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【岡田】改めまして、今晩のゲストはですね、産経新聞経済部の桑島浩人記者です。
桑島記者、今晩よろしくお願いします。
【桑島】産経新聞大阪経済部の桑島と申します。よろしくお願いします。
【岡田】あの浩人という名前、非常に珍しいですね。
広野宮様のヒロに任せるという浩人というものなんですね。
【桑島】そうですね。これ、九州出身の祖父がつけたので、ちょっと他にはない非常に珍しい名前で。
記者としては目立って得しているかもしれないですね。覚えてもらいやすい。
【岡田】そうですね。なのでちょっとひどい記事を書くと、また悪名が届いてしまうので、気をつけないといけないと思います。
【桑島】今晩は名解説をお願いしたいと思いますが、まず今回パナソニックを扱うということで、4月の改革がですね、当時はニュースにかなりなりまして、新聞なんかも詳しく報道をしたんですが、
やはり時間が経ってしまうと、一般の方たちにはイメージが薄れてきますので、まず4月どういう改革をパナソニックがしたのかというところから聞かせてもらえますか。
【桑島】はい。まず先ほどおっしゃったように、持ち株会社制というものに移行しまして、なのでいわゆる今までのパナソニックという一つのグループだったものが、パナソニックホールディングスという会社。
その下に7つ、厳密には8つなんですけれども、1つは人事部門のパナソニックオペレーショナルエクセレンスというところがありまして、それ以外ですね、7つの事業会社に分かれたということになります。
例えば皆さん馴染みが深い家電、こちらがパナソニックという名前を継承しまして、いわゆる通称新パナソニックと言われています。
それ以外で言いますと主なところでは、EV用の電池を作っているパナソニックエナジーですとか、あとは半導体用の製造装置ですね、ちょっと分かりにくいんですけれども、そういう産業用の機械を作っているコネクトですとか、
あとは車向けのカーナビとかカーオーディオですね、こういうものを作っているオートモーティブというような、こういう各事業会社に分かれるということになりました。
7つの会社それぞれもう少し伺いたいんですが、それまでにこういう改革をしなきゃいけなかった事情というのをまず知りたいところなんですが。
そうですね、当然いくつか事情があるんですけれども、これまた先ほどもお話に挙がっていた停滞という問題ですね。
この30年の停滞というのがつまり何のことかと言いますと、分かりやすく売上高が全く伸びていないと。
今パナソニックの売上高がだいたい7兆円なんですけれども、実は初めて7兆円を突破したのが91年、1991年約30年前ですね。
この時に初めて7兆円を突破しまして、その後ちょっと伸びたり落ちたりということがあって、8兆円近くまで行ったこともあればということが続けていたんですけれども、
そういう中で結局30年間伸びずに今また7兆円のままっていう、言ってみればうよ曲折はしたものも30年伸び悩んできてしまったというところがあって、
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それをどうやって打破するかという新しい何か稼げる稼ぎ頭ですね、稼ぎ頭を作らないといけないというところで、今までの体制を打破しようというのが一番大きな要素かと思います。
ある意味では30年間なかなか成果が上がらなかったけれども、そのまま目立った手は打たずに来たという、そういう見方もできるわけですか。
そうですね、これもちょっといろいろな見方があるんですけど、一つ多分記憶の中で皆さんがご存知のことというと、パナソニックというと実はプラズマテレビというものが2000年代に発売しまして、非常に画質がいいということで有名になったかと思うんですけれども、
あれに非常に大規模な投資をして、ただ結果的に液晶に負けてしまったんですよね。なのでそうした投資が失敗してしまったというところがあって、
結局その後、産業電機の買収とかでも多額の投資はしているんですけれども、ただ海外で売って出ていくような新しい投資というものがなかなかできなかったんですね。
その結果、新しい要は稼ぎ頭、実はこの時期海外の大手電機メーカーというのは、ものづくり一辺倒というものから脱却して、いわゆるITですね。
2000年代の段階からIT化に舵を切りまして、利益率の高い商売をもっとやっていこうという方向へどんどん進んでいっている中で、パナソニックはそうした転換がうまくできなかった日本企業の代表みたいな形になってしまうかなと思います。
今までのものをずっと立地的に作り続けていたために、新しい波に乗れなかったと。そういう見方でしょうかね。
いいものを作れば売れるっていう昔の日本ならではの商売を続けてはいたんですけれども、それがどうもちょっともう儲けにはつながらなくなってしまったということですね。
家電というと僕たちはやはり家にいろんなものがあって、豊かさを一つ象徴してくれる購入物という見方ができますし、日々の暮らしを豊かにしてくれるということで、非常に身近にあって、それを例えば昔だったらナショナル製とかソニー製とかそういったものがだんだんと海外のものに変わってきたりしながらも、
日本のメーカー大丈夫かなと思いながら僕なんか見てたんですが、そのあたりではものづくりはきちっとやり続けていたことは続けていたんですか。いわゆる代物家電というんでしょうか。
そうですね。当然規模を縮小したりしたものはあるにせよ。先ほど例に挙げたプラズマテレビなんてものは当然撤退をしてしまいますし、ただ一方で代物家電というところではずっと作り続けてきていて、今でも例えば美容家電などの分野ではやはりパナソニックが圧倒的に強かったりということはあったり、
あとは当然世界視野という点では昔ほどの勢いはないんですけれども、電子レンジなんかでは世界でもまだ多分トップ5くらいに売上高ベースでは入っているのではないかなと思います。
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こういうものを作ることは先ほどお話がありましたけど、パナソニックという名前を引き継いだ会社で思いあっていきながら、違う分野、世界で少し遅れを取っている部分にもこれから力を入れていくと。こういう、いわゆる日本足打法みたいにしていくということでしょうか。
そうですね。物作りだけではもはや儲けられないというところで、それ以外の、やはり代表的なものはITですけれども、例えば同じような電気メーカーのソニーさんならエンターテインメントというところで非常に高い利益率を上げていらっしゃって、それこそ音楽なんかだとそこは多分利益率が16%とか非常に高い数字になっているので、やはりそういうところを見習っていかないといけない。
当然同じことをしなくてもいいんですけれども、物作り以外の稼ぎ頭を作らないといけないというところで今取り組んでいるというような状況です。
今16%という数字出たんですが、一般的に代物家電の利益率ってそんなに高くないんですか。
そうですね。代物ですとかいわゆる家電ですね。家電というと平均をするとだいたい4%程度。
4%くらい。
あまり儲からないという企業側にとってはそういう立場ですけれども、消費者にとっては安く買えるというものなので、ここもやっぱりしっかりはやってほしいけど企業としてはそれだけでやっていけないというところがあるわけですよね。
そうですね。そこで言うとパナソニックが今かなり独特なというか賭けに出ているような取り組みを家電でもやっていまして、
実は家電って皆さん家電量販店に行かれると特に関西人ですと値引きっていうのは非常に楽しみな要素だと思うんですけれども、
今もう家電量販店大手さんではパナソニック製品の一部は値引きができなくなっているんですね。
いわゆる価格指定制度っていいまして、パナソニックが不良在庫とかを最終的に引き受けますよと家電量販店さんに約束する代わりに低価から、低価とは言っちゃダメなんですけども、
当初の価格から下げないでくれというふうなそういう契約を結ぶという方法を取っていまして、
なので結局値引き値引きっていうことをしていくために、じゃあまた新製品を出して価格を元に戻さないとっていう悪いサイクルが今ものづくりの中で起こっていて、
それを打破するためっていうちょっと珍しい取り組みも今やっています。
それを踏まえてですが、他の事業ですね、取り組むために7つの事業会社化ということになるんですが、
それぞれやっていることと今後の可能性ですね、そういったものを伺いたいと思うんですが、まずパナソニックエナジーというこの会社を取り上げてみたいんですが、
バッテリーですね、車載電池と言われるEV用の電池を作っている企業で、いわゆる世界で最も有名なテスラ社に供給しているところになるんですけれども、
やはりそういう意味では今後EVがどんどん拡大していくという中で非常に重要な事業にはなっていて、
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なのでこの7月に関雑集に5500億円を投じて新工場を作りますよというような、一応そういう方針が発表された、まだ本決定ではないんですけれども、
というところもあるので非常に力を入れてお金をどんどん注いでこれからも稼ぎ頭にしていこうというそういう取り組みをしている事業になります。
ここは僕は注目したいのは、やはり車というのは日本が作って世界中に売るということでかなり日本の経済を支えているわけですが、
徐々にエンジン車ではなくて電気自動車に変わっていくという中で、今までの自動車メーカーに変わって日本は車作りにどこまで関与できるのかというところが、
やはりいなくなると非常に寂しいというか日本の産業が空洞化することにつながると思いますので、ここでしっかりと世界での中央を築いてくれることが日本経済全体にとっても非常に重要だという気がするんですが。
そうですね。実はやっぱりパナソニックに限らないんですけれども、これまで日本の電気メーカーというのは海外とのシェア争いから逃げるというと語弊があるんですけれども、
少なくともシロカ電に関して言えば、中韓・中国・韓国メーカーとのシェア争いという点ではどうしても遅れをとってしまった。
一方でこのエナジー社がやっているEVO電池に関してパナソニックは北米でナンバーワンのシェアがあるんですね。
そういう中で当然今、中国・韓国勢というのが1兆円規模のとんでもない投資をしてシェアを奪っていこうとしてはいるんですけれども、それに対抗してこの5500億円の投資を発表したというところを考えると、
ここに関してはシェア争いから引かないぞというパナソニックさんの意地があるのかなというふうに思いますね。
なるほどね。ぜひともここは頑張って踏ん張ってほしいという感じがしますね。
わかりました。今、1つエナジーだけ伺ったんですが、他の6つの事業会社もありますので、後半はそのあたりも聞いていこうと思います。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
じゃあここから後半ですね。今、パナソニックエナジーのことを伺いました。
あと6つ事業会社があるわけですが、この6社の中で小島さんが特に注目している会社は、この事業会社だというところから話していただけますか。
そうですね。やはりこのコネクト社というところになります。
こちらの代表、今社長を務めていらっしゃるのが樋口さんと言いまして、例えば日本で言うと代営ですとか、日本のマイクロソフト社の社長を務められたいわゆるプロ経営者として非常に日本では敬愚な人材の方なんですけれども、
昨年非常に大規模な投資をしまして、8600億円をかけまして、アメリカのソフトウェア会社ブルーヨンダというところを買収したんですけれども、
これが今今後のパナソニック再生の柱の一つになれるかどうかというのが非常に重要な要素になってくるなと考えています。
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なるほど。ここは半導体などを作っていくということになるんでしょうか、事業内容としては。
半導体を作っているのではなくて、ちょっとややこしいんですけれども、半導体の基板に部材を実装するための装置を作っているというちょっとわかりにくいものづくりをしているんですが、
それにプラスしてこのソフトウェア会社を買収したことで、いわゆる最近入りのDX、デジタルトランスフォーメーションというんですけれども、
要は生産から物流、最終的にそれを販売する現場までというのをそれをすべて一元管理して、
例えば今生産が100個1週間以内に作れますよってなった時に、発注が1週間以内にどれくらい来るかとかそういうデータを全部一括で管理して、
生産調整をかけられるというようなそういうソフトウェアになるんですけれども、なかなかこれがちょっと日本では広がっていないシステムということで、
これを今後外販していったり、あるいはパナソニックのさっき言ったような半導体の基板の実装機みたいなものと掛け合わせてサービスとして提供していくということが今このコネクトが進めようとしていることになります。
じゃあこちらはどちらかというと消費者に直接売るものではなくて、ビジネス相手に売っていくという、いわゆるB2Bの事業ということになるわけですね。
そうですね。
なるほど。こういったところにも力を入れざるを得ない、僕たちどうしても家電メーカーというと洗濯機、冷蔵庫、テレビとか作ってくれてどこから買うということになるわけですが、
もう少し大きな商売相手とのビジネスをやっていこうと、こういうことの面もあるかなという気がします。
あと他に注目している事業会社というのはどなたですか。
結局やはり先ほどの話に戻ってしまうんですが、いわゆる家電の新パナソニックというところがなんとかならないと、なぜかというと結局のところ売上高が3.6兆円もあると。
パナソニックグループ全体の売上高が7兆円強という中で3.6兆円も。
半分以上ですね。
そうですね。およそ半分を占めているというところで、やはりここの利益率も上げていかないと、結局のところは企業としてお金を稼げるような体制というのがなかなか作れていけないということで、
この3社というのが今後パナソニックグループの中核として今後再生できるのかというところで非常に重要な要素になるかと思います。
この新生パナソニックの中で、例えば商品的にここに力を入れるとか特徴はあるんですか。
そうですね。やはりこの中で一応代表的な力を入れて投資をしていきますと発表されている中に空質空調というものがありまして、
今やはりこの新型コロナウイルス化というところで非常に空調機器だとか、いわゆる空気の質っていうものに対する意識が世界的に高まっているので、
やはり国内メーカー、パナソニックに限らずダイキンさんですとかシャークさんというところ全てがやはり空気清浄機のようなものですとか、
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それの業務用、家庭用、両方をどんどんどんどん力を入れていいものを作っていかないといけないという中で、ここには大規模な投資をしていくということが発表されています。
なるほどね。これはいい着眼点かなと思いますね。家に空調施設があるところっていうのはまだそんなにないでしょうから、
家庭にそういったものが普及する余地はかなりあると思いますので、今例えばテレビはない、家はないでしょうけど、これがなければまだこれから買ってくれるというところですもんね。
そういった意味では僕たちの身近な商品を作ってくれるパナソニックも現在という見方してもいいですね。
そうですね。やはりそこも非常に重要な要素だというところには変わりがないので、まだまだそういう家電というのは力を入れていくと思います。
なるほど。わかりました。こういった会社のシステムを変えると、そこに働く人たちをどうするか、あるいはそこの経営の角をどうするかということもこれから大事になってくると思うんですが、
先ほどパナソニックコネクトの樋口社長の就任の話を伺ったんですが、それぞれ7つの事業会社に分けることによって、
例えばそこのトップをどうするかとか、そこで働く人をどうするかといった面での改革というのもかなり行われたんでしょうか。
そうですね。やはり今まではパナソニックグループという一つのグループだったので、一つ大きな人事制度の変化として、今まではパナソニックグループ全体で一つの人事制度、
例えば新卒初任給というのは全部一律だったんですね。でもこれだけ多額経営をしていて、事業ごとに全然違うような能力が必要になってくると、
やはりその事業ごとに必要な人材にかかるコスト、要は払わないといけないお給料って違うんですね。
そういう中で分かりやすかったのが、やはりこのコネクト社になるんですけれども、この4月から新体制になりまして、
真っ先にその4月2日に新卒初任給を23万円に引き上げますという発表をしたんですね。
実はその前に春党がありまして、パナソニックグループ全体ではそれよりも11,000円低い21万9,000円で打決していたんですけれども、たった1日で23万円にアップしますと。
なので要はこの新年度入った新入社員はわずか1日で給料が上がったということになったんですね。
結局これが業界のトップ水準に合わせたんだと樋口社長がおっしゃっていたので、そういうことからもやはり事業会社ごとに自社の事業に適した給与水準に変えることができると。
やはりそこは一つ人事制度の変化として非常に大きな要素かなと思います。
そういった権限までは事業会社に全て与えられているということですね。
そうですね。そうした人事上の権限ですとか、あるいは投資に関しても自社のキャッシュフロー内でやる限りは基本的には大きな権限が与えられています。
なるほど。となりますと、これから例えば即戦力をたくさん採用するだとか、そういった意味でのおがかりな人事面での改革というのも、それぞれの会社でしようと思ったらできる、あるいはしなきゃいけないということを反映した会社経営になるかもしれないですね。
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そうですね。もうそういうものは実は独自に事業会社ごとに進めようという動きもあるんですが、
それと同時にやはりこれだけの大規模な、いわゆるパナソニックグループという企業なので、一つ今ホールディングスとして進めているのが、いわゆる役割定義書というものを導入しようと。
例えば部長になった時にどういう能力が必要で、どういう仕事をするって具体的にイメージしにくいところがあるかと思うんですけれど、それを明文化して社員の誰でもいつでも見られるようにしましょう。
なのであなたの足りない能力はこれなので、これをもっと磨いたらこの部署にあるいはこの立場に行くことができますよっていうものをきっちり明文化しましょう。
その取り組みを今年度中にホールディングスとオペレーショナルエクセレンスの2社で導入しようという、そういう動きになっているので、いわゆる人材をきっちりと生かそうという動きですね。
社内にいる人材を生かしてその力もきっちり発揮していこうという、そういう動きも併用しているというような形です。
非常にクリアにすべてがなって、その中で働きやすさとあるいは自分の能力を生かすといったものもしっかりと明示して社員に働いてもらうという、そういう狙いが見えるような気がしますね。
そうですね。実は国内で同じ家電メーカーでいえば日立製作所さんが同じような仕組みをすでに導入されていて、実際日立さんの人事制度は非常に優れている業界内でも有名でして、
そういう中で非常に業績も上がっていることを考えると同じように、当然日立さんを真似ているわけではないんでしょうけれども、同じように成長の軌道に乗りたいというような意図があるのかなと思います。
なるほど。国内のライバル社もしっかりと見ながらいいところはどんどん取り入れていくという、非常に改革精神を感じるような変革が起こっているような気がしますね。
最後にこういった改革に対して社員の方たちの反応というのはどんな感じですかね。厳しくなったなといった感じでしょうか。
あるいはこれからさらに自分たちの能力が生かせる会社になるんだという歓迎ムード、どちらかのほうが強そうですか。
実はいわゆるトップの人とか役員の方たちの思いまでは正確にはわからないんですが、いわゆる現場レベルの方のお話を聞くと、ちょっと今回の改革は期待できるんじゃないかとおっしゃっている方が多くて、
一つはやはり事業会社制になったことで、各事業できっちりとやるべきことがやれるですとか、同時に一方で横のつながりというものも重視しましょうという意識が残っているので、非常に話を通しやすくなったとおっしゃる方が多いことが一つと、
あとはこれもちょっと非常に地味な取り組みなんですけれども、アンコンシャスバイアス研修というちょっとややこしい研修をやっていて、いわゆる日本語に言うと無意識の偏見をなくしましょう。
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例えばちょっとした部下から何かを言われたときに、何か上司が言うときに、そんなつもりはないのに威圧してしまうとか、ついついそういう言い方になってしまうということがあるかと思うんですが、
そういうのを一つ一つ取り払っていきましょうという、これも10年近く前にGoogleが取り入れたことで非常に有名になった取り組みなんですけれども、それを始めていたり、いわゆるあんまり対外的に発表しても、実際これあんまり各社取り上げていないんですけれども、
そういういわゆるPRにならないような地味な取り組みもきっちりやっているというところで、いわゆる現場レベルの社員からは本当に改革する気があるんじゃないかという、そういう受け止められ方をしているようですね。
となると、僕たちにとってもパナソニック生まれ変わるんじゃないかと期待ができそうですね。
はい、わかりました。今日は早々時間ですので、また来週も引き続き桑原島記者に来てもらいますので、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
本日はご視聴ありがとうございました。
