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みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
ゆめみはですね、リモートワークになってからですね、1年以上経つんですけれども、
特に緊急事態宣言中は、社内での懇親会とかも開催していないので、
なかなか社員同士が会う機会がなくて、めちゃくちゃちょっと寂しいんですけれども、
いずれ収束する中で、また定期的に懇親会を開いていきたいなというふうに思っています。
一方でですね、対面で会うという中で、合宿ですよね。
合宿の重要性って、何かきっとあるんだろうなと思っていて、
合宿、今はしていないんですけれども、
会ってですね、ひざつき合わせて話すことでですね、
お互いのですね、腹の内っていうのをですね、
知ることできるなっていうふうに思っているので、
時には必要だなと思っているんですけれども、
でも、合宿しなくてもですね、そういう思いっていうのを引き出せるような、
そういう会議設計っていうのはできたり、
普段からそういう自分たちの考えをですね、話していくっていうですね、
そういう習慣もゆめみりは今作り続けているので、
そうなったとしても、いや絶対これって合宿でやっぱり集まってやるべきだよね、
っていうものってきっと、おそらくあるんだなっていうふうに思っていて、
そのあたりをですね、今年中にはちょっと探求してみたいなとは思っています。
本題なんですけれども、偽バリューとマネジメントの自動化についてです。
この間ちょっと複雑で、少し難しい内容になるかもしれないんですけれども、
ゆめみりの少し変わったコンセプトっていうのをお話したいなと思っています。
そもそもですね、ゆめみりのビジネスモデルは、
どこまで行くかというと、
どこまで行っても労働集約的な部分があります。
いずれはですね、データを使ったビジネスで、
そういう労働集約的ではないものもですね、
作り出していく予定ではあるんですけれども、
今のところはやはり労働集約的なんですよね。
その中で、例えば管理部門の人数比率を全体の2%にしたりとか、
営業は今3.3%ぐらいなんですけれども、
その営業の比率も少なくしていったりとか、
あとはですね、
マネージャーがいない組織になっているので、
そのマネージメントのコストっていうのが削減されていたり、
あるいはリモートワークなどでオフィス関連コストっていうのが、
かなり最小化されている、極小化されているんですけれども、
その中でですね、マネージャーがいない組織の中で、
一方でそのマネージメントの役割を分散していきますよっていうのはですね、
これまでもいろんな形で話をしていたと思うんですけれども、
マネージメントの役割の中で、
特に重要になってくる、スタートアップとかでもそうなんですけれども、
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30名超えて、50名、100名と目指す中ではですね、
何かしらの階層構造を作って、
特にミドルマネージャーが、
現場の人たちの行動をつぶさに観察しながら、
ビジネスモデルからブレイクダウンされた行動指針ですよね。
例えば顧客中心主義であったりとか、
スピードが命であったりとか、
ミスがないようにしようとか、
顧客に提案していこうとか、
発想が大事だとか、
そのビジネスモデルならではの重要な行動優先順位っていうのがあり、
それらをですね、バリューっていう形で定めるんですけれども、
その中でですね、
マネージャー、特にミドルマネージャーが、
自分がですね、
部門ですね、抱えている部門の社員の人、部下の人を観察しながらですね、
そのバリュードを浸透させていくと。
それが、いわゆる組織が大きくなっていく中でも、
経営者が今まで一対一でやっていたものっていうのをですね、
マネージャー経由で伝達していくっていうのはですね、
組織の仕組みになっていくんですよね。
では、ミミママはすでにもう二百数十名なっていて、
パートナーの人を含めると二百五十名を超えているので、
この状態の中でどういう風にですね、
マネージャーがいない中で組織の方針を伝達していったり、
あるいはバリューっていう形でですね、行動を修正したりとか、
行動をですね、望ましい方向に強化していくっていうのをやっていくかなんですけれども、
通常だと、今お話ししたように、ミドルマネージャーがそれを行うんですけれども、
通常だと、今お話ししたように、ミドルマネージャーがそれを行うんですけれども、
ミドルマネージャーがそれを行うんですね。
イミミの場合はですね、どういう風にしているかというと、
一般的にはですね、そのガイドラインを定めて、そのガイドラインに沿って動くっていうもので、
まず組織にですね、ルールとかガイドラインとか、それに沿って動くというですね、
その、そういう文化、バリューっていうのを浸透させるんですね。
だからなので、一般的にはミドルマネージャーとか、
マネージャーが言うことは、絶対だとは言わないですけれども、
それが正しい判断をする。
マネージャーの判断をしますよと。
なので、マネージャーの判断に委ねましょう、従いましょうっていうような、
そういう権限とか、権威性を持たせて、
そこでこういろんな行動管理をしていくっていうのがあると思うんですけれども、
イミミの場合は、あくまでその、
それぞれの組織における、その行動方針とか指針っていうところをですね、
それぞれの組織が定めて、それに沿って動くというですね、
あくまでそのルールに沿って動く。
それが絶対っていうものになるんですね。
実際そういうふうに仕組みを作ってはいるんですけれども、
その中でですね、とはいえ、
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ガイドラインとか方針から逸脱したときにですね、
いや、それダメじゃんっていうふうに、
現場をつぶさに観察していないと、その場で注意しにくいんですよね。
その場で注意しないと、なかなか後で言ってもですね、
なかなか有効ではないから、その場で観察しないといけないんだけども、
マネージャーがいないと、その場で言いにくいんですよね。
それもあるので、ピアフィードバックっていう形で、
ガイドラインを定めておけば、もちろん同僚同士で、
それはバリューに沿ってないよねっていうのが言えるんですけども、
それでもやっぱりちょっと弱いんですよね。
どういうふうにするかっていうと、
ここで一つの考えとしてあるのが、
偽バリューっていう考え方なんですね。
偽バリューっていうのは、フェイクバリューなんですけども、
実はMMBで定めているバリューっていうのは、
自律自学自責っていうのがあるんですけども、
一般的な自律自学自責っていうものとは、
ちょっと異なる意味になっているんですね。
本当の定義っていうのは、
一般的な自律自学自責とは違っていて、
例えば自責っていうと、
MMBはですね、いろいろ権限裁量が大きいけれども、
そのですね、意思決定した結果に対しては、
多分自分で責任を取らないとダメですよ、
責任感を持って、自分で責任を持ってやりましょうっていうふうに、
思うじゃないですか、自責っていうと。
実はそうではないんですよね。
これは偽バリューになっていて、
あまり会社のバリューっていうのは、
実はほぼ説明していないんですね。
この自律自学自責はですね、
一切ですね、最初のオリエンとかでもですね、
説明しないですし、
なるべくですね、気づかせないようにしているっていうのがあります。
これは何かっていうと、
この自律自学自責っていうのはですね、
誤って捉えてですね、
誤った考えで、こう、
行動する人をですね、
炙り出すためのフェイクのバリューになっているんですね。
普通に考えると、
いや、自責っていうのは自分で責任を取るべきでしょう、
みたいな感じになるので、
例えばその価値観がある人がいたときに、
そういう人が炙り出されるんですね。
何かの表紙に、
いやいや、あの人はね、
自分で決めたこと、
勝手に決めたことなんだから、
自責の考えに沿うと、
あの人がね、
自分で責任を取るべきだよ、
みたいな、
そういう発言があったときにですね、
そういう際立たせるんですね。
だって自責っていう考えがあるじゃないか、
っていう形でですね、
誤った考えをですね、
際立たせることによってですね、
そうじゃないよ、
っていうふうにですね、
他の人も言えると。
あるいは、僕の方がですね、
そういう際立った発言をですね、
チェックできるようになるので、
そういうことをですね、
やっているわけなんですね。
あえてこう、
あえて教えない、
あえて教えないことによって、
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間違った考えとか行動っていうのをですね、
浮かび上がらせて、
そこに対して注意をしていく、
というやり方っていうのが、
この、
マネジメントの自動化、
というものの考えの一つなんですね。
何かっていうと、
マネジメントの自動化の、
自動化っていうのはですね、
働く方の自動化なんですけども、
これトヨタの、
すごく大事な考え方の一つで、
自動化っていうのがあるんですね。
これトヨタっていうのは、
例えば生産ラインとかで、
何かですね、
問題があったときに、
必ずそのラインが止まって、
問題を通算に分析して、
改善していくっていうアプローチを、
するんですね。
これはですね、
トヨタ自動車以前にですね、
何か折り機、
折り物を折る折り機っていうところから、
トヨタはスタートしてるんですけども、
その、
トヨタ、
佐吉、
沖田かな、
が、
行った発明の中で、
その、
折り機の、
糸がですね、
折っているときに、
糸が途切れた場合に、
折り機がですね、
自動的に止まるように、
そういう仕組みを作ったんですね。
それまでは、
糸が止まって、
いないか、
糸が切れたかどうかっていうところですね、
自動折り機っていうものがですね、
判断、
何ですかね、
自動折り機がですね、
こう、
自動的に、
折り物を折るときにですね、
糸が途切れてしまったときに、
そのまんまずっと機械がですね、
動き続けるんですよ。
なので、
社員の人はですね、
常にですね、
その折り機を観察しながら、
糸は切れたけれども、
ずっと動いている、
そういう機械がないかっていうのを、
観察しないといけなかったんですよね。
これって、
その観察するために、
人間の命が使われてるから、
すげえ無駄やんっていう話で、
その機械自体が、
その糸が切れたことを検知して、
自動的に、
自動的に機械が問題を検知して、
止まる仕組みをですね、
この折り機自体に組み込んだんですよね。
つまり、
こう、
機械が動く、
自動的に動く、
これは、
漢字としては動く方の動ではなくて、
人弁の、
人弁の、
働く、
っていう動ですね。
を自動化っていうんですけども、
人間の働きである、
問題を検知するっていう機能を、
機械に組み込んで、
自動化するっていう考え方。
これがトヨタの自動化なんですね。
こういうですね、
考え方があるんですけども、
マネージメントの自動化で言うと、
マネージャーがいなくても、
いなくても、
その問題があることを、
マネージャーがいない、
いない組織が検知して、
それを、
修復して、
修復していくと。
あるいは、
そういう機能を、
いかに作っていくかっていうのが、
このマネージメントの自動化のポイントなんですけども、
それをやる際にはですね、
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やっぱりその、
まず問題を浮かび上がらせるっていうことが重要で、
糸が切れたことを検知すると。
で、
バリューの話で言うと、
バリューに沿ってない人をですね、
浮かび上がらせる、
検知するっていうことが重要なんですね。
なので、
その、
わざと、
そういう、
イメミの考え方とは違う人を浮かび上がらせるようにするっていうのが、
まずポイントになるので、
バリューっていうのをあえてですね、
教えずに、
偽バリューっていう形で、
どちらかというと、
嘘の、
嘘のバリューを教えることはないんですけども、
一般的な言葉から推測すると、
いや、
自責ってこうだよね、
とか、
自立ってこうだよね、
っていう風に、
誤って、
えー、
まあ、
あの、
捉えていいっていう風にしてます。
で、
同じようなものがですね、
あの、
これはまた別なんですけども、
会社批判っていうのがあってですね、
会社批判をイメミでは推奨していて、
特にスラックチャンネルでは、
会社批判をしましょうって言ってるんですね。
で、
これも、
あの、
この、
フェイクになっていて、
実は、
まあ、
一般的な会社批判で言うと、
なんかこう、
非難をしちゃうんですよね。
特にですね、
会社と経営者を混同して、
経営者批判をしたりとかっていうのがあるんですけども、
これをやると、
経営者の権威性が下がって、
会社の秩序を保つための手段っていうのが、
時には無効化されてしまうので、
こういうのを防がないといけないんですけれども、
まあ、
こういうですね、
非難をするっていうですね、
まあ、
ブレイムの方ですよね。
非難をするっていうのはですね、
必ず防がないといけないんですけども、
まあ、
そういう非難をするような、
多責的な傾向の人をですね、
浮かび上がらせるために、
会社批判を推奨していますよ、
っていうのはですね、
最初から言うんですね、
BBMは会社批判を推奨していますから、
どうぞ皆さん、
新人の皆さん、
会社批判してくださいね、
って言うんですけども、
その時の批判のやり方、
会社批判のやり方を見て、
これ非難になっているよね、
っていう場合は、
集中的にですね、
あの、
修正していくと、
いう形になるんですよね。
こういう形でですね、
あの、
あくまでその人、
最初からですね、
最初からですね、
最初からこう、
批判っていうのは、
あの、
本当はこういう意味ですよ、
クリティカルシンキング、
物事の全体を疑うっていう意味での批判ですよ、
っていうのを一応説明はしてるんですけども、
やっぱりこう、
人ってね、
ちゃんとこう、
説明を読まなかったりとか、
そのガイドラインっていうのを読まなかったりしてですね、
自分なりの解釈で進めてしまうっていう、
ちょっと自己中心的な人もやっぱりいたりするので、
そういう人を浮かび上がらせるために、
やったりしてますね。
で、こういうことを繰り返していくと、
修正、
そういう問題、
行動がある人が浮かび上がって、
それを修正していくっていうことで、
すごく労力が少なくて済むんですね。
その問題だけ、
検知すればいいので。
普段はですね、
つぶさに観察する必要がないですね。
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分かりますかね。
もうみんながそれぞれの、
バリューに沿ってやってるか、
みたいなものですね。
必死で観察したり、
必死で何だろう、
伝え続ける。
うちのバリューはこうだ、
こうだ、こうだ、
分かりましたか、
分かりましたか、
こうだ、こうだ、
これで、
浸透させて、
それが行動できてるかどうかを観察して、
できなければ注意する、
みたいなことをやるんですけども、
これって、
マネージャーの人のですね、
ある意味、
命の無駄遣いをしてるようなことでもあるんですよ。
もう、
オリッキーのですね、
機械をずーっと観察してると。
ね。
機械をずーっと観察すると同じように、
部下の人の様子をずーっと観察して、
いや、
バリューに沿ってないかなとか、
会社の方針に沿ってないかなっていうのを
ずーっと確認して、
で、
ようやく問題を見つけて、
修正するっていうのをやるんですけども、
そのための時間、
命って無駄じゃないですかっていう話なんですよね。
僕の場合は、
もう、
めちゃくちゃ楽で、
会社批判っていう、
例えば、
言葉を、
スラックチャンネルで発言した場合に、
自動的に通知が来るようにしてるので、
で、
チャンネルにまとまるんですね。
会社批判の言葉があったときには、
特定のチャンネルに、
発言がまとまって、
投稿されるようになってるので、
そこを、
監視です。
監視っていうか、
そこを、
さっと見ればいいだけなので、
めちゃくちゃ労力少ないんですよね。
なので、
実際にはもう、
あんまりそういう変な人が、
ほとんどいなくなってしまってるんですけども、
そういうことを繰り返していくことによって、
ある意味ですね、
こういうマネージャーの人が、
メンバーの人をつぶさに観察しながら、
会社のバリューっていうのをですね、
浸透させていくっていうのが、
一般的な、
今の一般的な、
経営の、
こう、
トレンドになってますよね。
メインストリームになっていて、
バリュー経営っていうのが、
非常に重要になっていたり、
カルチャーが重要になっているんですけれども、
これともすると、
マネージャーの命の無駄遣いですよ、
っていうのは、
私はちょっとずっと感じていて、
それもあって、
このマネージメントの自動化をやりたい。
そのマネージメントの自動化をやるための方法と、
いくつか見出す中で、
偽バリューであったりとか、
あえて言葉をですね、
会社批判を推奨していますよ、
っていう形で、
その問題行動を、
あえて浮かび上がらせるような、
そういうですね、
言葉の設計にしているんですけども、
それもこれも含めてですね、
やっぱり、
マネージャーの人って、
結構苦労しますし、
その人が、
なんで部下の人の様子を、
常に観察しないといけないのかな、
っていうのは、
すごく疑問に感じていたので、
そういうことをなくしたいなと思って、
やった次第ですね。
本日は、
偽バリュー、
フェイクバリューと、
マネージメントの自動化についてでした。
