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みなさんこんにちは、Rayです。
Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近なんですけれども、
商用の支給をちょっと実験的に、
社員が自ら決めることができるというのをやっていました。
ただ、自分で自分のね、商用とかボーナスを決められるとなると、
まあまあちょっと大変なんですけども、
自分にはなくて、周りの社員ですね、
他人のボーナスを、商用を決めることができるという、
実験なんですけれども、行っていました。
実際のところ、実験をやってどうなったかというと、
やっぱりいろんな、
いろんな提案があってですね、
良かったなと思うのは、
みんなが知らないような、
社員それぞれの成果というか、
プロジェクトへの貢献とか、
そういうのが可視化されたということがすごく良かったなと思いました。
この機会に、たとえその商用の金額が小さかったとしても、
あるいはなかったとしても、
そういう頑張りというか、成果ですかね、
を知ってもらいたいというような、そういう欲求があったのか、
金額を指定しない商用の申請みたいなところが、
結構多かったです。
その内容は、
社内のスラックチャンネルで見えるようになっているので、
みんなも、
誰々さんってね、
ああいう貢献をしてたんだ、
みたいなところが伝わるので、
これはこれですごく良いなというふうに思いました。
特にイミミの場合はですね、
評価面談みたいなものがなくてですね、
そういった成果というところをフィードバックしてもらう機会が、
一般的な会社と比べると今少ないので、
それぞれの成果というところが、
可視化されるのはとてもいいなとは思いました。
一方で、
商用の金額を決めるというのは、
実際のところすごく難しくて、
なぜならば、
たとえ貢献した人がね、
目に見えてプロジェクトに対しての成果に貢献していたとしても、
その人がもらっているベースの給与、
基本の給与というか、
年収がどれぐらいかによって、
その成果というところが、
給与から期待されるものなのか、
給与から期待されるものを大幅に超えるものなのか、
変わってくるので、
相手の給与を知らないと、
なかなか金額を決めづらいなというのがあってですね、
多くの人は全員の給与を知っているわけではないので、
限られた情報の中で、
金額とか決定するのってやはり難しいなというふうにちょっと感じましたので、
今回の実験を機会にして、
また新しいやり方を考える良いヒントになったなとは思いますが、
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成果を可視化するのはとても大事だなと思いました。
今日の本題なんですけれども、
両立と統合の違いというところのお話です。
ちょっとこのテーマはですね、
少し難しいテーマにはなるんですけれども、
何回かに分けてお話するかもしれないです。
例えば両立というところで言うと、
優しさと厳しさみたいなところがあったときに、
そのバランスを取るというよりも、
実はその優しさも厳しさも、
組織においては両立できる、
そういう文化であったりとか、
態度だと思うんですよね。
優しい例えば振る舞いもあれば、
一方では時には厳しくするみたいな形で、
場面において、あるいは人によって、
例えば上司が優しく振る舞ったり、厳しく接したりというところは、
両方大事だと思うんですけれども、
大事だなと思っていて、
それがそのマネージャー、
優れたマネージャーというのは、
状況に応じた態度の使い分けができるかどうか、
というところがポイントだと思うんですよね。
一方で、両立みたいな概念ではなくて、
統合という概念があるんですね。
統合していくと、合わさっていくね。
インテグレーションという感じですね。
この両立というのは、
二つのものが一緒に存在するみたいな、
そういう状況だと思うんですけれども、
統合というのは、混ざり合って一体化しているみたいな形なんですね。
くっついているだけではなくても、
一体化しているというイメージですね。
じゃあ、その例えば優しさと厳しさが、
一体化しているってどういうこと?みたいな。
それって一体化って難しいよね、みたいな。
優しく厳しくって、混乱するみたいな。
優しく厳しく接しられた相手も、
どっちなの?みたいな。
優しく言っているの?それとも厳しく言っているの?
みたいな感じで、混乱しちゃうみたいなね。
ただ、実は統合という概念ってあるんですよね。
一見矛盾するような状況なんですけれども、
例えばどういうことかというと、
イメージで言うとですね、
例えば優しさという、
土台の上に厳しさというものが乗っかっているみたいなイメージ。
あるいは、優しさの仮面。
優しさの仮面をまず最初にかぶって、
その上に厳しさの仮面をかぶるみたいな。
二重仮面かぶってますよ、みたいな。
息苦しくないですか?みたいな。
そういう状況が、
ある意味統合みたいなイメージなんですね。
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じゃあどういうことかというと、
普段優しい仮面をかぶっています。
その上に厳しい仮面をかぶるというのは、
例えば厳しい指摘をする。
相手からすると、厳しい仮面かぶってますね、あなた。
上司、厳しい仮面かぶってますね。
ただ、その仮面の裏には優しい仮面もチラチラ見えますよ、
というような状態なんですね。
何かというと、厳しい指摘を部下の人が受けたときにも、
その厳しさの裏には、背景には、
優しさがあってのことなんだろうな、というような、
そういうことが感じられるかどうかというところが、
ポイントなんですよね。
これが単に厳しいだけだと、めっちゃつらいみたいな。
めっちゃつらいじゃないですか。厳しくめちゃくちゃ言われて、
お前、何やってんだ、みたいな形でね。
本当、お前はいつまで経ってもできないよな、みたいな形で。
ここがダメなんだよ、みたいな形で。
この文章の書き方とか、この言い方がダメなんだよ、みたいな形ですね。
常に厳しいと、もう疲れちゃう。やめて、という。
これが、その裏側に優しさがあるというふうに、あえて厳しく言ってますと。
新人の人に対してね。
そういうね、文章の書き方は絶対ダメだと。
お客さんに対して失礼だと。
という形でですね。
そんなお客さん、文章に対して求めてませんけど、みたいな。
そういう状況であっても、めっちゃ厳しく。
お客さんをいいって言っているのに、上司めっちゃ厳しい、みたいなね。
それは、長い目で見たときに、将来ね。
例えば、厳しいお客さんが来たときに、そういうお客さんにも対応できるように、今から。
訓練しておく、というようなね。
そういう思いが、見え隠れすると、そういう厳しさというところも、素直に受け取れるじゃないですか。
そういう優しさが、ちゃんとこう。
ベースにあった上で、優しさの仮面をかぶった上で、その仮面の上に厳しさをかぶると。
という姿勢とか、態度というところが、マネージャーの人にあると。
優しさ、厳しさ、統合問題というのは、解決するんですよね。
部下の人も、ちゃんと厳しさを優しさとして捉えることができる、みたいな。
じゃあ、一方でなんですけども。
厳しさの仮面の上に、優しさってあるの?みたいなね。
厳しさの上に優しさ。
それってどういうことなの?優しいように見えて、実は厳しい、みたいな。
それってなんかね、ちょっと考えづらいじゃないですか。
この人めっちゃ優しい、めっちゃ厳しかったわ、みたいなね。
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そういう感じ、そういう感じではないんですよね。
例えば、イメミで言うとですね。
例えばですけども、厳しく、厳しくってなったときに、
人って、まのじゃくじゃないですけども。
当たり前のことをやりなさいとか、勉強しなさいとか。
人には親切にしなさいとか。
そういう分かったよ、みたいなね。
当たり前だよ、みたいなことを言われると。
なんかその、素直に聞き入れない。
そういう効果ってあるんですね。
ブーメラン効果とか。
その心理的なリアクタンス効果ってあるんですけども。
心理学的には。
素直に聞けない。
分かってるよ。
今から勉強やる予定だったんだよ。
今からやる予定だったのに、勉強するなって言わんといてくれ、おかん。みたいな。
急にやる気なくすわ、みたいなね。
そういうのってあるじゃないですか。
厳しく厳しくっていうね。
豪速球投げまくりって、あんまり単調なストレート投げまくりって良くないんですよね。
会社においても、やっぱり、部下の人がね。
せっかく、これは絶対組織のためになるんだとか。
これはいいアイデアだってね。
倫理とか、提案したときに。
上司がね。厳しい。厳しい。厳しくね。
何度も何度も突き返されるってときに。
だったらいいよ。みたいな感じでね。部下の人が思ったりとか。
反対されるとね。嫌になっちゃうんですよね。とか。
上司から、これやっとけよ。っていう形でですね。
当たり前のことを、勉強しとけよ。とか。
普段からの勉強大事だぞ。みたいな。
分かってるよ。みたいな。
当たり前でしょ。みたいな。
そういうのってやっぱりね。
そういう厳しさってね。
結構、逆効果になったりするんですよね。
そのときにどうするかっていうと。
そういう厳しい側面をね。
仮面として持ちながら。
優しい仮面をかぶってですね。
なんというかっていうと。
例えば、勉強しなくても大丈夫だよね。
君は。とかね。
あるいは、部下の人がね。
なんか、組織としてはね。
絶対今、変革をして。
こういう新しい組織開発のプログラムを。
絶対入れるべきだと思うんですよ。みたいな形でね。
強く主張してきた場合。
上司の人が。
いいと思うよ。
もう、進めてみたらどうかな。みたいな形で。
どうぞ、どうぞ。みたいな形で。
反対しない。
反対しないし、厳しい意見はあえて言わない。
そうすることによって。
本人も。
え、やっていいの?みたいな形で。
でも、その。
あんまり、これって。
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不要意に。
進めちゃうと。
結構、痛い目に遭うかな。みたいな形で。
むしろ、どうぞ、どうぞって言われると。
結構、慎重になったりとか。
あの。
逆に。
上司の人に。
なんか、気をつけるべきことありますか。みたいな形で。
ちょっと、こう。
相談に乗ってもらうとか。
そういう風に、やっぱり。
なるんですよね。
そういう形。
イメミのやり方と。
イメミの場合はですね。
すでに。
社員の人全員に。
代表権限っていうのが。
付与されていて。
どうぞ、どうぞ。
お決めになってください。みたいな形で。
めちゃくちゃ。
一見、優しそうになってるんですよね。
どうぞ、どうぞ、やってください。みたいな形で。
責任も取らなくていいですよ。みたいな形で。
一方で、その裏には。
実は、厳しさもあるよねと。
うん。
不要にやってしまうと。
痛い目に遭うよ。
そういうことも含めて。
やってみたらどう?みたいな形で。
厳しい側面っていうところも。
ちゃんと裏側に見えるっていうのが。
あるんですよね。
この。
その優しさとか。
厳しさみたいな形で。
一見、相反するようなもの。
っていうところを。
最初のフェーズは。
両立する。
それが。
その。
使い分けられる。
というか。
同時にできるようになった。
タイミングで。
次は、その。
統合っていう形で。
それらを重ね合わせて。
その。
うまーく組み合わせることによって。
より。
こう。
深いですね。
態度の。
意識のあり方。
っていうところを。
こう。
伝えることができるので。
これはですね。
あらゆる。
側面において。
この。
統合っていうのは。
結構重要になったり。
するんですね。
自由と。
規律も。
実は。
統合ができるんですね。
で。
この。
統合っていう考え方は。
あの。
ちょっと難しい話になってしまうんですけども。
その。
ティール組織ですね。
イメミが。
参考にしている。
ティール組織。
っていうところにおいては。
その。
めちゃくちゃ重要になって。
くるんですけども。
ほとんどの。
あの。
そう。
ティール組織に関する。
話をしている人とか。
文脈においては。
この。
統合っていうところが。
深く。
まあ。
理解されていない。
という。
まあ。
その。
まあ。
理解されていない。
ことが多いので。
まあ。
ちょっといろんな機会を見つけてですね。
この。
統合っていうところですね。
少し。
見つめていきたいな。
と思ってるんですけども。
この。
まあ。
今日はですね。
優しさと。
まあ。
厳しさっていうところを。
どう統合していくか。
っていうところの。
お話でした。
次回もですね。
この。
統合っていうところに関して。
お話できればな。
と思っております。
