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今晩のゲストも先週に引き続いて、産経新聞経済部の桑島浩人記者です。
桑島さん、今晩もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今日ちょっと冒頭にですね、僕は松下幸之助さんの話をしたもんですから、ちょっとそこからお話を聞いていこうかと思いますが、
先ほど放送の合間に聞いていると、僕は今月で64歳なんですが、桑島記者は35歳だそうでして、相当な年齢差があるわけですが、
桑島さんの世代にとってですね、松下幸之助さんというのはどういうイメージで今見られています?
今経済部の経営者として偉大な経営者としてどう見ているかというあたりからちょっと聞いてみたいんですが。
そうですね。まず、私の世代だとやはり直接松下幸之助氏のイメージというのはなかなかなかったんですけれども、
やはりこの仕事をして、とりわけ経済部に来てから、やはり経済部だからこそを感じるんですけれども、
経営者として非常に先見の明があるというところですね。
良いものを作って、世界にもどんどん発信していってという。
いわゆる水道哲学というかね、物がないところにどんどんどんどん物を供給するんだという、こういう非常に強い信念を持っていたという経営者だと思うんですね。
そうですね。やはりこの水道哲学というところが非常に重要で、とりわけ生活物資というのは水道水のように大量に低価格に提供するという。
いわゆるこの発想をすることでやはり貧しさをなくしていこうという意識があったんだと思います。
やはりそういうところがこの日本の発展に非常に影響したというところもありますし、一方ででは今じゃあそれが通用しないのかというところで言うと、
実は通用するんじゃないかって今言っているのがパナソニックグループのトップのくすみさんなんですね。
いわゆる水道哲学は古い考え方ではなくて、現代でも通用するんですよと。
なぜかというとこの水道哲学の考え方っていうのは最終的にはその物の豊かさというだけじゃなくて、精神面の豊かさを松下康之介氏は言っていたんだと。
そういう中でこの人生の幸福の安定っていうと、いいものを長く使い続けてそして安定した生活を送っていくっていう考え方は現代にも通じると。
そういうところで松下康之介泉というのは現代でも活かしていくことができるっていうのが今の考え方ですね。
なるほどね。そういった面がしっかりしているというのも今回の改革の一つの特徴かなという気がします。
先週伺っているときに、例えば城門でテレビが欲しい、冷蔵庫が欲しい、洗濯機が欲しいという時代は、まさに松下康之介の経営がパッチリいっていたわけですが、
それが当たったときに、じゃあ何が皆さん欲しいんですかというときに何だろうということを考えて、例えばEVの電池だとかそういったものに今必要だということで7つの事業化をしているわけですね。
でも一方で家電の部分もしっかりと残しているというところで、最初もちょっと言ったかもしれませんが、二本足経営をしようとしているんだなという気がするんですが、
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今、桑島さんの意見を聞きましたけれども、くすみ社長をはじめとするパナソニックの社員の人たちにとって、コーノスキリズムというのは今どの程度残っていて、今どのぐらいの影響があるなというふうに感じます、取材をしていて。
そうですね。やはりこのくすみ社長とかは50代になっていて、当然50代後半ですとか、再任用で60代の社員の方もいらっしゃるんですけれども、
そういう方たちというのは非常にやはり松下コーノスキリズムを大事に思っていて、実際今回くすみ社長が社長に就任した時に取り組んだことの一つとして、いわゆる60年ぶりの経営方針というものを発信したんですね。
ただ、要は松下コーノスキが作った中身を変えるんじゃなくて、現代の若者にわかりやすい言葉に書き直しましょうと。
さらには多言語化も将来的に進めていきましょうと。当然世界的な企業で海外で働いていらっしゃる方もたくさんいるので、そういう方に向けてちゃんと松下コーノスキリズムが伝わるように、
新しい今の言葉で経営基本方針というものを書いていきましょうという取り組みをしているので、やはり若い方だとか海外の方にも理解してほしいという思いが非常に強いのかなというふうに思っています。
60年ぶりの改革ですかそれは。
そうですね。経営方針を発信するというのは60年ぶりになりますね。
なるほど。言葉としてもかなり簡単に理解しやすいように変わっているんですか。内容を現代語に変えたという感じでしょうか。
そうですね。要は表現を現代風に変えているということですね。昭和の時代の言葉だとわかりにくいところがあるので、今風の言葉に書き直しているというような。
そういう意味では104年の伝統が今も生きているということなんですが、一方でちょっと僕が気になったのは、トップのくすみさんの記者会見の中で104年企業の淀みというものもあるんだということもちょっとおっしゃっているんですが。
そうですね。これは直接くすみさんのお話を聞いていても何度も強調されていたのが現場力が非常に重要だというお話をされていて、
何故この言葉を使うのかというと、くすみさんは全体のパナソニックの社長に就任する前はオートモーティブ社の社長だったんですね。
いわゆる車関係。その中でトヨタと合弁企業を立ち上げるというような、それを取り仕切ったという経験がありまして、
その中で自社でやっていた事業が全然採算が取れない、うまくいかないというものをトヨタとの合弁になって、トヨタが取り仕切るようになった途端に、
どんどんいわゆる経営の健全化がされていって、儲かるような体制の方向へどんどん進んでいったという姿を間近で見ていた方なので、
そういう中でじゃあなんでトヨタができて、うちはできないんだというところでやはり長きに渡って経営をしているうちに、いつの間にかその現場力、日々改善していく力だとか意識というものが失われたんじゃないかということを考えているみたいですね。
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なるほどね。トヨタというと改善というのが大名詞になっていますから、その改善力ではパナソニックはちょっと劣っていたなということ、自覚されたということでしょうかそれは。
そうですね、やはりこれも何度も強調されていたんですけれども、トヨタのその改善というのは、例えば工場での動作、ほぼ1秒どうやって削るか、あるいは材料の1滴をどうやって少なくしますかというそういうことを日々日々考えて、いわゆる日々最高記録を更新するという意識があると。
そういう意識がどうも我々の部署にはないところもありますねっていうのを、実際社長に就任してから全国の工場を案外されて、現場を見て若い社員とも話し合ったりする中で、それを何とか培わないといけないっていうそういう意識を今持たれているようですね。
例えば経営目標で売り上げ高を何兆円にしますみたいなものをよく新社長が就任すると、大体3年以内にいくらとかそういうことを言うんですけれども、それが良くなかったのではないかということをおっしゃっていて、要は一度数字を目標として決めてしまうと、それを達成してしまったらそれ以上やらなくていいんだという意識が働いてしまうと。
なのでそういうような目標っていうのはできるだけ設けずに、要はより良い改善っていうのを日々日々続けて積み重ねていくことが非常に重要なんだっていうことをおっしゃっていましたね。
なるほどね。目先のことから積み上げていくと結果は自ら出てくるという、ボトムアップの考え方なんでしょうね。そのあたりは楠美さんがいわゆるものづくりの現場から社長になられた方だというところもかなり働いているんでしょうか。
そうですね。いわゆる理系の出身で本人も技術者というパナソニックの中で最初に採用されているという経験があるので、やはりご本人がおっしゃるのは、自分が入社した当時っていうのはまだそういう意識、熱気みたいなものが現場にあったと。
単純に目標を達成できればそれで終わりではなくて、それを越えて良いものを作るんだとか、それを越えてもっと効率化するんだっていうような、いわゆる熱があったと。それがちょっと気づいたら今なくなってるんじゃないのっていうのが楠美さんの問題意識ですね。
このあたりはたとえ1企業の中の問題だけじゃなくて、日本人全体に通じてる問題かもしれないですね。これはちょっと分野が違うかもしれませんが、僕の学生時代なんかは結構一生懸命やらないと振り落とされず取り残されずという中で生きてきたわけですが、徐々に徐々に人口も減ってきて競争もなくなってきた中で、みんなのんびりしてるような気がするんですね。
そういう人たちが企業に入ってくる、あるいはものづくりをするということになるわけですから、一般的に言うとハングリー最新みたいなものですかね。そういうものがない人たちをどう使うか、その人たちでどう会社を経営していくかというところは、これから他の企業にとっても長く宿題になるところかもしれないですね。
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そうですね。やはり日本企業ってよく労働生産性が低いという言われ方をされるんですが、それを根性論でどうかしようとすると多分改善ができないので、実際くすみさんの言葉だけを聞くと根性論に聞こえるんですが、実際のところはシステマチックに改善しようとされていて、その代表が前回の話でも出てきたパナソニックコネクト社、ブルーヨンダーというシステムで、
これはやはり一つ一つの作業の効率だとか、あるいは生産性というものを可視化するシステムなので、かつ標準化するシステムでもあるんですね。要は日本っていうのは悪いところでガラパゴス化してしまっているところがあって、結局それがなぜかというと一人一人の社員の能力が高いせいで、現場レベルで生じるトラブルっていうものを現場レベルで改善してしまう。
なので結果、例えば今回7つの事業会社があって、その中でもいろんな事業部に分かれていますけれども、各事業部ごとに独自のやり方で問題を解決してしまうんですね。でも今となってはそういった小規模なことをやっていると非常に効率が悪い。
全社的に同じようなシステムを使って、例えば生産のロット数だとか、どれだけの需要が見込まれるかみたいなデータは全社的に統一して同じように扱えるデータにしないと実は非常に効率が悪い。
そういう意味で日本人の現場力っていうより現場の個々の能力に依存したガラパゴス化というものを改善しようっていう、そういう取り組みが実はこのコネクトシェア、ブルーヨンダーというソフトウェアにはあって、それを最終的には全社に広げていきたいという思惑もあるようなので、いわゆる一式の改革とシステムの改革、両面をやっていこうっていうのが今のすみさんの考え方ですね。
このコネクトシェアがやろうとしている、商品化しようとしているものは実はパナソニックにも必要だったと、そういう見方なんですね。
そうですね。実は当然、社内にも取り入れていって、ノートパソコンのレッツノートで有名な工場が神戸にあるんですけれども、そこにこのブルーヨンダーのシステムを今導入していて、そこでやはりどれだけ効率化できるかっていうのを今検証して、今後全社的に広げて、同時にそれを外にも販売していってっていうような、そういうことを進めていこうとされてますね。
単に家電製品を効率的に作るだけじゃなくて、いろんなところで日本を変えてくれそうな卵が結構このグループの中には芽生えてるなという印象を持ちますね。
そうですね。問題はそれを日本に広げていけるのかというところではあるんですけれども、簡単に言うとデジタル化、IT化というのが日本人は非常に不得意で、なかなか進んでいない。
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それが結局のところは各現場ごとの独自のやり方をしてしまっているからっていう現状があって、一方で欧米の人間っていうのは個々の人間の能力に依存しない方法を取ってきたんですね、長らく。
結局能力が、悪い言い方ですけど低い人が現場についたとしても同じ成果が出せるようなシステムを作ってしまいましょうっていう考え方でソフトウェアですとかハードっていうものを作ってきた。
結局それが日本人は生地現場の人間が優秀なせいで、やらなくてもこれまでは回ってきたんですけれども、それがついにいわゆる欧米の標準化の平均値に負けてしまうような状態が起きてしまっていると。
それを今何とか追いつけっていうところでやっている取り組みと言えますね。
なるほどね。そう聞いてくると日本人って何なのかというところに根っこがあるような気がしますね。わかりました。後半はもう少しその話を掘り下げていこうと思います。よろしくお願いします。
はい、ここから後半です。引き続き産経新聞経済部の桑島浩人記者に伺います。
今、ずっとお話を聞いていまして、おそらくこのラジオを聞いていて、自分で気を経営している人たちなんかでも、うちにもこの問題あるなとか、あるいは働いている人でも自分が職場でやっていることに一つ見えない壁ですね、それを作ってしまっているところがあるなというようなところで、かなりサジェスチョンが多かった話ではなかったかなという気がします。
それも踏まえてですが、今回のパナソニックの改革をですね、例えばどこまでいけば成功だとか、あるいはどの辺りをゴールにしてみていたらいいのかといったところを少し考えてみていただきたいんですが。
そうですね、これもなかなか難しくて、具体的な通常パナソニック側もあまり示してはいないんですが、一つやはり言えるのは利益率を上げないといけないというところで、この2021年度の利益率でみるとパナソニックはやはり4%台というところで、やはりソニーは12%。
ひたち製作省さんに関しても7%から8%ぐらいというところで、やはり大きく溝を開けられているところがあって、やはり利益率の高い事業というものを作っていかないといけない。それができたときに一つ成功と言えるのではないかなと思います。
利益率が上がりそうな事業会社、あるいは商品というのは今のところどの辺りが期待ができそうですか。
ここがなかなか実は難しい。
そこが分かれば経営も簡単だということになるわけですが。
例えば数字上いいような、例えば7%8%というような事業はあっても、実はそこが結局期待できるかというよりかは、これから期待しないといけないのは、今利益率を上げられていないさっきから言っているコネクト社。
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あともう一つはEVの電池を作っているエナジー。
ここの両社の利益率が上がらないことには多分どうしようもないのかなと思っていて。
とりあえずEVのエナジーに関しては先行投資が非常に必要で、5500億円の投資を関雑集にするということがありましたけれども、
これをどんどんどんどん生産を効率化していって、当然大規模化もしていって、
そういう中で利益率がじわじわ上がってきて、一方で世界のシェアも取っていてというような状況が出てくれば、当然今後EVの需要というのはさらに伸びていくということが予想されているので、非常に大きな利益を生むそういう事業になるのかなと思います。
投資の重要性、大事さということになるわけですが、その際に僕のような経済の素人から見ても心配になるのは今まで企業として30年間停滞していたというところで大きな投資をするというのはかなりしんどいことだなという気がするんですが、
その辺の体力面はコアジマ記者から見てどう見てます?
そうですね、当然かつてパナソニック松下って言われた頃っていうのは非常にお金を持っていた企業だったんですけれども、やはり長年停滞している中で2000年代にプラズマテレビの失敗があり、その後景気の問題等もあって、やはりお金っていうのはなかなか今かなり苦しい状態にあって、
特にやはり昨年の8600億円の投資でブルー4だっていうアメリカのソフトウェア会社を買ったということもあって、正直今全然お金がない。なので、くすみ社長が言っているのは、この3年の間に一つまず市場での競争力をつけてお金を蓄えましょうと。
各事業会社ごとにお金をちゃんと蓄えて投資できるような健全な体制を構築してくださいねということも一つ言っているので、やはり今は競争力をつけながら同時にお金を蓄える、同時にさらに投資もやっていくというかなり難しいフェーズに差し掛かっているので、そういう中で少し前に発表されたんですけれども、先ほどから中核と言っているコネクト社のブルー4だを上場しますよ。
発表されていて、当然まだ中身は何も決まっていないんですけれども、上場することで当然投資資金というものが集まってきて、それによってやはりどんどん最新鋭のものっていうのが移り変わりが非常に早いソフトウェアITっていう業界において、欧米に負けないように投資を行う。
そのためには、本来親子上場というのはあまり好まれるやり方ではないんですけれども、そういうこともやってでもきっちり資金を確保していくという、今そういうフェーズに来ていますね。
なるほどね、なるほど。となると、投資家の目から見てこの企業は将来性があるよというところをかなりアピールしなきゃいけなくなってきますね。
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そうですね。そこで言うと、またこれも少し前に株主総会はあったんですけれども、そこでやはり投資家の方をつかまえと話を聞くと、改革っていうのを掲げていろいろやっているのはわかるんだけれども、具体的にそれがどうなるのかどう変わるのかどう利益につながるのかが見えてこないと。
確かになかなか30年の停滞を打ち破ろうという改革なので、根底から変えているせいでわかりやすい数字とか、それこそ不採算の事業を売り払って筋肉質な経営体制にしますよっていうのはすごくわかりやすく1年ぐらいで数字の結果が出るんですけど、そういうことはやらずに根底から変えようとしているせいで、今何が変わっているのか何を変えようとしているのかが見えづらいと。
そういう点で非常にちょっと不安視する声っていうのは多かったですね。
なるほどね。となるとここで説明能力というんですか、そうした人たちにわかりやすくアピールしていく機会をかなり作らないとということも成功の要素として必要になってくるような気がしますね。
そうですね、そういう意味で言えばこれまでのパナソニックと比べて、例えば先ほどのコネクト社の上場の発表にしても、今までだったらもっと後になって発表するのが中身が決まっていない段階でやりますよということだけ発表したんですね。
そういうところがやはりスピード感を持ってやりたいことの方針を示していくっていう一つのパナソニックの姿勢の変化を表しているのかなとは思います。
同時に株主総会の時に楠社長がおっしゃっていたのが、もう少し長い目で見てくださいと。やはり今すぐ提示できるわかりやすい数字、結果がないのでどうかもう少しだけ長い目で見てくださいってお願いをされていたのがちょっと印象的でしたね。
なるほどね。ここはパナソニックあるいは家電業界に頑張ってもらうということは日本の経済全体にとっても必要な不可欠なことだと思いますので、僕たち消費者あるいは国民と言ってもいいかもしれませんが、そういう人たちが企業をもう一度育て直すんだという、そういった視点と言いますか考え方も持たなきゃいけないかなという気がしてきましたね。
そうですね。そういう意味ではやはり私が35歳ですけれども、それよりも上の世代の方っていうのは非常にやはりパナソニックに対して期待するところが大きいんですが、同時にちょっと衝撃的な数字を少し前にこれもパナソニックさんが発表されまして、独自にやっている調査で20代のパナソニックという名前の認知率が実は53%程度しかなかったと。
そうなんですね。2021年の調査で正直全員知ってるもんだろうと我々世代は思ってしまうんですけれども、53%しか知らなかったの20代はと。そういう方たちが今後結婚をされて30代40代になって、かつ企業の中でも役職が上がってB2Bとかの取引で決済権を持つようになった時にパナソニックの覚えが良くなかったら選んでくれなくなる。
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だから今のうちにもっと知ってもらっていい会社だと思ってもらわないといけないという、そういう取り組みもやらないといけないっていうのを切実におっしゃっていた感じですね。
なるほどね。これだけ伝統がある企業でもやはり停滞を打破するとかいうことはもう一度新しい会社を作るぐらいなんかしんどいことだなということを実感する逸話ですよね。
わかりました。善とは多難だと思いますが、何度も言いますがパナソニックに頑張ってもらうということはもう関西経済にとっては不可欠なことだと思いますので、ぜひ皆さん興味を持って今後ともこのパナソニックの動きに注目してもらいたいと思います。
同時に桑島記者はそういったニュースをこれからもどんどん書いていただいて一般の方に知ってもらうというところで協力と言いますかね、力を発揮してもらおうと思います。
2週間にわたって、桑島さんどうもありがとうございました。
ありがとうございました。
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