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みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近ですね、いみみでは、社内勉強会をですね、月間100件開催目標にして進めていて、今追い込みをかけて100件達成に向けて頑張っているんですけれども、
パクパクスタディというですね、制度がありまして、これはパクパクご飯を食べながらスタディするというですね、
ランチや朝食の補助制度なんですけれども、1500円までですね、税別で補助しています。
会議費としてですね、支給していて、なので、何か本であったり、スピーカーデックであったり、
ツールであったりとか、プログラミングのコードであったりとか、何かインプットをベースにみんなでワイワイ議論したり、雑談したり、話し合ったりする場に対して、
1人当たり1500円、
を税別で補助しているんですけれども、結構活用されていまして、雑談会という形でですね、最近の技術的なトピックスに対して話をしたり、黙々会という形でですね、みんなで集まって、黙々とテーマに沿ったですね、何か作業をしたりとか、いろんな形で活用されていて、結構盛り上がってきていいなというふうに感じています。
本日なんですけれども、戦術的ピリオダイゼーションについてです。
戦術的ピリオダイゼーション。
戦術的ピリオダイゼーションって何?っていう話なんですけれども、ちょっと言葉の定義はですね、大げさな部分があるんですけれども、いわゆる現代サッカーですね。
現代サッカーにおいて、ヨーロッパを中心に結構浸透している考え方で、結局ですね、いろいろと現代サッカーって戦術が複雑になっていく中で、
ある意味、サッカーのプレイのフィールド上の状況ってカオスっていうふうに呼ばれていて、
結局、事前に立てた計画とかシミュレーション通りにうまく物事って進まないじゃないですか。
一人の動きがですね、他の人に影響して、本当に複雑な状況を見出すっていう意味ではですね、カオスというふうに呼ばれていて、
そこの状況においてはですね、結局、
あらかじめプレイ前に立てていた計画なんてですね、通用しないので、
本当にシンプルな原則を立てて、Aという状況になったらBというパターンを行うみたいな形の、ある意味原則をあらかじめ決めておいて、
それを徹底的に普段からですね、戦術原則をですね、実行できるようなトレーニングを行って、
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勝ち筋を見出していこうという形なんですけども、
そのピリオダイゼーション、戦術的ピリオダイゼーションのピリオダイゼーションというのは、ピリオドというかですね、その局面ですね、
戦術が切り替わる局面が、そのサッカーにおいてはありますよということなんですよね。
例えば、コーシュの切り替えのタイミング、自分たちが攻撃の時にボールを奪われて、守備に回るタイミングであったりとか、
守備をしているタイミングから逆にこちらがボールを奪って攻撃に移り変わるタイミング、
そういった部分がですね、局面が切り替わるタイミングと呼ばれていて、
現代サッカーにおいては、攻撃から守備に回るタイミングにおいて、どういう風な行動原則をとるべきか、
というのをですね、あらかじめゲームモデルという形で定めておいて、その原則ですね、守備に切り替わる時は、例えば5秒以内に、
もう一回ボールを取るようにボールに集中するとか、
いろんなですね、そのイフゼンルール、もしこの時はこうするみたいな、
そういうシンプルな原則をですね、定めておいて、
それを徹底的に普段からトレーニングするっていう考え方なんですね。
このどういう原則にするかっていうのは、
実際にその国とかクラブとか、そのプレイするプレイヤーのですね、
コマというか、どういう人がいるかによって、
積極的な攻めのサッカーにしようとか、守りのサッカーにしようとか、
カウンター狙いにしようとかによって、その原則ですね、
もしこの時はこうするっていうルールが変わってくるんですけども、
それらをちゃんとですね、統一的に考えて、
トレーニングも組み込んでいくという考え方が、
戦術的ピリオダイゼーションっていう考え方なんですね。
ちょっと長いんで、センピリって訳す。
このセンピリの考え方は、モダンサッカーにおいては浸透しつつあってですね、
実はラグビー日本代表もですね、
このサッカーのセンピリの考え方っていうのを導入して、
結構いち早くというか、ワールドカップで成果を出したっていう風に言われているらしいんですね。
それ何の話って話なんですけども、
それ何の話って話なんですけども、
それ何の話って話なんですけども、
それ何の話って話なんですけども、
いみみでもですね、実はこのセンピリの考え方を導入しています。
え?っていう話なんですけども、
別にいみみ社内では戦術的ピリオダイゼーションなんていう言葉は使っていなくて、
その実際に、組織における人の動き方、
動き方は次々の、次の優先順位に従って動いてくださいっていう風に定めているんですよね。
どういう風な動き方を定めているかっていうところ、
ちょっとマニアックではあるんですけども、ご説明すると、
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例えばですね、いみみの場合はですね、
広報支援チームと呼ばれるリードチームっていうのが存在するんですね。
これは普段プロジェクトとかにメインで参加するわけではなくて、
一応その実装担当者とか実施担当者としてプロジェクト、プロダクトに関わってはいるんですけども、
5割ぐらい、5割未満ではあるものの、
10%から数十%は、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
その、
ならないような稼働として、
そのバッファー用意しておいてください。
そのバッファーを使って広報支援してくださいと呼ばれるリードチームというのが、
大体ですね、
その組織の中で、
職能単位の組織の中で、
目安としては10%から15%ぐらいを目安としてですね、
ニーズを確保するように採用計画を行っています。
例えば、
イメミのiOSグループは30名近く、
エンジニアがいるんですけども
テックリードチームは約5名ぐらいですね
揃えていて広報支援業務を行っています
じゃあこのテックリードチームのメンバーの人が
どういう動き方を行うのか
センピリに沿った考え方なんですけども
これをですね局面ですね
局面に沿って動き方っていうのを変えてもらっています
じゃあですね例えばどういう局面があるかというと
大きくはですね緊急時と閉時と安定時
この3つのフェーズなんですね
緊急時っていうのはいわゆるサバイバルモードと呼ばれる
プロジェクトの状態で
例えば納期であったりとか品質であったりなどに
大きな問題があったり
顧客の不満っていうのはですね
高まっている状況などにですね
緊急時という形でですね
テックリードチームのメンバーはですね
現場に駆けつけると
普段は広報部隊として
その前線にはいないんですけれども
前線のですね状況が危ういとなった時はですね
いち早くですね前線に駆けつけて
実際に実担当者として
その問題課題緊急事態っていうのを解決に向かうべく
サポートするんですよね
これが緊急時の動き方ですね
次に閉時ですね
つまり閉場時っていう形で
閉場時ではない状態に関してはですね
これは広報支援部隊としてですね
前線を後ろから支援するような感覚なんですね
プロジェクトとかにはですね
直接ですね
主担当者としては入らずですね
広報から支援する
例えば具体的にはですね
設計レビューであったり
コードレビューですね
プルリクのレビューと呼ばれるものですね
であったりとか
技術標準の選定するときにレビューしたりとか
あるいは新技術を導入する支援をするとかですね
つまりですね
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新しい技術を導入するときに
実際にテックリードチームで検証しておいて
それをですね
広報からですね
前線部隊に持っていくんですよ
新しい砲台ができたよとか
新しい弓ができたよみたいな感じで
弓の使い方はねとか
砲台の使い方はねみたいな感じで
前線に持っていって
それをですね
使う支援をするとか
あるいは前線部隊のですね
ちょっとこう
未経験なですね
なんだろう
足軽とかわからないですが
気ばたいとかわからないですけども
ジュニアエンジニアとか
がいればですね
その人のですね
手ほどきをしたりとか
レクチャーをしたり
具体的にはペアプログラミングをしたりとか
そういった部分のですね
サポートをするレクチャーをするという業務ですね
こういうですね
後方から
後ろから支援するという形の
広報支援部隊としての役割というのが
平時の役割になっていますね
これを平時に行うという形で
この局面における動作という形で
イフゼンルールとして定めています
じゃあ最後ですね
安定時ということですね
これはですね
平時の
プロダクトプロジェクトの中で
実際にiOSエンジニアが
例えば2名います
1人はリードエンジニア
1人は通常のエンジニア
でですね
ある程度も相互レビュー
お互いがレビューし合ったり
というのでですね
そのプロダクト内でのレビューとか
というのがですね
完結してしまっている状況とか
一方のエンジニアもですね
もうちょっとジュニアエンジニアから卒業して
プロフェッショナルとして
独力でできるようになってくると
そんなにサポートとか必要ないよね
アシスタント必要ないよね
必要ないよねってなってくるんですよね
そうなってくるといよいよ
平時の時の動き方で行っていた
広報支援業務というところがですね
あんまりなくなってくるんですね
つまり前線部隊単体で
敵蹴散らしちゃいますよみたいな
そういう安定的な状態になった時には
もう広報で支援することねえな
みたいな
暇だなみたいな感じになるんですよね
どうしようかな
ご飯でも食べておこうかなみたいな感じで
そうするとですね
お花火もしようかなみたいな
そうするとですね
ちょっとですね
本人が
本人というか本部というかですね
作戦本部に戻ってですね
じゃあなんかこう
未来に備えた技術開発とか
新しい武器作ろうかなみたいな感じでですね
このとか
組織の成熟に向けたですね
育成プログラム作ろうかなとか
あるいはですね
ちょっと部隊の人数足りないから
リクルーティング
ちょっとなんかこうね
新しい人たちを採用してこようかなとか
そういうですね
中期的な組織性の
成長に向けたですね
課題っていうのを
やれるようになるんですね
そういう観点でですね
安定時っていうのは
組織成熟に向けた課題をやっていく
具体的にMMの場合はですね
委員会組織っていうのがありまして
例えばiOSグループであれば
30名のiOSグループの人たちがですね
委員会組織をまた別途作っています
これはいわゆる本人とか本部にですね
設置されたですね
作戦本部みたいなところで
そこでですね
現状の部隊の状況を分析しながら
そこにおける問題点っていうのを
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考察しながら
業務の効率化標準化
あるいは技術表示の策定を行って
先ほどお話ししたように
採用とか育成とか
教育プログラムを考えたり
そういった活動をですね
していく作戦本部が委員会なんですけども
テックリードの人もですね
安定時に関してはですね
やることねえなっていうので
本部に帰ってですね
お花見せるのではなくて
本部に帰って委員会組織としてですね
しっかりとした組織成長に向けた
動きを行うという形でですね
中期の投資活動っていうのを行うという形になっています
こんな感じでですね
緊急時 平時 平常時と安定時っていう形でですね
それぞれの局面に応じた動き方っていうものをですね
明確に定めることによって
短期 中期 長期とかいう観点でですね
組織のですね
安定的な成長っていうことを
バランスよく行っていくことができるという考え方でですね
このセンピリの考え方を導入して
その人の動き方っていうところをですね
いわゆるですね
マネージャーと呼ばれる人がですね
状況を見ながら
はい あなた 後方に回ってください
はい あなた 前線に行ってくださいっていう形で
支持的アプローチでですね
やるのではなくて
あらかじめその原則を決めておいて
その原則に従って個々人が動き方を
自律的に判断して行動するという
やり方をとっているんですね
これはですね
いわゆるサッカーと同じようにですね
つまり監督がですね
フィールド外からですね
あれこれ あれこれって言うわけにいかないですね
声届かないんで
だからサッカーの場合はですね
野球などとは違ってですね
いちいち監督とかがですね
指示を出せないので
原則を定めておいて
その原則に従ってですね
個々人のプレーヤーがですね
柔軟な判断ができるようにすると
いう形のやり方になるんですね
同じようにですね
イメミが関与している事業っていうのはですね
日々ですね
刻々と状況が変わるような
そういった状況になっているので
マネージャーと呼ばれる人がですね
現場の状況をつぶさに見ながらですね
はい あなた 前線に行ってね
はい あなた お花見してないんでね
はい で 広報支援に回ってね
みたいな感じでですね
ずっと現場の状況をつぶさに見ながら
指示命令を出していくっていうのは
やっぱりちょっと都合悪いんですよね
なので センピリと呼ばれるようなですね
モダンサッカーで使われているような
原則を定めておいて
その原則に従って個々人が
自律的に動いていくというやり方でですね
組織のですね
マネージメントをやっていくという方針に行っていて
ある意味
唯一のマネージャーの仕事というのは
そういったですね
原則を定めていくっていうようなやり方ですね
プロセスを記述していくというやり方が
ちょっとトレーニングをしていくというものがですね
マネージャーの役割なのかなというふうに考えています
ちょっと今日マニアックだったかな
センピリ 戦術的ピリオダイゼーションの応用についてでした
