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皆さんこんにちは、草野美希です。 宮武哲郎です。
Off Topicでは、VCで働く2人が、最近気になった海外のスタートアップやテクニュースをゆるく話をするポッドキャストです。
今回は、急成長するスタートアップから学ぶ 人事課題とカルチャー作りについて話をしたいと思います。よろしくお願いします。
はい、というわけで、まず最初に宮武さんが面白いメルマガを見つけたというか、登録されていて、面白いなと思ったので、ちょっと最初に話をしたいなと思っています。
そのメルマガは、セコイヤキャピタルっていう、YouTubeとかストライプに大きなスタートアップに投資をしてきた有名なVCがあるんですけど、超大手ですね。
そこが配信しているメルマガが、セブンクエスチョンズっていう、セコイヤのパートナーだったり、投資家のファウンダーの方たちに7つの質問をするというメルマガなんですけど、
その7つの質問というのを簡単に説明すると、日々リーンに学んでいることは何ですか?
2つ目に、起用する人に対してどういうアドバイスをしますか?
3つ目に、どんな小さな変化があなたの人生に大きな変化をもたらしたか?
4つ目に、知っていたらよかったことは何ですか?
5つ目に、枕元に置いている本は何ですか?
あと、自分が何か間違っていると気づいたときは何ですか?
最後に、どの時間帯が最も重要で、その理由は何ですか?という7つの質問をしているんですけど、
そこで面白かった回答を、ちょっと簡単にシェアをしたいなと思います。
いろいろ面白いですよね。いろんなVCでしたり、VCは主にセコイヤの人ですけど、
特に社長レベルの人たちとしていたりしているので、そこら辺はやっぱりセコイヤのネットワークがあるからこそできることで、
やっぱり回答も様々なものもあれば、やっぱり共通しているものもあるかなというところでした。
何か特に面白いものはありました?
面白いもの、そうですね。
その7つの質問の中で、起業するにあたってアドバイスは一つあげてくださいという質問に対して、
AirbnbのCEOのベリンダ・ジョンソンさんという人がいるんですけど、
その人が採用について、日本語で言うと、部屋の中に大人を雇わないこと。
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部屋の中の大人を、何て言うんですかね。
大人を、めっちゃ真面目な人を雇うなっていう、そういう訳になるんですよね。
多分スタートアップなので、そのリスクをめっちゃ考える人とか、
めっちゃロジカルに考える人とかっていうのが、多分アーリーステージではあまりいらない部分でして、
結構無茶なことをやるっていうのが第一っていうのが、彼女が言いたかったことかなと思います。
若い段階の部屋の中っていうのは、小さいスタートアップっていう意味の話をしてるんですけど、
部屋の中で能力だけというか、能力を見てその人を雇ってしまうと、会社のカルチャーに合わなかったり、
スタートアップだから柔軟な考えを持った人っていうのは重要だし、経験が豊富なだけ制限をかけてしまう人が多いと。
そういう話の中でカルチャーを理解するのは重要だなというのはちょっと思いました。
スタートアップ企業っていうカルチャーそのものって大企業と全く別というか、そこをちゃんと変化が多い会社なので、
そこは理解した人を採用するべきっていうのは確かになと思いました。
そこの文化の作り方っていうところも採用の部分が大きく関わるっていうのは、
同じ質問でドロップボックスの人も同じこと言ってて、
結構その初期の採用がやっぱり次の採用にめちゃくちゃ影響するっていうのも言ってますし、
そこはやっぱり多分FacebookとかドロップボックスとかAirbnbとかもそうですけど、
やっぱりそこの採用、初期の採用によってそこの文化が変わる。
このカルチャー作りっていうのは初期から考えないとダメだなっていうところです。
なんか最初からでも考えるのって一番後足にされてしまう。
大変ですよね。そもそも事業を伸ばさないとダメとか、プロダクトを開発しないとダメとかっていう時期に、
いやいや、今からなんか文化作らないとダメなのかみたいな、
特に10人とか15人とか20人ぐらいまでは割とそういうのを考えなくても、
いわゆる家族みたいな人たちにだいたい囲われてるので、
そこを本当に考えないとダメなのかって言われてますけど、やっぱりセコイヤを見ると
そこをちゃんと考えてる人たちが多いかなっていうのは見ますね。
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あともう一つ面白いなと思ったのは、セコイヤのパートナーの人でジェスリーさんっていう人がいるんですけど、
好きですか?すごい方ですよね。
オールレイズっていう女性のVCコミュニティのファウンダーでやってたりとか、
もともとソーシャルコマース系の会社でCEOやられてたりとかして、
企業経験がある方なんですけど、その人が言ってたのは、成功してるしてないに限らず、
スタートアップの不安定な状態になれるみたいな話をしていて、
納得しかないというか、上手くいってない状態で当然ハードだけど、
上手くいってもまだまだハードモードは続きますよ。
確かにスタートアップは成長スピードが速いので、いろいろ変化に対応しなくちゃいけないなっていうのは、
多分経営者の方はみんな思ってるのかなと思ってて。
常に大変ですからね。大変ですよね。スタートアップは。
なのでそこの変化に変化し続けて、不安定な状態になれる、
不安定な状態で不安な気持ちになるんじゃなくて、その状態になれるというか、
一人ただ頑張れって話じゃなくて、それをサポートするのがVCの仕事でもあるし、
それを見つけるっていうことって大事だなとはちょっと思いました。
不安はみんな感じてるんで、それを打ち消せっていうのも結構無茶な発想なので、
やっぱりVC、ジェスさんもいろんなスタートアップ見てる中で、
自分でも経験してるんで多分一番言えると思うんですけど、
やっぱり不安は絶対あるので、そこをどう管理するかどうマネージするかっていうのが、
良い企業家と悪い企業家の違いかなって。
確かに。結構その回答の中で多かったなというか、
こういう回答が目立ったなって言ってありました。
そうですね。やっぱり、
自己管理。特に健康面。
自己管理っていうのは結構あったなっていうふうに思ってまして、
それこそ早起きするようになったとか、早起きとかだけじゃなくて、
休み時間をめちゃくちゃ重要視することになったとか、
ちゃんと休みを取らないととか、
毎日1時間は何も考えない時間を作ったりとか、
この時間は絶対子供と遊ぶとか、
1年で1週間は必ずバケーションを取って、休みを取って、
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携帯を持たずに1週間完璧にオフになるとか、
っていうのが今は、もしかしたらこういう人たち成功してるからできることかもしれないんですけど、
そういうことがめちゃくちゃ逆に重要だと。
そこのオフがあるからこそ、
集中した時にいろんな発想が来たりとか、
いろんなことができるとか、それこそ瞑想したりとか、
いろんなエクササイズをしたりとか、
アートセラピーじゃないですけど、iPadを使ってアートをやるとか、
っていうのも結構いろいろ出てたかなっていうふうに思いますね。
確かに。でもちゃんと睡眠をとることとか、
結構書いてましたよね。
確かに多かったですね。
そこが面白かったのと、やっぱりどういう本を読んでるかっていうのは結構面白くて、
結構ビジネス系だと、
Amazonのグロスの話のEverything Storeっていうのをアップしたり、
Amazonの野望みたいな、日本だとそんな名前です。
あ、そうなんですね。
そんな名前だった気がします。
そういう名前なんだ、ちょっと。
信長の野望みたいな。
あとは、
果てなき野望。
果てなき野望。
大分違いますね。
多分。
よくありますよね。日本だと違う。
ネーミングするっていう。
確かに。
あとはブリッツケーリングとか。
リードホフマンとクリスイエーさんが書いたんですけど、めちゃくちゃいい本で、
僕もまだ途中なんですけど、実は。
何て本?タイトルは何?
ブリッツケーリング。
なんか見たことあった気がします。
日本語だとまだ出てないですよね。
出てないんですかね。
多分出てないと思います。
めちゃくちゃいい本で、いわゆるスタートアップで特にここ最近ですと、
めちゃくちゃなスピードで伸びてる会社って増えてるので、
ユニコーンにめっちゃ速くなってる会社も多いじゃないですか。
そこの話でしたり、そこのどういう戦略を取ってるのかとか、
何を大事にして何をプライベートに置かないとか、
いう話を彼らはしてて。
あとは割とスタンダードなやつとかも出たり、
イノベーターのジレンマとか。
レイチョン・クリスチューンさんが書いてる本とかなんですけど、
そういうのが出たり、
あとは全くビジネスに関係ない本とか哲学の本とか。
漫画もありましたね。
漫画もありましたね。
いろいろ様々やっぱあるので、
結構なんかやっぱUSのVCの話聞いてると、
よくあるのが本当にエンタメの話もやっぱ好きですし、
いろんな話を特に歴史ですね。
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歴史の本を結構読んでる人が多くて。
でも日本もそうな気がします。
そうですか。
日本の世界、哲学とか歴史が好きな人は多いような気がします。
特にゲイン・ギスカンとかの話を、
アメリカのVCの人が。
アメリカのVCが結構読んでたりするんですよね。
そういうのはやっぱ面白いですよね。
意外とこういうところ読むんだ。
確かに確かに。
それが勉強になるんだみたいな。
面白いですね。
その中で結構会社の人事的な課題だったりとか、
企業カルチャーの話っていうのも結構多く入ってたかな。
アドバイスとして結構あったかなと思ってて。
宮武さんが面白いなと思った記事というか、
その企業のカルチャー作りとかっていう面で
面白いと思った記事があったっていうのをお聞きしました。
そうですね。
一人の3つの記事なんですけど、
作者、書いてる人は同じで、
モニー・グラムさんっていう方なんですけど、
この人がいわゆる、もともとGoogleで9ヶ月間Googleにいたんですけど、
結構初期。
25人から125人くらいまでの時期でした。
25人から?
彼女の文章が25人だったかもしれないですけど、
すごいですね。
結構そこのスケールを、9ヶ月間で約5倍ぐらい伸びてきて、
それはそれですごくて。
次にFacebookに入って、
当時は4,500人くらいいたところを、
1,500人くらいまで2年間伸ばして、
その後モバイルチームに、
元々Facebookは人事にいたんですけど、
その後モバイルチームに行って、
人事の時がFacebookのハッカーブランドっていうのを作ったり、
そのハッカーっていうキーワード。
Facebookだと昔なかったのが、
最近というか2009年とか2010年くらいに、
ちゃんと正式に。
ハッカーブランドってどういうことですか?
Facebookって、
本社に行くと、そもそもFacebookに入る住所が、
ハッカーウェイっていう住所なんですよ。
ハッカーウェイ。
ハッカーウェイ。
ワンハッカーウェイなんですけど。
ハッカーの道。
ハッカーの道みたいな。
そもそも本社も、
ハッカースクエアみたいな、
そういう系の、
元々マーク・ザッカーバーグさんが、
ハッカーの文化を作りたいみたいなことで、
それがFacebookの原点なんですけど、
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そこの文化づくり、
ハッカーっていう言葉をちゃんと流通させた。
社内で流通させたのがモニーさんで、
それが彼女の与えられたタスクだったので、
そもそも。
それがハッカーっていう言葉なのかは分からないですけど、
そういうちゃんと文化づくりをやるっていうのが、
彼女の使命で、
その後に、
Facebookの後には、
クイップっていう会社に、
リリース前に入って、
そこからCEOとして入ったんですけど、
いずれセールスフォースがクイップを買収したんですけどね。
750億円くらいで。
そこの成長っていうのも見たりとかしてるので、
急成長してる会社の企業をずっと見てて、
今だと逆にそういうめっちゃ速くスピード伸びてる会社のコンサルをしてて、
スラックとかエアビーとかウーバーとか。
名だたるイケイケスタートアップですね。
やっぱりそういう経験があるので、
彼女が書いた記事って割と読まれてて、
その中でもめちゃくちゃ有名な記事があって、
めちゃめちゃ有名な名言なんですけど、
Give away your Legosっていう、
自分のレゴを他の人にあげろっていう名言があって、
それについての記事が第1個目に紹介する記事で。
いいところですね。
レゴを渡して渡せってことですよね。
自分の持ってる仕事を使おうぜってことですよね。
そうですね。いわゆる森さんがレゴを、なぜレゴっていう単語を使ってるかというと、
表現が秀逸ですよね。分かりやすい。
やっぱりスタートアップを作ってる上で、
いわゆるレゴと似たようなものを持ってて、
でかい大地の中でいろんなレゴ、いろんなプロジェクトを作って、
それを組み合わせて会社となるので、
そこのレゴってやっぱりみんな最初はでかいビジョンを持ってる。
でかいレゴをみんな一緒に作りたいですと。
一人一人小さいレゴでいろんなプロジェクト作るじゃないですか。
どっかのタイミングで新しい人を採用するじゃないですか。
そこで結構、やっぱりスタートアップそれぞれ人間なので、
新しい人が僕の仕事を全部取っちゃうんじゃないかとか、
任せられるのかとか、これでうまくやったらどうしようとか、
これからどうするんだろうみたいな。
っていう不安っていうのは、
自分でやった方が安心感持つとか、
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自分のやり方もあったし、そこを離れたくないみたいな。
っていう文化って、それはフェイスブックですらあって、
やっぱり従業員たちが。
で、そこをどういうふうにその考え方を変えるか、
っていうのをモニーさんがすごい考えてて、
それをフェイスブックでもいろいろやってきたんですけど、
よくあるパターンが、新しく来た人に自分の例をまず与えるんですけど、
自分のタスクとか振るじゃないですか。
結局自分で取り返しちゃうと。
やっぱ任せられないみたいな。
やっぱり自分でやった方が早いし、
なんか変なふうにやっちゃうみたいな。
で、その裏には自分より上手くやったらどうしようみたいな。
めちゃくちゃスケールしてる会社って、
全部そこの考え方を逆にしないとダメで、
どんどん与えないと伸びないっていうのがあって、
フェイスブックで活躍した人たちで、
自分のレゴを大体3ヶ月間で、
全部他の人に渡しちゃう。
3ヶ月間?
3ヶ月間っていうのが森さんが大体見つけたタイムラインで。
つまり自分がやってるプロジェクトを3ヶ月後、
新しい人に渡すっていうことですよね。
クイップでも同じことを森さんがやってて、
3ヶ月ごとに違う役割をやってた時期があって、
いわゆる営業をやってたのが、
途中でマーケティングをやって、
その後マーケティングと営業のトップをやったりとかしてて、
それってどうやってそういう文化を作るのっていう話で、
どうやってそういうレゴを他の人に渡すっていう
インセンティブを与えるのかっていう話で、
そこは2パターンあって、
1つは当たり前のことなんだけど、
そういう感情に巻き込まれるなっていう話をちゃんと伝える。
そこでコミュニケーションをちゃんとやろうっていう話と、
もうちょっと役に立つ情報っていうところで言うと、
次の目標を与えること。
次のレゴを渡す。
次の5倍ぐらいのレゴを、
5倍ぐらいのビジョンのレゴを与えると、
どうなるかっていうと、
小さいレゴはどうでもよくなるんですよ。
でかいレゴを作らないとダメなんで、
もう小さいことが気にすることができない。
だったらもう絶対渡さないとダメ。
こんなでかいプロジェクト与えられたらもう無理です。
手回んないよ。
手回んないです。
もっとでかいこと考えないとダメだから。
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っていうところで、やっぱりそういうのをちゃんと繰り返してたのが森さんで、
そういうちゃんとフェイスブックとかクイプとかでも、
そういうのをちゃんとやっていこうっていうことを言ったのが彼女かなと。
ていうのが1個目の記事ですと。
で、2個目に、
翻訳するとなんか変な風に聞こえちゃうかもしれないですけど、
英語でもいいですよ。
日本語で言うと、
自分の足に食いついている怪獣と仲良くなろうっていう記事なんですけど、
それは何を言うかと、
さっき話したことと似てるんですけど、
いわゆる全従業員、スケールしている会社の従業員、
特に経営層なんですけど、
みんな不安を感じてますし、
もう毎日が大変なんですよ。
特にアリステージの会社は。
ただ、森さんが思っている課題って、
それを言い合わないことなんですよね。
スタートアップ同士で。
特にVCの前なんですけど。
情報共有というか、
CEOとかファウンダー同士で話をしない。
話はするんですけど、
いわゆる悩み相談とか。
もうダメなんだよみたいな。
うちの会社がさあみたいな。
こういうことがあってみたいな。
っていうことってあんまり言わないじゃないですか。
どっちかというと強がる方が多いんで、
特にシリコンバレーってそういう文化なんで、
いわゆる大丈夫って聞かれると、
うち最高ですみたいな。
めっちゃ伸びてるんですよ。
もしかしたらめっちゃ伸びてるかもしれないんですけど、
その裏側では超大変で、
人の管理の仕方とか、
もう死にそうなんだけどとかっていう、
不安を持ちながらやってるっていうのは、
まずちゃんとそこを言い合おうっていう話をしてて、
そこの不安でしたり、
恐怖でしたり、
時には怒りとか悲しみっていうのは、
常に食いついてると。
常にあるっていうので、
そこの感情の塊を怪獣と例えてて、
そこは常に足に食いついてて、
常にいますと。
亡くなることはないです。
ちなみに森さんの怪獣はボブって呼んでるんですけど、
かわいいですね。
名前をつけるっていうのがいいですね。
名前つけるのがいいと思います。
そこのボブ君の管理をちゃんとしないとダメと。
そこの、すごい簡単に言うと、
感情に乗っ取られるなっていう話だけで、
人によっては怪獣が足に食いついてる場合もあれば、
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体全部食われたみたいな時もあります。
そこのボブ君の管理をどうするかっていう話で、
結構その感情的になると、
一夜OKとか。
一回寝て、次の日判断しようみたいなことをよく言います。
課題とか。
一晩寝かせて考えましょうみたいな。
例えば誰かがキレてた場合とか、
怒ってる場合に、一回落ち着いて、
一晩寝て、明日も一回話そうとかって言うじゃないですか。
特にスタートアップなんで時間がないんで、
スピード感を持ってやらないとダメなんですけど、
森さんが言うには、一晩置いてもあんまり意味ないですと。
意外ですね、スタートアップ。
スタートアップなのに。
森さんがすごい思って、
2週間単位での切り替えっていうのが大事だと思ってまして、
2週間単位。
結構長いというか、スタートアップ的には。
長いんですけど、意外と短くて、
感情だけじゃなくて、プロジェクトもそうなんですけど、
2週間単位で進捗があるないかっていうのを
常に確認しようっていうのを言ってる人で。
一つのタイムというか、期間を2週間って設定して。
2週間のスタートアップってだいぶ変わるので、
なんでそこの間中に、毎日自分に感情の話に戻りますと、
毎日この感情を感じてるけど、正しいのっていうのを
2週間毎日自分に聞く。
2週間後、同じ気持ちであれば、多分その気持ちで正しい。
なるほど。
正しくなければ、変える。
基本的にはそこの感情を、
ドライバーシートに置くっていうのが良くない。
ちゃんと冷静になって考えようと。
ただ、考えるには時間かかる。
そこで2週間タイムで考えてもいいんじゃない?
っていうのを、他のスタートアップにアドバイスしてるらしいです。
森さんが行き着いたのが2週間。
2週間らしいですね。
表現が良いですよね。
すごく分かりやすいのと、悩みとか、
すごく暗いものなはずなのに、明るく感じるというか、
みんなが抱えてる課題なんだなっていう。
それに課題をさっきみたいに打ち消すんじゃなくて、
ちゃんと向き合おうみたいな。
そうなんですよね。やっぱりその課題って絶対ありますし、
それを打ち消すなんてありえない話なんで、
それってやっぱり自分に正直になってないっていう話なんで、
でもみんなその話ってしないので、
マーク・サッカーバーグがその話知ってる姿なんで見たことないじゃないですか。
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でも実際感じてたんで、それをそういう人たちですら感じてるっていうのを見ると、
他の起用家たちも安心しますし、
こういう道って全員通るんだみたいなことになるんで、
そこをもうちょっと公開しようっていうのを言ってましたね。
っていうのが2つ目の記事で、
3つ目の記事がもうちょっとカルチャー作り。
カルチャーの話でして、記事のタイトルが
スタートアップのカルチャーの8割は創業者から始まるみたいなことでして、
これは特にフェイスブックの話が多いんですけど、
森さんはフェイスブックに入って、
人事として最初の役割がそこの文化、
フェイスブックで有名な文化の言葉って
Move fast and break things
早く動いて物を壊せっていう
有名です。
そこの名言じゃないですけど、
そこのフレーズってどういう意味か?どういう定義?
どういう文化なのか?
それイコールどういう文化みたいなことを答えることが最初のタスクで、
それを2年間ストーリーを作るのと、
そこの文化を実際従業員に出して、
従業員に浸透してもらうっていうのが彼女のタスクで、
特に会社が成長している中で、
そのタスクを任されました。
彼女はどういう風にそれをやったかというと、
まず2つの質問をしました。
従業員の人に。
それは将来成長した時に、
どういう会社になりたいかっていうのが第1問で、
第2問がフェイスブック以外の人たちと話す時に、
フェイスブックで働くのはどういう感じかっていうのをどう伝えるか?
どう伝えたいか?
会社とかにフェイスブックってどんな会社?って言われた時になんて答えるか?
っていうのを従業員たちに聞きました。
で、そこの質問の回答、
その質問自体がフェイスブックのカルチャーディスカッションの中で、
結構基盤となってまして、
そこを常に文化を変える時とか、文化を再認識する時に、
そこに原点があるらしくて。
文化というかビジョンとかあっても、
それって一体どういう意味なんだっけ?
なんでこれにしたんだっけ?みたいなのとか、
こういうこのフェイスブックってどんな会社ですか?って言った時に、
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全然違う答えになったら、
違うカルチャーになっていると認識になっている。
特に多分フェイスブックって、
この会の初めにも言いましたけど、
ハッカーっていう単語が元々マークさんとかが、
結構フェイスブックを作る時に考えていた単語だったりして、
そもそもなんですけど、英語でハッカーって言葉って、
そんなに今まで浸透していなかったんですか?
今まで浸透していないし、
逆にちょっとネガティブな印象があって、
いわゆるハッカーって悪いことをする人みたいな、
特に映画とかだと結構ロシア系の人たちが、
なんかUSの政府のCIAとかをハッキングするみたいな、
多分そういう印象が昔あって、
それでちょっとネガティブな方向に行ってたみたいな、
っていうのがまずありました。
で、そこのハッカーっていうアイデンティティですね、
を検証したくて、
何をやったかって、
古い従業員、昔からいた従業員に、
フェイスブックを説明する時に、
どういう単語を使ってるっていうのを聞いたんですよ。
で、その中で、
ハック、ハッカー、ハッキングっていう単語が一切出てこなかったんですよ。
でも、当時はフェイスブックの社内の壁でしたり、
いろんなところにハッカーっていう単語がいっぱいあったんですよ。
悲しい。
なのに誰も使ってない。
こんなに押してるのに誰も。
でもフェイスブックのことを説明するときに、
誰一人使ってない。
それはあれですね、
ちょっと情報というか、
差異がありますね。
そうなんですよね。
そこを、どうしたらハッカーっていうのが伝わるかとか、
別にハッカーは伝わらなくてもいいので、
フェイスブックとしてどういう文化を作るべきかっていうのを、
彼女は考えた中で、
記事のタイトルがファウンダー中止っていうのが書いてあったんですけど、
それって割と当たり前かもしれないですけど、
ファウンダーが、そういう人がめちゃくちゃアグレッシブであれば、
会社としても大体アグレッシブになりますし、
ウーバーとかそういう形でしたし、
元々タラビさんって割とアグレッシブな人なんで、
そういう文化になりますし、
多分スラックみたいなところに行くと、
スラックの社長のストワートさんって、
結構仕事とプライベートを別々にちゃんとする人ですし、
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もうちょっと穏やかな人なんですよ。
例えばマーク・ザッカーバッグと比べると。
オフィスの雰囲気からもちょっと感じますね。
やっぱもうちょっと和っていう感じの文化じゃないですか。
企業のレイアウトとかそういう感じじゃないですか。
でもやっぱり従業員も同じ考えがあって、
そういう感じになるんですよ。
じゃあその創業者が自分をちゃんと評価して、
自分のクオリティを出して、
それで文化をこういう文化にするっていうのを
簡単にできるかというと簡単にできないですよね。
なのでそれをやるために自分の強みでしたり、
自分が他の人と比べてどういう違いがあるかっていうのを
いろいろ聞いたり、そこのリストをしたりとか、
あとは自分が思うファウンダーとして
自分が思う会社の性格をリストアップした方がいいんじゃないか
っていうのが森さんのアドバイスで、
これは初期でもやった方がいいっていう話で、
特に5人から10人の段階でも
そういうことをちゃんとリスト化した方がいいと。
いわゆる性格でしたり、会社の性格ですよ。
会社の強み、会社の弱み、何が変わんないとダメとか、
どういう人と働きたいかっていうのを
リストアップした方がいいんじゃないかと。
確かに。
なんかでも創業者の方とかにお会いして
オフィスに行ったりとか、通し先とかもそうですけど、
人から会ってオフィスに行くと、
確かにこの人の会社なんだなっていう雰囲気ってあるじゃないですか。
やっぱり色が違いますよね。
色が違いますよね。
でもそこって最初から自然とその人を採用してたのか、
それともカルチャーとかっていうのを定義して
こういう強みがあるとか、
定義してやってるのかわからないんですけど、
そこをわかった方が採用のマッチングは
確かにしやすいんだろうなっていうのを思いました。
いや、そうですよね。
やっぱり自分の会社の説明の仕方、
自分の会社が求めているクオリティの説明の仕方って
色んな会社がやってて、
マークさんもFacebookを作った後に
色んな社長さんにヒアリングしたんですよ。
どういう風にカルチャーを作ってるのかっていうのをした中で、
彼としてめちゃくちゃ良いアドバイスだったの。
もらったアドバイスっていうのが、
Facebookの人になるには何が必要かっていうリストを書けって言われて、
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英語で言うとOne of Usになるにはどういうクオリティが必要なのか
っていう中で10分くらいかけて書いたんですけど、
IQが高いとか目標を高く持ってるとか。
IQが高いが出てくるんですね。
IQが高いっていうのが出てくるでしょ。
で、10個くらいアグレッシブで高いクオリティを持つ、
ほぼほぼ完璧を求めてる人とか。
そこの10個くらい出したんですけど、
それを書いて2006年に書いたんですよ。
2009年にモリーさんが文化づくりを出したい時に、
彼がそのリストを出してきて、
それがFacebookの文化を作るための基盤になった。
初期にそういうことが書いてあったからこそ、
後々それはちゃんと使われたっていう。
で、やっぱり自分たちが何をしたいかっていう説明っていうのがめちゃくちゃ大事で、
Amazonも実はそういうことをやってて、
それはAmazonが商品を作ってる、開発する前に、
まず何をやるかっていうと、プロトタイプする前とか、
スペックを一緒に書く前にプレスリリースを書くんですよね。
知ってます?
有名な話です。
プレゼン資料を作らないで、
ワードでプレスリリースで、
これを世の中に出す時にどういう説明をするのか。
で、それを多分同じように自分の会社を作る時に、
どういうふうに思われたいか、
どういうふうに外に出すかっていう話を、
それをその文化に移すっていうのが大事かなって。
それ聞くだけで、
Amazonってそういう会社なんだ。
そういう会社というか、
カルチャーの分かりますよね。
そういう会社なんだっていうのが。
なんでやっぱそういう、
そこで合う合わないかはすごく分かるというか。
そうなんですよね。
なんでそこの文化作りっていうのが、
結構初期からやってますし、
そこの自分の求めてるクオリティとか、
会社のクオリティっていうのをちゃんと把握して、
今だと無意味なふうに感じるかもしれないですけど、
ちゃんとリスト化して取っておいて、
後々多分その文化作りっていうのは、
大事な時期が来るんですよね。
特に成長してる会社って。
その時に備えるためにリスト化するっていうのが、
大事なのかなっていうのが森さんの結論です。
なるほど。
10項目。
10項目というか10個。
別に10個じゃなくてもいいんですけど、
そこのクオリティを。
できるだけいい人みたいな。
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変なじゃないですけど、
大雑把な。
一般的なことは書かずに。
優秀な人とかっていうのは。
もうちょっと具体的に書くっていうのが大事かなと。
そういうふうに森さんって、
いわゆるそういうことを常にやってる人で、
いわゆるめちゃくちゃ成長したスタートアップを、
3社も見たからこそ、
彼女が書ける視点っていうのがあって。
なので彼女の書いてる記事って、
すごいお勧めしますし、
すごい面白いなって思ってて、
それをいろんな企業が扱えてるなっていうふうに思ってます。
そうですね。
説明欄に貼っておけます、URLを。
ぜひ見てくださいね。
はい、見てください。
そうですね、確かに。
急成長してるとやっぱり、
創業者の人が見切れないというか、
全員コミュニケーション取るのが難しいし、
確かにそういう共通認識で、
カルチャーってものがあるのは重要だなっていうのは、
確かに出て思いました。
はい。
はい、というわけで今回はこんな感じで、
終わらせたいと思ってます。
はい。
はい。
で、オフトピック、ツイッター引き続きやってるので、
offtopic.jpで話を、
なんか話しかけてくれたら、
その気になるトピック、
ちょっといくつかいただいたので、
次週話をしたいなと思ってます。
はい。
それでは、さようなら。
さようなら。
