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皆さんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
前回に続いて、アート組織宣言の文脈での話になるんですけれども、
イメミはですね、ビジネスとしては内製化支援という形で、法人企業のですね、内製化を支援する中で、
多くの人に使われるサービスを一緒に作っていこうというのを進めているんですけれども、
ビジネスとしては、比較的こう、あまり領域を広げずに今も行っていて、
いわゆるですね、例えばメディアアートとか、そういう活動っていうのはあまり行わずに、
割と採算性とか、そういうものもですね、比較的重視している、ある意味商業主義的な部分っていうのは結構強いんですよね。
儲かる仕事しかやらないというわけではないんですけれども、
やっぱり採算性っていうのを比較的、
大事にしていて、それがあるからこそ、
年収水準も上げていける。
その上で、
採用競争にも価値残れますし、
そうすることによって優秀な人材の採用にもつながり、
個人的にもですね、そういう、
いい仕事ができる人といい仕事を一緒にしたいっていう思いもある、
エゴですね、エゴもあるので、
やっぱりこう、採算っていうのはやっぱり気にする構造になっているんですね。
結果として今、結構収益率が高い状況で、
そういう状況になって、それはそれでいいんですけれども、
一方でですね、これもまたエゴなんですけれども、
何かしら、世の中にですね、提言していったりとか、
世の中にですね、
貴重な価値を提供していったり、何か、
そうですね、何かを残していきたいみたいなものもあるんですよね。
その中で、いみみの組織づくりっていうのをずっと行ってきて、
2018年10月1日からの、
アジャイル組織宣言においてはですね、
新しい組織の在り方っていうのをですね、
作ってきた。
提言プロセスで作ってきて、構築してきて、
それをですね、世の中に、
ある意味、提言してきた。
こういう組織はあるんじゃないか。
こういう働き方あるんじゃないかっていうのを、
提言してきたんですけれども、
まだまだ早すぎるので、
理解に及ばないんですよね。
理解なかなかされない。
それは特殊な組織だからだろうっていうふうに、
終わってしまうことも多いです。
だからこそ、いみみ自体はですね、
外部の人から言われたんですけど、
文化人類学者の人から言われたんですけど、
素晴らしい試みだと。
ただ、それが理解されるには、
いみみ自体は、
成功しないといけない。
ビジネス的に成功しないと、
人からですね、
なんで成功したんですか、
ビジネスとして。
そういう組織があるからなんですね。
っていうふうにですね、
やっぱり真にですね、
共感を持って理解されないっていうのがあるので、
成功しないとね、
っていうふうに言われたのは、
すごく印象深いので、
だからというわけでは、
全然ないんですけども、
いや、本当に成功しないとダメだなと思って、
そういうのもあってですね、
やっぱりビジネスとして成功する。
売り上げとか利益とか、
っていうですね、
そういう司法で見られる、
っていうものがですね、
一般ではあるので、
そこも、
そこだけではもちろんないんですけども、
そこを結構意識しております。
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またですね、
耳の組織、
なかなか注目浴びにくい部分もあったりするので、
事業の性質上、
事例が出せなかったりするっていうのも多いので、
なので、
少しトリッキーではあるんですけども、
有給取り放題制度とか、
給与自己決定とか、
いろんなですね、
ちょっとキャッチーな部分もあるんですけれども、
大衆迎合というか、
技術的な部分があるんですよね、
ここも。
そういった部分をですね、
外部に打ち出していって、
で、
なんか面白そうな会社だな、
変な会社だな、
と思っているけれども、
実はすごい合理的に、
あるいは本質的に、
あるいは革新的に、
物事を推し進めているんだな、
っていうので、
知ってもらう、
そういうですね、
PRのアプローチも今してるんですけども、
最後のほうはやっぱ、
ポカーンとなるんですよね。
シャドウ、
やはりシャドウだったりとか、
耳の試み、
アジャイル組織、
っていうのは、
ん?
ん?
ってなるんですよね。
体験したことがないことは、
やっぱりですね、
実感を持って想像できないので、
難しいな、
と思いながら、
ただ別に、
誰に言われてですね、
世の中に提言しろ、
って言われてるわけでは、
ないんですけども、
我々なりにですね、
いろんな引きこもごも、
苦労があったわけなんですね。
それがあって、
今の組織にですね、
変容した、
ですけれども、
多くの組織、
結構苦労してる部分もあるのかな、
そこに、
何とか参考になりたいな、
助けになりたいな、
という思いで、
やってはいるんですけども、
このですね、
提言し続けるっていうのも、
なかなかの苦労なんですよね。
その中で、
大衆迎合的、
商業主義的な部分は、
変わらないんですけれども、
楽しみながら、
我々のあるべき姿、
っていうものも、
提言していいんじゃない。
むしろ、
提言するというよりは、
興味持った人はですね、
観察、
いや、
鑑賞してもらう、
観客として楽しんでもらう、
みたいな、
性、
演出、
性的なアプローチ、
をですね、
試みてですね、
やっていけないかな、
っていう、
もう、
ちょっと感じた部分も、
あったんですよね。
でも、
結論から言うと、
アートビジネスのような、
ちょっと儲かりにくい、
っていうところをですね、
なんとか儲けよう、
っていうことで、
頑張るっていうよりは、
我々が行っている、
ビジネス活動ですね、
ビジネス活動、
っていうもの自体を、
アートにできないのかな、
ある意味、
アートビジネス、
ではなくて、
ビジネスアート、
というジャンルをですね、
築いていけないか、
つまりですね、
例えば、
すごいなと思うのは、
実際あるべき姿を、
ご自身でも、
体現しながらも、
例えば、
日経新聞の一面とかに、
こう、
社会に訴えかけるようなですね、
広告ですね、
を出して、
提言したりとか、
素晴らしいな、
と思うんですけれども、
我々も、
そういうアプローチをやりつつも、
我々自身がですね、
常に楽しんでいる、
うん、
まあ、
おもろいっていう状態、
っていうのがですね、
を、
外部の人がですね、
観客として、
楽しんでもらう、
見て、
なんか、
イメミっていう風にですね、
面白いなと思ってもらえるような、
ショーにしていく、
まあ、
吉本新喜劇的な感じ、
なんですけれども、
そういうショーにしていけると、
なんとなく、
うん、
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いいんじゃないかな、
それをもって、
まあ、
ビジネスアートと呼んでですね、
会社の新しいやり方、
新しいやり方を、
提言するのではなくて、
こういうやり方って、
おもろくない?
みたいなものを、
楽しみながら、
我々が表現していく、
それを外部の人が、
観察してもらって、
ファンになってもらって、
鑑賞してもらって、
そこから、
ムーブメントっていうのが、
広まっていくっていう、
アプローチも、
あるんじゃないかな、
それを、
まあ、
ビジネスアートと呼んでですね、
そういうあり方っていうものを、
なんか、
提言していきたいな、
それをやっていく、
ことが、
まあ、
できる、
そういう状態にも、
なってきてるのかな、
っていうのが、
最近感じてきた、
ところで、
まあ、
いろんな社内のですね、
コミュニケーションガイドラインも、
設計されてきて、
その上で、
結構、
治安が良くなってきて、
こう、
ええみたいなものっていうのは、
絶対ゼロにはならないので、
それが、
ちょっとでも来たときに、
うわ、
起きたっていうふうになるのではなくて、
まあ、
それをもう、
笑いに変えたりとか、
ショーとか、
うん、
見ていて面白いなっていうものに、
まあ、
していくっていうことがですね、
結果として、
まあ、
シャドウの統合に、
つながるっていうふうに、
思っていて、
まあ、
いろいろ、
この1年もずっと、
こう、
シャドウの統合っていうところを、
どのタイミングで、
どういうふうに行おうかなっていうのは、
ずっと、
こう、
楽しみにしていくっていうところから、
社会需要っていうのが、
起きるまでの期間っていうのは、
結構、
時間かかるなと思っていたので、
まあ、
どちらかというと、
ひたすら、
社内の治安を上げていくような、
ガイドラインを、
ずっと作ってきたんですけども、
まあ、
そろそろだなっていうふうに、
思っています。
そのタイミングで、
まあ、
ある一定、
シャドウの統合していくような、
シャドウの投影っていうものをですね、
まあ、
ポジティブに捉えていくっていう、
アプローチをやっていく、
それ自体をショーにして、
周りの人も、
外部の人もですね、
参加して、
楽しんでもらえるような、
ショーにしていく、
そういう、
ビジネスアートっていうものを、
今後、
まあ、
進めていくっていうのもあってですね、
それも含めてでもですね、
あの、
アート組織宣言っていうのをですね、
点を、
ドットを打った、
わけ、
なんですけれども、
まあ、
要するにですね、
楽しんでいきたいなと、
長続きしないんですよね。
あの、
ずっと、
叫んでいても、
あの、
一人叫ぶ、
シーン、
みたいな、
ふふふ。
まあ、
そういう意味でですね、
あの、
楽しんでいきたいな、
っていう意味で、
このビジネスアートっていう、
ジャンルが別に、
あるわけではなくて、
新しい試み、
だと、
おそらく、
思います。
会社というものを、
ショーにしていく、
っていうもの、
はですね、
どうなんだろう。
あまり聞いたことは、
ないんですけれども、
あの、
ショービジネス、
ショービジネスやってる会社は、
あるとしても、
それとは、
エンドビジネスですね、
商業主義的な会社っていうところが、
どういう風に、
その、
それ自体のあり方とか、
ものを、
アートとして、
なんだろう、
表現できるのか、
っていうところもですね、
チャレンジだな、
っていう風に、
思っております。
社内ではですね、
結構いろんな、
感情が今、
渦巻いて、
いるんですけれども、
あの、
ま、
ゆめみ第3幕、
が始まってですね、
ここから、
またいろんな、
ドラマが、
多分、
生まれてくるんだろうな、
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とは思うんですけれども、
まあ、
行き着く先は、
あの、
組織としての、
社道の統合っていうところは、
大きな大きなテーマになりました。
しかし、
え、
事業のフェーズとしては、
事業創造を行うような、
イノベーション、
を生み出すにはですね、
あの、
衝動をですね、
本能や、
衝動や、
自分の魂の叫びに沿ってですね、
え、
行動していくと。
ルール、
ルールなんて、
え、
なんだろう、
クソくらいでは、
ないですけれども、
あの、
そもそも、
ね、
こう、
アジャル組織宣言で、
初めに生まれた、
え、
助言プロセス、
自体はですね、
衝動から生まれた、
その、
生まれたものなんですよね。
うん。
衝動から生まれたものであり、
何気ないことから、
実はそういうのって、
生まれるんですよね。
まあ、
助言プロセス自体もですね、
ある一人の社員の人の、
ですね、
なんかこう、
内なる思い、
のトロ、
ですよね。
からですね、
あ、
組織全体をアジャルにしないと、
ダメなんだな、
っていう風に、
強く決意、
してやる、
っていう風に決めて、
いきなりですよ、
僕もいきなりですよ、
あんまりこう、
そんな計画なかったですよ。
あ、
もう、
とにかく、
助言プロセス、
やるんだ、
宣言して、
助言プロセス、
導入して、
そして、
そこ、
次の日から、
もう、
助言プロセスで、
全部組織作りを変えていった、
スクラッチで変えていった、
と。
その、
その10月はですね、
頭狂いそうになってたんですけれども、
うーん、
この6月もですね、
32ヶ月ぶりに、
ちょっと、
頭が、
うーん、
いろいろ、
トランスしそうな状態だな、
っていうのがありつつもですね、
ちょっと、
ちょっと、
ちょっと、
また、
それが落ち着くと、
楽しい日々が、
やってくるので、
そこはですね、
もう、
ショーとしてですね、
ビジネスアートっていう、
表現でですね、
やっていきたいな、
というふうに思っております。
本日は、
アートビジネスではなくて、
ビジネスアートを目指していこう、
ということでした。
