00:00
みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
昨日、納豆の話をしたと思うんですけれども、いわゆる腸活?よくわかんないですけれども、
腸にいいものを食べるっていうのをよく普段から心がけているんですけれども、
納豆以外、納豆に醤油麹ですけれども、それ以外にぬか漬け?
ヨーグルトはちょっと苦手なので、ヨーグルトは食べていないんですけれども、
他に食べているのはですね、黒ニンニクですね。黒ニンニクも発酵させて、
少しきつい成分がなくなっていってですね、なんかプルーンみたいに甘いんですけれども、
ポリフェノールもですね、非常に多くて、これはおすすめです。
本題なんですけれども、退職率が24%から4%になったっていう話です。
実はですね、耳、うよう曲折あり、いろんな大変な時期がありました。
特にですね、2017年度、退職率がですね、24%になってたんですね。
すごい退職が相次いでました。
それまではですね、比較的ずっと8%ぐらいできていて、
ただ、あまり退職率が高くないのも、
新陳代謝というか、新しい人を迎えられていないんじゃないかとか、
積極的にいろんな人をですね、採用して多様性を深めていこうっていうので、
少しですね、この人合うかなっていう人もですね、
なるべく採用するようにし始めたのはですね、2015年ぐらいからで、
かつですね、いわゆるGoogleのワークルールズというですね、
書籍に書いてあった採用手法として、マネージャーがすべての採用権限を持つっていうやり方が書いてあったんですけれども、
それを採用してみたんですね。
つまり、マネージャーの人がですね、4点の、4段階評価を行うんですけども、
4点というのはですね、他の部門のマネージャーが採用しないといっても、
私の部門は絶対に採用する、みたいなものが4点なんですけども、
それをですね、各マネージャーが権限を持ってですね、4点を出せば採用できると。
これはですね、1次面接が当時人事面談、2次面接がマネージャー面談、最終面接が代表面談だ、面談という項目です。
最終面接が代表面接だったんですけれども
マネージャーの4点という判断をつけることによって
最終の代表面接の前に内定を提示できるという形にしていました
これによって早く内定を出すことができるので
ある意味この内定までのリードタイムを短くして
内定承諾率を上げるという意味ではいいんですけれども
正直そのときこの人を内定出すんだという形で
自分があまり最終面接の段階でも
03:02
どうかなと思う人も通るようになっていました
本当の大企業になれば代表取締役が最終面接に出ない
担当役員が最終面接として採用する場合もあったりするので
別にマネージャーが採用権を持ってやるというのは
なくないある話なんですけれども
ただその段階でやっぱり思ったのが
自部門ってやっぱり人足りないから人欲しいじゃないですか
その人が欲しいという状態のときって
ついついちょっと合わないかなと思う人であっても
やっぱり採用してしまうんですよね
だからこそAmazonなどバーレーザーと呼ばれる
採用を行う事業部門とは
別の部門の人が高いバーを上げて
この人ちゃうみたいな感じで落とすと
そういうバーレーザーっていうですね
ある意味落とし役みたいな人が専任でいるぐらいですね
採用っていうのはついつい人が足りないと
基準がぶれてしまいがちなので
そういうある意味チェック役みたいなのが必要なんですけども
それが要するに機能していなかったんですね
そんなこんなで2016年とかにも
そういう形で採用した人がやっぱり合わないなみたいなことで
2017年に辞めるきっかけにもつながっていって
一気に退職率がどんどん上がっていった
8%から15%とか12%15%
最後24%みたいな感じになったんですけれども
退職率が上がったのですね
それだけではなくて当時はですね
今とは違って部長がいて部門がいて部長がいて
それぞれがそれぞれの部門の採算責任を負いながら
ある意味ですね責任を持つ人が権限を持つという形で
責任と権限というのを一体化させてやっていました
今とは全然違う組織設計なんですけども
かつですねやっぱりいろんな仕組みというのは
持っていなくてその一人の人にですね
当時はユニットって言ってたんですけども
ユニットの責任者の人にやっぱり責任が集中するということによって
ある意味ですね
なんでユニット長はしっかりとした
例えばですよ仕組みを作ってくれないんだとか
メンバーのケアをしてくれないんだかという形で
やっぱりいろんな機体が集中してしまうという構造が
やっぱり発生していたんですね
でもやっぱり全部それを責任を負うというのは難しいので
その責任分担の構造というのはですね
しっかりやらないといけないなと思ってたんですけれども
そこに加えてですね
06:01
当時ですねある事件が起きました
それはですね社員の人がですね
逮捕されてしまったんですけれども
それが理由でですねやっぱり社内のですね
社外からの風当たりも強くなって
社内の人もですねそれによって傷ついたりとか
嫌な思いをしたりとか
もあってですね
なんかこう主要な人もですねやめるきっかけになって
さみだれにですねやめるというのが続いてしまいました
それを機にですねなるほどと
その組織ってやっぱり生き物なので
やっぱりそういう風に立ったには理由があるという形で
しっかりとですね反省した上で
以前の放送でも話したように
5S運動みたいなしっかりとした基礎を徹底した上でですね
組織設計をしていったりとか
っていうものをですね
根本的に見直さないといけないなという形で
2018年度のアジャイル組織宣言っていうのを行ってですね
その後退職率も低下して今では4%前後なんですけれども
そこに落ち着いていると
でもう最近はですね採用は徹底して
すみません
なんかシリが鳴った
採用ですねしっかりと基準を上げてですね
自分自身がですね私自身がバーレイザーとなってですね
しっかりとですね見ていくとですね
っていう風にしているので
本当に耳に合った人のみがですね
来ていただけるような状況になって
安定しているんですけれども
やっぱりですね
採用ってとっても大事だなと思いますし
社内のフード作りっていうのも大事ですし
やはりですね今の不確実性が高い時代においてですね
いろんなマネージャーの人もですね
現場のことをすぐさに観察しないといけないので
プレイングが求められる
その中でいろんな責任を負うっていうのは
結構大変な構造だな
冗長だな
冗長にしないといけないんですけれども
そういう部分をですねやっぱり
組織設計っていうのはやっぱり変えていかないといけない
そういう部分をですね
2018年度に行って今に至るっていうことなんですけれども
そういう2017年にそういう事態が起きたっていうことを踏まえてですね
いつもその事件をですね風化させずに
毎年ですね
インメミメモリアルっていう形でですね
それを記念日としてですね忘れずに
胸に刻んでおこうという形で
毎年毎年振り返りを行っております
はい本日はですね
退職率がですね
24%から4%になった経緯についてでした
