情報管理の重要性
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報をお届けする番組です。
こんにちは。パーソナリティを務めます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
前回は、仕組み化経営の考え方について、特に情報管理の仕組みについて松田さんよりお話しいただきました。
本日は、その集めた情報をどう決定につなげるのか、決定の仕組みについて松田さんにお聞きしたいと思います。
改めて前回のお話を簡単に振り返っていきたいと思いますが、決定の前に情報管理があるというのはなぜでしょうか。
はい、ありがとうございます。まずですね、そもそも情報がたくさん上がってきます。報告が上がってくると、その分膨大な情報が集まりますと。
その膨大な情報に対して、上手に波乗りしなきゃいけないんですね。情報の洪水に埋もれないように、情報の洪水をうまく波乗りしましょう。
というのが前回のメインテーマになってきます。情報管理には3つある。それが収集処理活用という話をさせていただきました。
まず大前提なのがワンポケット原則ですね。1つの場所に情報を集める、その場所を作りましょう。
いろんな場所に情報が散らばっていたら、それを意思決定するのは難しいので、ちゃんと1箇所に集めましょう。
多分このワンポケット原則のシステムをリスナーの皆さま構築いただいていると思います。
このワンポケットに収集処理活用していきました。収集というのは情報を集めることですね。
その情報を集める時というのは出口、何に活用するのかという出口をベースに、能動的に自分からその情報を取りにいく。
例えば、生成AIで社内勉強会をする、生成AIで1本YouTubeを撮るってなったとしたら、自分から生成AIの情報を取りにいくじゃないですか。
これは情報の収集というプロセスですね。
次に処理です。処理というのは資料と行動があります。大事なのは行動する情報なんですよ。
このヤバい仕組みかという本も10万文字ありますけれども、その中で本当に正解につながるのは行動する何十文字なんですよ。
それ以外の何万文字というのは資料なので、それは置いておいて、行動することにフォーカスをする。
活用というのはその行動することを実際に活用するということで、情報というのは活用されて初めて意味がある。
これが前回の大きな部分の振り返りというところになってきます。
意思決定の精度向上
ありがとうございます。そうですね。やみくもに情報を集めても活用されなければ意味がないということで、
そんな中で集めた情報を活用するためにどんな決定をすればいいかを今回お話しいただけるということで、
今日は具体的にどのような内容になっていくんでしょうか。
今日は具体的な意思決定の部分の仕組みについてお話ししていこうかなと思うんですけれども、
繰り返しになりますけれども、報告なくして決定なし、決定なくして実施なしなんです。
どんなに優れたお宝のような情報が集まってきたとしても、意思決定しなければ何の意味もない。
なのでどういうふうにこの意思決定をしていくか。意思決定って難しいと思うんですよ。
その意思決定をロジカルにしていくといいんじゃないですか。
意思決定するときには意思決定するための知識を持っておくと意思決定しやすくなる。
じゃあどういう知識があればいいんですかっていうのを今日は色々お話ししていきたいと思うんですけれども、
私たちが意思決定するときに特に大事にしていること。
これが何かというと、先に今日答えてしまうと数字化するってことですね。
数字化。
数字化。数字にする。これをするだけで意思決定の精度は上がる。
私たちは数字化すること、数字化すること、数値に起こすこと。
これを4文字軸語、四字軸語で社内で共通の言語があると思うんですけど、
大間さんは何でしょう。
期待成果ですね。
ですね。期待成果ってどういうものですか。
この業務とかこれをやることによってどれくらいの成果、売上が見込めるのかっていうところを数字として出すっていう考え方かなと。
おっしゃる通りです。
期待成果というのはその取り組みをするとどれくらいの成果が出るのかというのを考えることを期待成果というふうに言います。
つまり意思決定をするときに、この意思決定したことってどれくらい経営に対するインパクトがあるんだろうかというのを考えるんですよ。
例えば大間さんは最近期待成果をベースに意思決定したことってありますか。
そうですね。私が期待成果で最近考えたのはMBTIってあるじゃないですか。
結構若者の中でも共通の言語化してるのかなっていうところで、このMBTIを採用のインターンシップにつなげたら非常にいいのかなっていうところで、
そのMBTI資格取るのにですね、結構2、30万ぐらいするんですけれども、結構学生1人当たり採用するのに100万前後かかる時代と言われてますので、
そこと比較してMBTIのインターンをやることでざっと100人の集客が見込めるってなったときに、
ざっと考えると採用単価が100万から50万、1人当たり50万下がった。
で、うちが大体1年間で4名ぐらい採用しますので、単純に50×4で200万の対応単価を抑えることができる。
ってなったときに、資格の費用は2、30万ですけど、成果が200万以上見込めるっていうところで、非常にこの資格を取るのありかなっていう考えをしました。
なるほどですね。MBTI、流行ってますよね。
はい。ただ、流行ってるのは実はMBTIじゃなくて、なんか16パーソナリティ診断らしいんですけど、
本物のMBTIを学生さんたちに教えてやろうかなという気持ちで考えました。
そういうふうに私言われたら、意思決定しやすいですし、報告を上げるときにも期待成果で考える。
意思決定する側も期待成果で考えるっていうのを共通の認識にしておくと、ものすごく意思決定スムーズになるんですよ。
これどういうことかというと、先ほどのMBTIの資格に関して言うと、
松田さん、松田さん、MBTIの資格取り入れていいですか?って本末さんに言われても、なんで?ってなるんですよ。
なりますね。
今流行ってるみたいな学生さんの中で。
じゃあ別にうちでやってる他のやつでもう良くない?ってなるわけじゃないですか。
さっきのこうこうこういうロジックで、このぐらいのインパクトがあるので参加してきていいんですか?って言ったら、
そんなにインパクトあるならむしろ早く行った方がいいよ。
ってなるわけですよね。
なので、その意思決定したことに対してどれぐらいインパクトがあるのかっていうのを考えてから意思決定する。
意思決定するときにやっぱり怖いのが、そのやることがどれだけのインパクトがあるのかっていうのが分かってないと、
お金とかかかるものに関しては意思決定がなかなかできないんですよね。
でも仮に、じゃあこのポッドキャストを収録していく、撮影していくっていう部分に関して、
じゃあ100万円じゃかかりますよとなったときに、100万円以上の期待性を得られるものが明確であれば、
この100万円の意思決定って怖くないじゃないですか。
っていうのと同じで、どれだけリターンがあるかっていうのを明確にしてから意思決定するっていうのがすごい大事なことになってきます。
で、この期待性が実は算出するときにポイントがあるんですけれども、分かりますか。
ポイントですか。
きっと本間さんだったら分かると思う。
さっき自分で言ってましたよ。言葉の中でそのポイントとなるところをちゃんと言ってました。
掛け算って感じ。
おっしゃる通りですよ。
よかった。
さすがです。さすが仕組みが傾向された。
そうなんです。掛け算で考える。
で、先ほどの例で言うと、どこが掛け算でした。
1人当たりの採用単位が100万から50万に下がった上で、うちが4人取る仮定なので50×4で200万円の経費削減っていうお話ししました。
素晴らしいです。
このように掛け算ができるんですよ。大体の場合において。
例えば誰かに先ほどのMVTIの資格を本間さんが取りましたとなったとしたら、
インターンの学生さんじゃなくて社内にもできる。
できますね。
そういうふうにいろんなことで掛け算が効いていきます。
例えばチャットGPTの有料版を入れました。
それによって1日あたり業務の生産時間が5分早く効率化されました。
1年間で考えると240日出勤したとしたら
5×240、1200くらいの時間削減になるわけじゃないですか。効率化。
考えると5分って見るといまいちだなと思うかもしれないですけども、
年間で考えるとすごいインパクトじゃないですか。
このように掛け算で考えていく。
人で掛けるとか店舗で掛けるとか、いろんなことで掛け算をしていくと
確かにそれだったらリターン得られるなと。
社長は基本的に時間軸を長く見てるんですよ。
5年後、原価消却という考え方があるので、
そういうふうに長期で物事を見て意思決定をするんですね。
長期で見るというのは掛け算なんですよ。
期待成果を採取するときに掛け算で考えて意思決定するということをするだけで
非常に意思決定はスムーズになります。
社長が何かを意思決定するときも部長が何かを意思決定するときも
はたまた報告を上げるときも期待成果ベースでやると
ものすごく意思決定しやすくなるので
これはもうマストで期待成果で意思決定をするということを
やってもらいたいなと思います。
時間とコストに基づく意思決定
ありがとうございます。
期待成果って慣れてる人はポンポン出せると思うんですけれども
慣れてない人って結構時間がかかっちゃうと思うんですよね。
それでも何でもかんでも期待成果で考えたほうがいいんですかね。
いいですね。そこで言うと次の話にちょうどつながるんですけども
意思決定するときには時間がかかるものと時間かかんないものと
分かれてくると思うんですよ。
意思決定した事象の取り組みが時間かかるものと時間かからないものと
MVTAの資格を取るとなると比較的時間かかると思うんですよ。
でもMVTAを受講するだと時間かかんないじゃないですか。
そうですね。
この違いがまずあります。
なったときに時間がかからないものかつお金もそんなにかからないものは
期待成果を採取するまでもなくとにかくやったほうがいいんです。
とにかく意思決定です。
時間もお金もかかんないでお客様満足度、
従業員満足度などが上がるのであればどんどんやったほうがいいんです。
逆に時間がかかるものとかお金がかかるもの
先ほどのMVTAに関しては30万円くらいかかりますと
プラスそれに対して研修の時間も50時間くらいかかるんじゃないですかね。
分かんないですけども。
そうするとちゃんとそこに対するリターンの期待成果を考えたほうがいいので
意思決定の時間とコスト
まずその意思決定しようと思っていることが
時間がかかるかからないか、お金がかかるかからないかというので
期待成果を算出するかどうかというのは
考えられると一ついいんじゃないかなと思います。
ちなみに時間かかるかからないか、お金がかかるかからないか
線引きがあると思うんですけど
松田さんだとどれくらいから
別に期待成果算出しなくても
しちゃっていいかなと思います。
これは本当に企業さんとか業種業界によって
だいぶ偏りはあると思います。
いわゆる分かりやすく言ってしまうと
アイドルタイムという風な
自分が自由にできる時間がある業種業態
例えば飲食業であったり小売業というのは
お客様がいらっしゃっていない時間というのは
比較的自由な時間だと思います。
ただこれ製造業になってくるのルートで入られている方は
LINEで入られている方は
ずっと基本的にその業務中でその作業があるわけじゃないですか。
なのでアイドルタイムはなかなかできづらい業種業態もあると思うんですよ。
なのでその業種業態で異なるというのを前提に置いた中で考えると
時間がかからないものっていうのは
だいたい半日ぐらいないし
1日で終わるものっていうのは
さほど時間がかからないものなのかなという風に思いますし
1、2時間で終わるものは
基本的にはどんどんやっちゃった方がいいと思います。
逆に言えば2日以上かかるものって
そうそうないんですよ。
そんなになさそうですね。
ないんですよ。本当にない。
そんなにかからないものに対して
考える時間があるんだったらやっちゃった方が早いんですよ。
会議で2時間どうするどうするやってる間でできるんですよ。
なのでここは時間かからないものはどんどんやる。
逆に1日以上2日以上かかるものとかは
それはどちらかというと
プロジェクトという風な大きい取り組みになってくると思うので
そこに関してはしっかり精査していくという風なところになってくると思いますし
これは役職に応じてだいぶ時間の間隔っていうのは異なる部分があると思うので
そういう風に考えていただけるといいのかなという風に思います。
実験的アプローチの重要性
ありがとうございます。
で、その中でお伝えしていくと
期待低下を採出しながらやっていくっていうのはすごい大事なんですけれども
と同時にすごいリスナーさんにはやっていただきたいことがありまして
実験という考え方。
実験。
これはもうヤバい仕組みかの本の中でも書かせていただいたんですけれども
ぜひぜひやっていただきたいと思っていて
というのも今、生成EAもそうですし
本当に2025年って大きく時代が変わる時だろうと私は思っておりまして
その中で決まりきった答えの意思決定って
もうもはやそんなないと思う。
いわゆる不可実性の文化自体で言われるように
何が起きるかわからない。
なので意思決定してると思うんですよね、社長も皆さんも。
でもその意思決定って本当にそうなのってわかんない。
よくわかんない。
もう霧の中を意思決定してると歩いてる。
なので不可実だよねっていうのを前提になった時には
実験っていう風に捉えてやった方がいいところがすごい多くて
まず種まきなんですね。
いわゆるこれ良機器の経営と言われるような考え方になってくるんですけれども
探索っていうですね。
広げていく種まきっていうところと
より深ぼっていくという進化っていう部分と
両方やる必要があるのかなと思ってます。
この中で実験というのは種まきなんですね。
探索していろんな世界を探していくっていうのと同じで
実験とりあえずしてみよう。
やらないとなかなか前に進まない。
1回前に進めば自転車も進むじゃないですか。
何かの力が働いてる。
推進力ですね。
推進力。
おそらく。
それで動くんですよ。
でも最初の一歩が動かないと
動かないのと同じで
まず実験で一歩動くんですよ。
なので生成AIとかも多分企業様によっては
セキュリティーリスクが
いろんなことで足踏みされてる企業様も
多いと思うんですけども
そういう世界線じゃないと私は思うんで
まず実験でいいからやる。
実験なのでやめられるじゃないですか。
じゃあ生成AIの
チャットGPTのプロ版
あれが今月額3万円かかると思いますが
あれを年間やると36万。
36万かーってそこで掛け算すると意思決定悩む。
でも実験で1ヶ月だけやってみようとすると
これ3万円。
っていう風に実験って考えると
意思決定がしやすくなりますし
実験でとにかく種分けをしていかないと
後で回収していくものが
全部借り取っちゃうと
食べれなくなってるんです。ご飯が。
なのでちゃんと種分けっていう意味での実験って
すごい大事だと思うので
実験の意思決定は
どんどんやっていったほうがいいです。
ちなみに最近何か実験の意思決定されました?
実験の意思決定で言うと
いろいろやってるんで覚えてないですけど
それこそこのPodcastっていうのも
一つの実験ですよね。
とりあえずやってみようと。
これをいろいろ考えているよりも
とりあえずやってみながら
環境とか見ながらですね
考えていけばいいと思いますし
それこそこの前
私たちのチームの中で
行動指針みたいなものを
作ったじゃないですか
あれも実験じゃ実験なんですよ。
そうですね。
あれ行動指針もですね
作った方がいいのかな?
作らない方がいいのかな?
どういう風に作ればいいのかな?
って考えてるんだったら
とにかく一回作るんですよ。
叩きを。
で、叩きを作ったら
3、40点のものできるじゃないですか。
で、それ運用してみて
どんどんどんどんブラッシュアップを
していけばいいので
基本的にはどんどん実験。
それも別に
確定情報と不確定情報のバランス
行動指針作るの
時間かからない。
お金もかからない。
集まってちょっと話すだけだよ。
はい。
っていうことに対して
悩んでる時間があるんだったら
みんなで集まって
とりあえず作っちゃえみたいな。
あれも実験でやったことかもしれないですね。
うん。
で、また次のテーマに移っていきますと
今度はこの意思決定をするときに
情報をもとに意思決定するじゃないですか。
報告なくして決定なしです。
で、報告って言い換えれば情報ですね。
なのでこの情報っていうのをまた
因数分解するとどうなるかというと
確定情報と不確定情報というのが出てきます。
確定情報というのは何ですか?
答えが出ていることですかね。
売上とか
お客様が言っていたこととか
そういったところが確定情報かなと思います。
そうですね。
数字とか
いわゆる客観的事実ですね。
これが確定情報です。
不確定情報というのはどちらかというと
客観的事実ではなく主観なんです。
こうした方がいいと思いますという
改善提案が不確定情報に近い。
それはあなたの主観ですよね。
なんかどこかで聞いたことのあるようなプレーズですね。
みたいなもので
まず情報って分かれます。
意思決定をするときに
成果につながりやすいのは
確定情報と不確定情報どっちになると思いますか?
これは確定情報じゃないかなと。
その心は?
やっぱり正解ではないですけども
客観的にお客様がこう望んでいるとか
実際にお客様が望んでないから
売上が下がってしまっているという情報と
こうした方がいいんだろうなという
いわゆる推測であれば
そこは確定情報の方が
頼りにした方がいいんじゃないかなと思います。
おっしゃる通りです。
確定情報と不確定情報でない
確定情報をもとに意思決定した方がいいです。
何かあります?
エピソード、確定情報、不確定情報エピソード
大間さんの中で。
エピソードですか。
そうですね。
採用でも、リユースの時の
そうですね。採用で言うと
それこそ今、大学4年生の内定者の方に
いわゆるダイレクトリクルーティング
オファーボックスとか気にするかですね
そういったところに手伝ってもらっているんですけども
やっぱり私はもう学生じゃないので
こういうこと学生さん望んでるんじゃないかな
という推測でやっぱりオファー文章とか
作ってしまいがちなんですけれども
実際に内定者は大学生
就活したての大学生だったので
いや別にこれ言われても嬉しくないです
実際の学生の生の声を反映することができたので
やっぱり承認率っていうのはだんだんと上がっていきました。
やっぱりその学生の声っていう確定情報かなと思います。
なるほどですね。まさに第一ですね。
これをあまり不確定情報ばっかりに
行き過ぎないように気をつけた方がいいというのがあります。
特に新しいものが好きだったりとか
私もどっちかというとそっち側の人間じゃないですか
でもそれって不確定ですよね。
まあそうですね。
そんな気がするじゃないですか。
例えばそれこそ生成AIとラグで
中小企業は変革される気がする
っていうまだ不確定情報ですね。
でもこれ実際に確定情報としての情報が
いろいろと上がってくると思うんですよ。
いろんな経済史であったりとか
実際の成功事例であったりとか
そういう情報が集まってくると確定情報じゃないですか。
なのでその確定情報でやったほうが成果は出る。
ただし確定情報っていうのは
もうすでに誰かがやってることじゃないですか。
事実じゃないですか。
不確定情報っていうのはまだわからない仮説じゃないですか。
なのでこのバランスもやっぱ大事だと思っております。
不確定情報という部分の種まきをしておくと
業界の中でのリーディングカンパニーみたいな
ナンバーワンになる可能性はありますよね。
まだラグがどうなるかわからないけれども
ラグというものをちゃんと使って
意思決定の基礎
ものすごく業務の生産性を上げることができれば
それだけの共有性を持つことができますよね。
なのでここは本当バランスだと思います。
その不確定情報を確定情報にするために
どれだけ情報を集めることができるか。
というところも一つ意思決定するために大事だと思います。
前回お伝えしたように出口があるじゃないですか。
ラグを活用して社内業務生産性を上げていきたいとなったら
その情報を集めます。
その情報をどこで集めるかというのが大事になってきます。
ラグの情報を社内の人が持っているかどう思いますか?
持ってないんじゃないか。
プリマベーラでは持っていないんですよ。
であればそのラグの情報を持っているというのは
業界でどういう業界の人が持っているそうですか?
やっぱりそれこそIT系の企業さんとかですかね。
ですよね。
なのでIT企業の社長さんであったり幹部であったりとか
エンジニアの方に話を聞くわけです。
今そういうプロフェッショナルの副業人材がたくさんいるので
その人たちが声を聞いたりとか
実際その経営者コミュニティに行って話を聞いてみたりすると
いろいろラグの解像度が上がってくる。
ラグってそうやって使えるんだとか
ラグで実際こういう変化が起きてるんだ。
そうすると自社ではこういうラグの活用ができるだろうな
というふうな情報が集まってきます。
その情報っていうのは
こう思うよっていう不確定情報もあれば
確定情報もあるわけです。
その中で自分の情報の解像度を上げていって
意思決定につなげていくというのもすごく大事だと思うので
どちらかでは社長は
この確定情報と不確定情報というところのバランスも
見極めた方がいいのかなというところはありますし
幹部の皆さんも意思決定するときに
できれば確定情報をベースに意思決定するような
習慣は作っていた方がいいかなって気はします。
大事ですね。
大事ですね。
これまた面白いんですけれども
もう1個あるんですよ。
不確定情報と確定情報って言ったじゃないですか
ただただ前提となるのが方針なんですよ。
方針。
方針なんですよ。
基本的に意思決定と報告と実施とチェックって
全て方針につながっているんです。
これは決定サイクルの報告決定実施チェックの回が
全部終わった後にOSの部分のお話を
していきたいなというふうに思っているんですけれども
この決定って方針に紐づいているはずなんです。
例えばプリマベラの経営計画者でいうと
この経営方針のところに
AIを研究するという方針を入れてあるんです。
なのでAIの研究をするという方針であれば
そのAIがまだどんなものかがわからないけれども
その情報を集めるのは
不確定情報でも集めながらということになっていけるわけですし
確定情報という部分も方針に紐づいたものがあったほうが絶対いいですね。
その意思決定はちゃんと方針に紐づいているのかとか
あとは何よりも理念に紐づいているからですよね。
その自社の経営理念に紐づいているような意思決定でなければ
おそらくその意思決定はやめたほうがいいのかもしれない
というところがあります。
もちろん数字だけじゃ決めないというところですかね。
正確かもしれないけど理念に沿ってなければ
本当にそれが正しいのかというところも考えなきゃいけない。
そうですそうです。
例えばうちでいうと小売業の事業がありますと
その小売業の売り場作りって
お店のスタッフさんが手動で売り場作りを作っているじゃないですか。
あれってでも売り場作りって本来は本部手動でやったほうが効率いいんですか。
そうですね。
こういうふうに展開してください。
この商品が売れてるんでこの商品はここに置いてくださいってやってしまえば
売り場作りっていうことを本部が全部やるんで
二十何店舗考えなくて済むんです。
でも小売業の楽しいところって売り場作りだと思うんですよね私は。
でそれを売り場作りっていうのを本部手動にすることによって
現場の業務生産性がこれくらい上がって
人件費これくらい浮いてみたいな
できるかもしれないけれども
それやってしまうと私たちの経営理念の
働く従業員の安定と生きがいを喪失し
生きがいがなくなりますよね。
ないですね。指示通りに働くだけっていうのは。
楽しくないかもしれないですし
まして不安が起きるかもしれないですね。
この仕事だけで本当に大丈夫なのか。
売り場作るっていうのはクリエイティブな仕事だと思いますし
そういう部分は意思決定が理念に紐づいているかっていうのは
すごい考えていますし
実際プリマベラでも
いろんな大きな変革をしようと思った時に
理念に立ち返った時に
これはやらない方がいいよねっていうところで
流れてきたやらなかったこともたくさんあるので
理念に沿っているかというのを意思決定をする時に
結構大事なのかなというふうに思います。
経営理念と実務
ありがとうございます。
今日は決定サイクルの決定の考え方を
松田さんよりご解説いただきました。
どのような役職であれ
日々決定の連続だと思いますので
今日の考え方を参考に
ぜひ日々の意思決定につなげてみてください。
それでは松田さん
本日の仕組み家経営のヒントをお願いします。
今日はですね
自分の決定の癖を知る
癖ですか?
癖です。
これはですね
人それぞれ意思決定する時の癖があると思いますね。
ありますね。
私であれば
例えば結構ですね
とにかく実験なんですよ。
実験実験実験実験
とりあえず言ってしまえばやってみればいいじゃん
っていう風な意思決定をすごいしがちなんですけれども
その実験志向の人は
大きな意思決定する時結構危ういんですよ。
で
私も今
数千万かかるような意思決定の
を今しなければいけない状況になるんですけれども
それ
意思決定は実験じゃ済まないですね。
まあそうですね。
失敗したら水の泡。
結構ね
あれですからね。
ってなった時に
自分の私は比較的
思考を俯瞰して考えるようにはしているので
そうすると
いろんな人にやっぱりアドバイスをもらうようにしてるんですね。
いろんな先輩経営者の皆さんが通ってきた道のりだと思うので
専門家であったりとか先輩経営者の方に相談して
今こういう風に状況なんですけど
どう思います?
そうすると
いろんなアドバイスもらえます。
いやーここの権利の部分は本当にちゃんとやった方がいいよとか
こういう時はこうだよとか
いろんな声やアドバイスをもらって
で
リスクをちゃんと考えて丁寧に思考すると。
逆を言えば
おそらく
私はだから意思決定フットワークすごい軽いんですよ。
軽すぎるんです。
もうやっちゃえよ。
次やろう。
ただし大きな意思決定するときは慎重しなければいけない。
逆もありで
意思決定がすごく丁寧な方がいると思う。
すごい慎重に。
これは本当に大丈夫かな?
ポッドキャスト本当にやるべきか?
どうかな?
いやでもポッドキャストをやることによって
炎上のリスクが上がるかもしれないです。
顔出ししてこんなこと言われたらどうしよう。
いやでも今後考えたらやらなきゃいけない。
みたいな人もいると思うんですよ。
って人は実験でやったほうがいいかもしれないです。
なので自分の決定の癖。
その決定も確定情報と不確定情報
どこに寄っているのかなとかっていうのも考えて
決定の癖を知ると対策が打てるんです。
シンプルに言えば決定がサクサクしちゃうか
ゆっくり考えるか。
サクサクしちゃうのであればリスクをちゃんと考えよう。
ゆっくり考えるのであれば
時には実験でとりあえずやってみようと
考えたほうがいいかもしれない。
というふうに自分の決定の癖を知ることが
日々意思決定の連続だと思うので
決定の精度を上げたりとか
決定のスピードを上げたりとか
っていう部分で大事なことなのかな
決定の癖とリスク
というふうに思っています。
なのでぜひ決定の癖。
自分の。
それを自分でどういう決定の癖をしてるかな
っていうのを考えてみていただくと
何かヒントを得られるのかなというふうに思います。
はい。ありがとうございます。
確かに自分の決定の癖を知るって
非常に大事かなと思って聞いていたんですけれども
じゃあ私自身の決定の癖なんだろう
っていうのを考えたときに
私はどっちかというと身長よりかな。
その理由としては
関わる人の気持ちを考えすぎちゃうっていうのが
あるかなと思って
これをやりたいけど
部下にかなり負荷がかかっちゃう。
そうするとなかなか決定ができなかったりするので
時にはですねその負荷を
部下の成長と捉えて
決定していくのも大事なのかなと感じました。
ありがとうございます。
まさかですね。
はい。
はい。ということでですね
本日決定サイクルの決定について
松田さんにお話しいただきました。
そういえば先月ミクシー2が出ましたが
松田さんは若い頃ミクシーやってましたか?
ミクシーやってましたね。
やってましたか。
十何歳の時とかですかねミクシーが。
2010年11年ぐらいですかね。
どっちだかというと多分私モバゲーの方だった。
モバゲーもでもまあ私もやってましたね。
中学生高校生ぐらい。
ミクシーモバゲーで
ちょうどこの収録する前ぐらいに
ミクシーの話になって
ミクシー開けるかどうかっていうのを
やったじゃないですか。
やりましたね。
あれはやっぱり人には見られたくないですね。
いわゆるコロレキシの方向でしたね。
過去のSNSは。
まあ絶対検索しても
見つけることはできないと思いますけれども
検索はしてほしくないですよね。
まあそうですね。
若い頃だったので本名とかではやってないんで
決定サイクルの重要性
たどり着けないと思うんですけども。
探さないようにお願いします。
なんか面白いのありましたミクシー
自分の過去ミクシー。
まあやっぱ中二病でしたね比較的。
どんな?
右手がうずくとか。
外までの中二病じゃないんですけど
生きりたいみたいな。
生きてましたね。
あとはメッセージのやりとりが残ってる。
過去、高校生の時に好きだった女の子との
やりとりが残ってる。
振られちゃったんですけどその他には。
それを見るとちょっと切ない気持ちになりましたね。
なのでミクシー2はやってますか?
まだやってないです。
ぜひ招待してもらいたいなと。
まだされてないです。
されてないと友達がいないかもしれない。
私もちゃんとミクシー2で
昔懐かしいコミュニティを
探そうと思いました逆にさっきミクシー見てて
ミクシーってこういう風に使うんだっていうのを
忘れてたんで
ミクシー2でちょっとコミュニティを見つけて
いつか
ミクシー2かどうかわからないですけれども
ディスコードとかで
フェイスブックでもそういう
グループ作ればいいですね。
みんなが集まれるコミュニティを
ぜひ作ってもらいたいですね。
ということでぜひ皆さん
ミクシーの検索はしないで
いただいて
皆さんも調べてた方がいいかもしれないですね。
過去のミクシーとか
モバゲーってもうない?
あるかもしれないですけど
でもミクシーとか
それこそツイッターも
学生の頃のアカウント
意外と残ってたりするので
今一度
新編整理を
見せた方がいいね
過去のアカウントがないかどうか
削除ですね
残っててもログインできなくて削除できない
どうすることもできない
私はミクシーログインできました
奇跡的に
なので過去のアカウントには
お気を付けください
それでは以上で
本日の仕組み家系のヒント
決定サイクルの決定については
終了になります
次回は決定サイクルの実施について
松田さんに
また決定が続くかもしれない
後編があります
会議の部分でやったりとか
もう少し意思決定の部分
掘り下げた部分の話も
ちょっとしていきたいな
そうすると
決定の第3弾ですね
決定サイクルの
決定のまた続きの続きということで
松田さんに解説いただきたいと思います
そして今日お話しした
決定の仕組みについて
自社でどのような改善ができるか
次回までに考えていただければと思います
それでは
次回もどうぞよろしくお願いします
さよなら
次回の予告
さよなら
ミクシー気を付けてください
松田幸之助の仕組み家系へのヒント
ここまでお聞きいただき
ありがとうございます
この番組への感想や質問は
ハッシュタグ松田幸之助で
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