実を知ったけど、そもそもその生産中止になったものを受ける製品群はちょっと最近の事業上低迷だから、来年度は組織再編で潰すつもりなんだよなとかになるとマジで言えないっていうか、
アラートだけ上がったのを、それちょっと無視しておいてもらっていいですかみたいな指示を出すしかなくなるっていう。
期末になってからまとめて言うからみたいな。
そうそうそうそう。
なかなか難しいっすね。
そういう政治とデジタルって相性悪いんだよね。デジタル1.0だから。
まあだいぶ最初の方に戻るけど、アナログの壁ってなんか、アナログとデジタルの壁っていう表現ってなんかミスリッチだな。
なんかレイヤーとして言ってるのね、ミスリードな感じがするよね。
なんか違和感あるよね。
デジタルでトランスフォーメーションできるのは現場だけだから、コーポレートトランスフォーメーションとか言ってる資料の中で言う表現じゃないんだよなとか。
現場のサプライチェーンを全部デジタルインフラにしていきましょうは、まあわからんでもないけど。
数値を数値として扱えるレイヤーで横の繋がりを良くするのは確かにわかる。
その上のレイヤーはちょっとなーって感じ。
まあちょっと話しすぎたんで、戻りましょうか。
全体最適の疎外としては、人材がいないのとリテラシー不足っていうのがトップ2。
ガイドラインを制定してそういう人材を作り上げていかないといけないですと。
で、ガイドラインの対象領域のところがこれがねー、これがねー、なんかまたややこしくするんだけど。
マニファクチャリングチェーンっていうその製造業的なプロセスの繋がりを全部チェーンっていう表現で言ってるんだけど。
言ってる絵は正しい。45ページね。
45ページのマニファクチャリング言ってる図は正しいんだけど、
過去にも何度もこういうチェーンの図が描かれてきて、
その都度そのチェーンの複雑度と自分の組織の立ち位置から境外化していってるっていう認識があって。
なんか他にアプローチないもんなんかなっていうのが改めて感じるスライドですね。
なんとかな、こういうのって標語だから境外化するもんじゃないのかなと私は思いますよ。
境外化しても一旦こういう定義付けで話そうよって言ってるだけで。
こういう定義付けの改善をします。だからあなたも対象ですよ。
そういうこと?なるほどね。
だから標語であって個別に本当に全員を対象としてるわけではない。
なるほどね。
だと思う。
はいはいはい。
じゃああとはいいかな。
あとはそんな感じですと。
2章についてはもうそんなもんで十分かな。
小型衛星と宇宙産業政策
ここからはもう読めてないです。
なんかここから先で気になるところありますか?
えっとね、資料としてはハンズトゥエイベアーティ産業におけるGXの方向性があるんですけど、
宇宙産業政策だけ私は気になるので読みました。
最初に言っていくと私はちょっとなんかこの資料は半分はうなずけるけどみたいな感じでした。
まずそうですね、113ページからあって、
ざっくり資料内容を説明しますと、
宇宙ビジネスを取り巻くトレンドとして、
民間宇宙ビジネスの拡大、安全保障上の重要性の高まり、
衛星の小型打ち上げ機数の急増、ロケット打ち上げ回数の増加というトレンドがあります。
ビジネスが約20年間で3倍になったりとか、
民間衛星サービスが4分の3が民間衛星関連になってますとか、
そういう話がされています。
スターリンクとかが結構目に新しいんですけど、
そういうのが増えていった結果、
この資料では主な軌道衛星、衛星サイズ、価格観として、
静止衛星、軌道大型衛星、1機あたり数トン数百億円とか、
低軌道大型衛星とか、ここでは大型衛星っていうのは数トン数百億円規模、
小型衛星っていうのはそれ以下、数百キログラムからもあるし、
数億円、十億円レベルですというのがあって、
その小型衛星、600グラム以下の小型衛星っていうのが急増しています。
ほぼスターリンクとワーミングなんですけど、急増しています。
そういうのがあるんで、我が国としてもいろいろ考えた結果、
小型衛星いいんじゃないのっていう話とか、
これも参考資料ですけど、高額衛星は結構米国に差をつけられているけど、
SAR衛星とかは、我が国でも結構いい感じの性能が出てますよとか、
いう話がされています。
そこら辺、込み込みの現状を考えて、
6Uとかの小っちゃい10キログラム程度の衛星とかに対して、
もうちょっと大きいかな?200キログラム級の衛星とかも、
今後頑張っていきましょうね。
それを打ち上げるロケットにもお金をつけましょうねっていうことを言ってます。
斜め読みするとそうかなって感じがするんですけど、
個人的には、ほんまにそれで勝てるんかなって思ってます。
資料の小型衛星の分類が結構ずれてきている。
スライドって変わってるっていうのもあるんですけど、
123ページとかにあるように、急増していってるっていうのは、
スペースXとスターリンクとワンウェブの数者がめちゃくちゃやってるからなんですよね。
それによって打ち上げコストがだいぶ低減化して、
打ち上げやすくなっているとかは事実なんですけど、
いっぱい打ち上げられてるから、それに対抗して打ち上げるって言った時に、
じゃあ何機打ち上げられるんですかっていう話になって、
単体が安いからってコンステするんだったらめちゃくちゃ打ち上げないと、
コンステならではの有利さっていうのがなかなか出せないんじゃないかなと思っていて、
そこの競合に勝てるまで打ち上げる気でいるんやったらいいけど、
中途半端になるぐらいだったら大型衛星でもいいんじゃないの?ってちょっと思ったりしますって感じ。
素直に聞くと、宇宙事業にあんまりお金出せません。ごめんなさいって感じがする。
まあそこもあるんだよね。
数百億円の衛星に対して、じゃあどんだけ年間予算つけれるんですか?みたいな話もあったりする中で、
民間の事業体でできる範囲、数億円ぐらいの衛星をバンバン打ち上げていくのがいいかなみたいな話。
わかるけど、ワンウェブが数百機打ち上げられているところでさ、日本が5機とか6機打ち上げてさ、商売鳴るかっていう話よなーっていうところだったりする。
受かった見方してあれなんだけどさ、あんまり戦略を表に出せない事情とかあんのかなっていう気がしてくるな。
さっきから聞いてて思うのがさ、現状のトレンドになぞってやりますってしか言ってないじゃん。要するに。
現状のトレンドに沿ってやりますって別に戦略じゃないじゃん。
そうですね。
だから、本当の戦略的な話って言えないことになってんのかな。
それは国が?ってこと?
この資料レベルでは言えない。
それはそうかもしれないけど。
ガチ軍事関係の戦略
ガチ軍事関係はまた別だと思うけどね。
そうねー。
個人的には予算を抑えていくんだったら、どっちかというと、民間の工学センサー技術とかを持ってるいろんな企業と、各国の宇宙衛星事業の人たちをよりつないでいって、
国際的な日本人地図をひたすらあげる。どこにでも日本の名前あるじゃんみたいな状態にしつつ、
それの実証、それの実績を自国として作るための小型衛星の取り組みを、打ち上げ取り組みをやっていきますとかだったら分かる。
はいはいはい。そうねー。確かに。
そこが最終ゴールで、小型衛星を自国として実績を作るためにやっていきますっていう表現だったらいいんだよね。
トレンドとか関係なく、自国としての予算のつけられる規模と国際的な立ち位置をそことして狙いますっていう話だったら分かるけど。
ただトレンドに乗っかって小型衛星やりますだと意味がわかんない。
で、ここで言えない理由として想定されるのが、国別の年間打ち上げ推移いただけ見てると、
米国と中国どっちにもいい顔したいじゃんこれ。
はい。
正直。
はいはい。
で、その絡みがあったりするんかなーという。なんか私だけで頑張りますみたいな結果で書くしかなくて。
実際には米国の支援とかもやってるはずじゃん裏では。
はいはい。
でもそういうところを戦略として掛けないくらい中国側にも入ろうとしてるんかなーと思ったりもするけど、どうなんだろうな。
うーん。
裏読みしすぎか。
うーん。現状は多分あんまり中国に下ろすのはどうだろうなー。
どちらかっていうとこういう商業系よりもガチ、さっきのあの月炭素とかのガチ科学検証とかの方が下ろしやすいと思う。
うーん。
ちょっと、うーん、あの、まあ民間とはいえ宇宙関係なので輸出規制的にいろいろかかってきそうな気がするんですよね。
まあそうね。
うーん。ってなると中国史上結構厳しいんじゃねえかなって外から見るとちょっと思います。
なるほど。
うーん。
でまあ聞いてて思ったけどまあ確かにその本音が言えないのはあるのかもしれないかな。
って言うとあのカイロスが結構即応衛星打ち上げますみたいな話があったんですよね。
うーん。
うーん。
最終ゴールは小型衛星の実証・実績
なのでえーと何、な、なんだろう。
例えば日本の衛星が打ち落とされましたってなった時に代わりを打ち上げられないといけないとかいう話があってそうなると小型コンセの方が更新頻度高いしみたいなこともあったりするのかもしれない。
あーなるほどね。
うん。
ていうのと、まあそうだなー。
そういう理由の方が俺も全然納得するね。
うんね。
おっしゃると。
やっぱりH3がかなりコスト高くて、でー、大型はもう米国に任せてもいいとかいうことになる可能性もなくはない。
まあさすがC品とは思うんだけど。
うん。
うん。
米国に任せて小型を日本でバンバン打ち上げる方に注力するとか?
うーん。
ないことはない。
で、まあその根拠として、第1、3号が失敗してあれが結構政治的に高かったのかなって思わんでもない。
うーん、分かる。
そう、第1、3号が失敗して大きいの打ち上げるのディスク高すぎみたいな話になって。
うーん。
で、あっちも高額衛星、第1、3号の高額衛星もコンステになったからさ、それも込めてこういう資料の組み方になってるっていうのはあるのかもしれない。
うーん。
まあ少なくともさっきまでの製造業うんたらのところと比べると、議論が進んでないのはあるから、なんか差し替えが入ってても不思議ではないよね、これ。
まあそうね、なんか、現状認識のための資料以上はないよね。
うーん、そうなんだよね。考察があんまりないね。
まあ施策というほどではない感じがする。まあでも、そうか、そういう意味では航空機産業は戦略って名前ついてるけど、こっちは施策だから。
ああ、そうなんだ。タイトルちゃんと見てなかった。本当だ。
戦略ではないかな、確かにそういう意味で言うと。
方向性もついてないし戦略もついてないんだ。
ああ、そうか。
そうか。
ごめんなさい、前提を履き違えてました。
じゃあそういう意味だと、こうやりますだけの資料です、いいのか。
まあそのトレンドまとめたんで認識よろしくね。後で予算つけるからみたいなお話。
うーん。
まあでもとりあえずの直近予算枠のつけ方の方向性は一旦トレンドに準拠しますっていう結論で一旦予算つけますね。
クローズさせたい資料としてはまあまあ悪くない気がする。
そうね、こっちのお財布にこんだけつけるからっていうためだなって感じがする。
まあそういう意味で、そういう意味でなんか実際の戦略上考えないといけない配判の項目とかは全然これは書いてなくて。
比較してこれがいいとかいう話じゃなくて、現状こういうトレンドがありますとここにお金つけますしか言ってないのでフワッとしているっていう感じがしますね。
そういう状況で予算つけなきゃいけなくてこういう結論に持っていくための流れだとしたら、全然違和感なく見ることになったな。
違和感ないことはまあまあそうだね。旗から見るとああそうなんだねっていう感じで納得する資料になってる。
戦略的にそこに予算つけて将来的に大丈夫なのか、いろいろ予算が減らされた部分の領域大丈夫なのかとかいろいろあるけど、
でもさっき言ってた通りのH3ロケットの失敗の問題とかそういったものがいろいろ絡まって現状そういうしかなくなってるって言うんだったらまあわからんでもないなって感じ。
そうなんですよね。
SpaceXが安すぎると困ったりするしね、ロケットも。
とは言いつつね、キアノンの衛星もあったけど何やかんやあって打ち上げられなくなって、作ったけど打ち上げられなくなったみたいなのが海外だとあるから、
そういう時にやっぱ国産のものがあるっていうのは重要。
なのでまあそういう感じの資料でしたというところですね。
はい。
まあそんな感じで40分話したしこれは閉じますか。
そうね。
経済安全保障の政策方向性
あと面白そうなのは4章の経済安全保障をめぐる国際状態の政策の方向性で。
はいはい。
技術基盤強化アクションプランのご紹介っていうのが75ページ目くらいからあって。
はいはい。
ここはちょっと触れといても良さそうな位置付けの資料だなと。
ちょっと全く読めてないからあれだな。
位置付けのところだけさらっと触れておくと、国際情勢いろいろあるので、
経済安全保障をちゃんとチェックしながら自国の我が国の産業とかを守っていかないといけないと。
一方で世界に対してルール作りを主導したりとか、
技術で先端を取っていくためにはオープンにある程度やっていかないといけない。
そうしていく上ではそのリスクを正しくハンドリングできている官民一体の戦略的取り組みが必要ですよねと。
そういった戦略産業技術基盤を強化していくためのものをパッケージ化しましたという。
はあ、そのパッケージ化とはって感じなの。
それが77ページで、経済安全保障推進法を2022年に設定し、
サプライチェーンとか基盤インフラの事前届出制度とか、そういったものは用意しましたと。
そういったものを使って広げていく上で、脅威リスク分析というのを行って、
自律的に進められるような状態にしなければならないというのが分かったので、
産業支援策、産業防御策、国際枠組みの構築産業対話の3つの柱でやっていきますと。
まず、自国としての重要な物資技術の特定度政策アプローチとして、
破壊的技術革新が進む領域、既に技術的優位性を持っている領域、
対外依存性の高い領域の3つに分けて、それぞれに必要な施策を打っていきますと。
細かい一つ一つの技術に対する打ち手がいろいろ書いてあるので、そこは口読んでもあれだから、
自分自身の技術が比較的関わるところの領域とか読んでもらったらいいんですけど、
挙がっているものとしては、ハイブリッドクラウドとかローカル5G、従来型半導体、産業用ロボット、電気自動車、ワクチン等々ですかね。
そういったスミ分けに対してどういう法規制がマッピングされているのか。
そういった状態に対して産業界と戦略的な対話をどうやって深めていくのか。
サプライチェーン全体での対話ができるようにならないといけないと。
今は1次材料、2次材料、部品、完成品みたいな流れがあったときに、それぞれの材料単位で業界化できていたりするので、
業界単位での対話を国としてやっていっても、そのリスクが戦略的にハンドリングできないので、
サプライチェーン全体を見ている一体的な取り組みが必要ですと。
それを全体的に見て、どこに優位性や課題があるのか。
さっきのマッピングの破壊的技術革新が進む領域がどこで生じていたりとか、
逆に対外依存がどこに生じているのかとか、その辺を明らかにするという取り組みが必要ですねと言っているのかな。
うーん。
まあ、そうですね。
状況整理としては結構面白いですね。
こういう分類に対してやっていきましょうっていうのは、
この共通認識を持っておいた上で、これはこっちだからみたいな話ができるので、そういう意味では非常に良い資料なんじゃないかなという感じですね。
個人的に書いていて欲しかったのは、この方針にするために業界との個別対話を減らしてこっちに振っていきますというところまで言えていると強かったなと思います。
85ページに従来型の一般的な知見や問題意識を共有する観点から業界団体ベースの会話が有効だから、その業界団体との会話、国との対話というのは続けますと言っている。
それで、さっき言っていたような経済安全保障上の戦略については業界団体ではわからないのでサプライチェーン全体を見る必要がありますので、そういった全体を見る場が別途いりますと言っているわけじゃないですか。
はい。
業界団体の対話の重要性
で、業界団体ベースの会話って、どれだけ続けていく意義が生まれてくるんだろうというのが正直わかんないなという感じ。
いやなんだろう、整合を取る上では必要じゃない?整合というか合意を取り付ける。その業界団体っていうか、理論上はその分野の代表なわけなので、
そうだね。
そうすると、こうしていきましょうね、どういうやり方がいいですか、そういうやり方がいいんですね、了解しました、やっていきますっていう必要があるので、そこの対話は外せないんじゃないかな。
ああ、そうか。横並びじゃなくて単純に上下的な位置づけになったりするだけの話か。
一円全体で戦略を決めて、その戦略の方針が業界団体と整合できればいいのか。
うん。
そうか。
それはそうか。
うん。
海外企業の存在
一人材料だけ日本企業で、それ以外は全て海外企業っていうケースも、それはあるから、そうならざるを得ないか。
うん、はい。
うん、なるほどね。
この辺も少し見ておいて損はないセクションかなと思いますね。
そうですね。
経済産業省の製造部門の方針
まあ、全体的に通してみて、経済産業省の製造部門、製造を管轄している部門が製造業の現状認識と、やりたいことっていうよりは、こうしていく方針ですよという構築のため。
うん。
の話なので、どういう方向に動いていくかっていう認識としては非常に良いのかなと思います。
ページ数がちょっと多すぎるんですけど、そういうのを含めて一度見てみるといいのではないかなと思います。
はい。
こういう資料を知っておくとね、なんか急に上からいきなりこういうことをしろって言われたみたいなのが多少無くなったりもするんで。
はい。
はい。
じゃあこんなもんで、はいお疲れ様でした。
お疲れ様です。
