心理的安全性の定義と重要性
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。この番組は、仕組み化の専門家松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報をお届けする番組です。
今日はですね、心理的安全性の仕組みというものをお伝えできればなというふうに思います。
皆さんの会社では、心理的安全性というふうな言葉が日常的に使われていますでしょうか。
心理的安全性というと、話しやすいような職場の空気を作る、みたいな感じで捉えられることが多いんじゃないかなと思うんですけれども、
私たちはですね、この心理的安全性をしっかりと醸成させていくために、いろんなことをやっていますが、
この心理的安全性を作る一つのゴールはですね、やはり成果を出していくこと。
ここのために心理的安全性というのも作っていくのかなというふうに思っております。
というのもですね、何のためにこの心理的安全性を作っていくか、組織の中で醸成させていくかというと、
これも私がいつもお話ししている通りに、決定サイクルですね。報告と決定と実施とチェック。
この決定サイクルをぐるぐるぐるぐる高速回転させるために、この心理的安全性というのがあった方がいいんじゃないかなというふうに思っております。
というのもこれどういうことかというと、心理的安全性というものがですね、組織の中で作られていない、醸成されていないと、
情報がですね、経営に必要な情報が上がってこないというふうな形になってしまいます。
例えばこの悪いニュースであったりとかですね、現場の違和感であったりとか、数字のずれとか、
クレームとかですね、そういう情報がなかなか上がってこないというふうなことになってしまいます。
決定サイクルというのはこの情報ですね、報告決定実施チェック、この報告という情報をもとに意思決定をすると。
報告なくして決定なし、決定なくして実施なしというふうな形になります。
心理的安全性ができていないと、こんなことを報告してもいいのかな、こんなことを報告したらちょっとバカにされたりとか評価が下がってしまわないかというふうなことが起きてしまい、
報告が止まります。報告が止まった結果、意思決定が止まります。
意思決定が止まるとどうなるかというと、そこでいろんなエラーが起きてきます。
例えば離職が起きるというのも一つですね、心理的安全性が醸成されてないから起きてしまうことかなというふうに思っています。
心理的安全性が低い組織の問題点
なんで人は心理的安全性がないと黙ってしまうのかというふうなところなんですけれども、
やっぱり前提にあるのは何を言っても無駄かなというふうな諦めみたいなのがあるんじゃないかなというふうに思います。
どうせこの上司に言ったって何も変わらないだろうと、会社に言ったって社長に言ったって何もやらないし、何も変化が起きないなと言ったとて、その瞬間的に終わってしまうなみたいなんですね。
一種の諦めみたいなものが起きてしまって、その結果何も言わないというふうなことが起きてしまうというふうに思っております。
他にもですね、心理的安全性ができていないとマイナス評価というのの恐怖心というのもあるんじゃないかなと思います。
例えば心理的安全性というと、基本的に私たちの会社では何を言ってもいいんだよというふうなですね、そういうことを心理的安全性が作られているチームそして組織というふうに考えてますけれども、
何を言ってもいいと言ったとしても、何か言ったときにそれがマイナス評価ですね。そんなの当たり前じゃんみたいに馬鹿にされたりしまったりとか、
何で今更そんなこと言ってるのっていうふうに責められたりとか、挙句の果てには心理的安全性が作っていく段階で面倒なやつだなみたいな、
そういうふうに思われてしまうと、なかなか心理的安全性というのは作られないかなというふうに思っております。
私自身ですね、結構創業者の会長がまだゴリゴリやっていたときからですね、いろんな提言を吉川にも言ってましたし、
かなりですね、ああやった方がいいんじゃないかとか、ここは問題じゃないかみたいなのを自分でですね、いろいろ発言してましたけれども、
そこに対してやっぱりマイナスに思われたりとか、その発言することがネガティブというふうな感じはですね、一切なかったなと思っております。
ということで、やっぱりこの心理的安全性を作っていくというところでは、やっぱり社長自身が何を言ってもいいんだよっていう雰囲気を作ったりとか、
またまた部のトップであったりとか、現場のリーダーが何を言ってもいいんだよ、その何を言ってもいいっていうのをしっかりと自分自身で体現していくっていうことが、
この心理的安全性を作っていくために大切なことかなと思っております。
何を言ってもいいんだよって言ったとしても、実際言ったら、おい何言ってんだよとかですね、おいそれで評価下げてやるみたいな、
そんなことを一回でも言ったら、やっぱり心理的安全性が崩れてしまって、二度と言うかというふうな感じに人ってなってしまうと思うので、
こういうふうなことが起きないように、しっかりと心理的安全性を作っていく必要があるんじゃないかなと思っております。
やっぱり今、離職が起きるというふうなことも、やっぱり沈黙が招く手遅れの連鎖が一つあるかなって思っています。
心理的安全性がないと、やっぱり沈黙します。
いちいちこうしたいとかああしたいとかっていうのを報告しませんので、気づいたときには手遅れな状態になっていて、
この会社に行っても無駄だからやめよっていうふうに負の連鎖がどんどんどんどん繋がっていくかなというふうに思います。
心理的安全性の醸成方法：リアクションの重要性
ではこれどういうふうに心理的安全性を作っていくのかというところなんですが、
この心理的安全性というのをしっかりと仕組みを通じて作っていくっていうのは、一つ効果的かなというふうに思っております。
例えば一番効果的というか簡単にできるのは、やっぱりリアクションを変えるというところが心理的安全性を作っていく上で一つのポイントかなと思っております。
日頃から会議であったりとかミーティングするときに、リーダーやもちろんそこに参加している会議メンバーの皆さん一人一人がどういうふうなリアクションをしているのかっていうのが大事だと思っております。
一つの言葉遣いにしても体の使い方にしても、こいつ何言ってんだみたいな雰囲気の体の使い方や言葉の使い方を作るのではなくて、
やっぱりいいねとかありがとうとか、ナイスだねみたいなですね。
喋っても発言しても何言っても握り潰されないみたいな、そんなリアクションをする。
そのリアクションを社長が先頭立ってするということが大事じゃないかなと思います。
そのリアクションでどんなことがいいかというと、やっぱり私がよく言っているのは、なるほどなみたいなですね。
なるほど、確かに、面白いねみたいな。
一回どんなことも受け止めて、そこに対してまた言葉を紡いでいくみたいな形ですね。
例えば報告を意思決定につなげるときは、こういうことがあったんです。
そこに対して、なるほどね、じゃあどこが今一番ボトルネックになって詰まってそうな部分なのとか、
じゃあそのためにどういうふうな選択肢があると思う、みたいな形で一回受け止めるみたいなですね。
第一声、最初にメンバーとかから、部下とかから、そして同僚とか何でもいいんですが、
言葉、声かけがあったときに第一声をなるほど、これで固定してしまう。
何かあったら、えーなるほど、みたいな。
そういうふうに反射的にですね、なるほどっていう言葉が最初に出てくるようにすると、
それがですね、この人は一旦受け止めてくれるんだ。
特に社長がそういう言葉遣いをしてくれると、自分の発言を一旦受け止めてくれるんだと、
否定されないんだと、そういうふうな感じになると思っております。
実際私も本当に、創業者の吉川にですね、いろんな提案をしてきましたけれども、
頭こなしに否定されたことって、本当過去振り返ってもほとんどないなと思ってます。
全部、なるほどって受け止めてもらって、
その後、それがいいかどうかはまた別問題だよね、みたいなことはもちろんありますが、
最初から否定されないっていうのはいいなと思います。
あと私たちが会議のときにやっているのは、
とにかく特にブレインストーミングですね、アイディアを出すというときは、
冒頭に否定するのはやめようね、と。
どんなアイディアでも一旦肯定して、
意思決定はまた分けてね、私が担当するから、みたいな。
そういうふうに会議の空気っていうのも、
仕組みを通じて作っていくみたいなところが、
効果的かなと思っております。
心理的安全性の定量的・定性的指標
じゃあこの心的安全性、どういうふうな状況になったら、
組織、そしてチームに根付いてきたのかなっていうのを測る指標、
みたいなところを少しお話しできればと思います。
心理的安全性を指標として根付いたことを
見極めていくというのは、
いろんなやり方があるんじゃないかなと思いますけれども、
私たちプリマベラでは、一つは定量的な指標でいうと、
改善提案の数とか、少しは離職率とかですね、
そういうものが定量的な指標になってくるんじゃないかな、
というふうに思います。
改善提案という報告ですね、
改善提案も当然ながら、
こんなことを言ってもいいのかなとかですね、
こんなこと言ったらバカにされないかな、
評価下げられないかな、社長怒らないかなと思ったら、
改善提案って上がらない。
私たちは月3000個近くの改善提案が上がっていきますけれども、
それが何で上がってくるかというと、
何を言っても大丈夫、怒られないっていうふうな、
そういう社風文化が出来上がっているからこそ、
いろんな情報が集まってきます。
私たちがお客様向けに提供させていただいている、
日報革命というですね、日報のシステムがあります。
今まで累計100社以上の方に導入いただいてますけれども、
この日報のシステムを上手に使える、
成果につながる活用ができるかどうかというのも、
実はこの裏側のですね、
組織としての心理的安全性ができているかどうかというのは、
ポイントになってくるというふうに思います。
社長が改善提案を挙げてくれた従業員の皆さんに対して、
そんなの知ってるよとかですね、
当たり前のことを書かないでくださいみたいな、
そんなことを書いたらもう二度と挙げるかって、
当然なってしまいますので、
どんな改善提案も一旦受け止めると、
なるほどとかありがとうとかですね、
そういうふうな受け止めるということをやっていただいて、
改善提案の数であったりとか、
離職率っていうのが減っていれば、
これは心理的安全性が組織の中に根付いてきている、
一つの指標になってくるかなと思っております。
二つ目が定性的な指標でいうと、
雑談の量が自然と増えてきたりとか、
あと会議の空気っていうのがやっぱり社長とか、
わかりやすいんじゃないかなと思います。
会議の雰囲気がちょっと変わったなとか、
あとは会議の前後に雑談が生まれているかどうかっていうのも、
チーム組織の中で心理的安全性が醸成されているかという、
一つの指標になるんじゃないかなと思っています。
会議終わった後に、
そもそも各々自分のデスクに戻るのではなくて、
雑談が生まれるとか、
そういうふうなことがあると、
何を言ってもいいんだよみたいな、
お互いがお互いを安心して信用できる、
そんな土台が作られているんじゃないかなというふうに思っております。
心理的安全性の継続とコミュニケーションの貯金
このただの心理的安全性というのも、
一回作ったら終わりというわけではなくて、
やっぱりその信頼という部分ですね、
心理的安全性というコミュニケーションの貯金みたいなのも、
私たちはあるんじゃないかなと思っております。
例えばこのコロナ禍が非常に流行したときに、
私たちも当然、
すべてのほぼともとのコミュニケーションをオンラインに切り替えました。
オンラインに切り替えても変わらず改善提案であったりとか、
コミュニケーションはスムーズに取れましたけれども、
何でコミュニケーションがスムーズに取れたかというと、
やっぱりこのコミュニケーションの貯金というのが
あったからじゃないかと私たちは考えています。
普段からしっかりと心理的安全性を作って、
日々のコミュニケーションをやっていたという、
心理的安全性であったりとか、
信用とか信頼が担保されているコミュニケーションの貯金があるから、
オンラインでもスムーズに物事が運ぶ、決定サイクルが回る。
ただ、このコミュニケーションの貯金というのは当然減っていきます。
コロナも長引いてきたときに、
このままオンラインだけでいいのかなという話になりました。
今では当然コロナもだいぶ明けていますので、
日常的にいろんな日々のコミュニケーションですね、
飲み会も含めてまた取るようにしています。
心理的安全性というのを一回作ったら終わりというわけではなくて、
継続して社風文化として根付かせていくためには、
これらの心理的安全性を作るための取り組みをやっぱりやり続けなければいけないというところがあるというのは、
私たちも日々この心理的安全性と向き合いながら、
とはいえ完璧化というと当然ですね、
完璧にできているというわけではなく、
何かしらの部署であったりとか店舗単位では、
いろんなエラーが起きているところもあると思います。
ただしっかりとこの心理的安全性を作ることによって、
中長期的にですね、いろんな改善提案を通じたイノベーションが起きる、
そしてそれを中心として、
各々が経営者意識、オーナーシップを持って前に進む自創組織、
自創集団になっていくんじゃないかなというふうに思っております。
心理的安全性の誤解と成果への貢献
最後にですね、この心理的安全性のよくある誤解というか、
最大の誤解みたいなことをお話しして終わりにしたいと思うんですけれども、
心理的安全性というのを社長、そして幹部、社員の皆様が
どう捉えられているかというところなんですが、
最大の誤解はですね、この心理的安全性イコール仲良しクラブではない。
ここはしっかりと組織内、チーム内で共有しておいたほうがいいかなと思います。
心理的安全性イコール仲良しクラブではない。
当然組織という中で、一個目標、ミッション、ビジョン、バリュー、
掲げている部分があって、そこに向かって取り組んでいこう。
なので、何を言ってもいいんだよというのが、単なる仲良しクラブ、
傷の波合いというわけではなくて、厳しいことが目の前に起きたとき、
厳しい意思決定をしなきゃいけないときに忖度をするのではなく、
そこに対してしっかりと意見を出す、発言する、アイディアを出す。
そういうことをしっかりと出してもらって、最後はやっぱり意思決定者が意思決定をすると。
意思決定する、決定するから実行されるというところがあります。
なので、意見は何でも出してください。
ただ、意見に対して全部やるかどうかはまた別問題です。
当然経営資源というのは限られております。
社長が見ている視点と現場の方が見ている視点というのは若干異なるところもあると思います。
ただ、それを言った言葉をそのまま、そんなことは違うというふうに握り潰すのではなく、
一旦受け止めると、どんな意見も出してもらう。
ただ、出す側は出すけれども、それを全部社長や幹部がやってくれるというのはそこはまた違いますよという線引きは、
各々がちゃんと持っておいていただいた方が正しい心理的安全性というふうな文化になるんじゃないかなと思います。
そして何よりも、この心理的安全性というのは成果を出すというふうな視点で考えると、
この報告という情報をスムーズに流すためのものというふうに捉えていただいたりとか、
あとはもう一つ人材教育の方程式ですね。
スキル×モチベーション×ベクトル。
私たちはこのモチベーションはニアリーコールコミュニケーションだと思っています。
つまり、心理的安全性というものがチーム内、組織内で作られていないと、
従業員の皆さんのモチベーションが上がらない。
やる気の法則というものがあります。
人はいやいや仕事をすると1、自ら仕事をすると1.2、
自主的にやっていくとその効果がどんどん高まるというふうなものがございます。
このやる気の法則というふうなものに捉えたときにも、
自ら仕事をやってもらうとか、納得して仕事をしてもらうと、
それだけで仕事の生産性は上がります。
なので、仕事の生産性というふうな観点で考えたときにも、
実は心理的安全性というのがしっかり作られている方が効果的というふうなところがございます。
仲良しチームを作るということが、経営の視点での心理的安全性ではない。
経営の視点での心理的安全性というのは、やっぱり成果を出すということと、
それを通じて従業員の皆様が楽しく仕事をできる。
この2つを叶えるための仕組み、そのために心理的安全性の仕組みがある。
仲良しクラブではない。
そこをしっかりと把握した上で仕組み作りをしていただくと、
成果につながる心理的安全性の仕組みが構築されるんじゃないかなというふうに思っております。
実践的な心理的安全性の取り組みと今後の展望
というところで、この心理的安全性というのは、
まず今日やっていただきたいことは、
まずはなるほど、みたいな感じで従業員の皆様の反応を受け止めていただいて、
会議でありとかブレインストーミングするときには、
最初に冒頭にですね、
今日はアイデアを出す場だから否定はしないでやっていきましょうね、
みたいな形で伝えると。
そうすると決定サイクルの報告の情報がたくさん上がってきて、
意思決定して、実行して、成果につながるという決定サイクルが
ぐるぐるぐるぐる回せるようになるんじゃないかなと思っております。
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それではまた来週お会いしましょう。さようなら。
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