シリーズ開始とCOOの定義
二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。
この番組は、トップを支える立場から 組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは、株式会社オーツー・パートナーズ 取締役の勝見靖英です。
検討者新しい経済編集長のしだれゆうすけです。
二番経営始まりました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今回は前回から始まった、洋書版二番経営 The Second in Commandを読み解くのシリーズ2回目です。
洋書版二番経営って勝手に我々が言ってるだけなんですけどね。
洋書さんの書籍を。
言っていいんじゃないですかね、内容的にね。
いいですよね。
キャメロン・ヘロルドさんという、 COOのプロと言っていい方だと思うんですけど、
その方のThe Second in Command Unleash the Power ofYour COOという書籍を読んでいくシリーズになります。
前回はですね、著者のヘロルドさんと、それから書籍の概要、あと第一章のCOOっていうのは何なのかっていう7タイプを見ながらですね、話をしてきました。
前回から一貫してCOOって言葉を使い続けるんですけど、
これは役職としてのCOOっていうよりも、二番経営的な二番手とか右腕とか、
そういうふうに意訳しながらですね、聞いていただいて全く問題ないです。
これ、著者の方も書籍の中でそういうふうにおっしゃられていますので、
全然普段通り二番経営という感じで聞いていただければと思います。
今回はですね、前回よりもうちょっとですね、根本的な問いですね。
このCOOとか二番手っていうのは何のために存在するのかっていうのを掘り下げていく回を進めていきたいと思います。
COOの存在意義とCEOとの関係性
早速内容なんですけども、書籍の第二章ではですね、COOの意義は何か、意味は何かっていうことが語られています。
COOの目的だったりとかそういうことなんですけれども、
このCOO、二番手の目的っていうのは、CEOごとに違う、トップによって変わっていくんだよっていうのは、
前回もですね、ちょっと話が出たとおりですが、これまでの二番経営でもずっと似たようなことは言ってきてると思うんですけども、
内向きか外向きかっていうところで、外交的に外に向かってどんどん発信するトップ、
イーロン・マスクとかスティーブ・ジョブズとかそういうトップに対しては、そういうCOOに対しては内向きなというか、社内のことをしっかりするCOOっていうのが必要でしょうし、
前々回まで扱っていたビジュナリーカンパニーで出てきたジム・コリンズさんが定義する第五水準のリーダーシップ、
これは謙虚で、すごく自己責任、当事者意識を持って集中してるそんなトップだと、今度は外向きの広報とか営業とかそういうのに強いCOOが必要なこともあるということで、
トップと逆のところっていうのがポイントですということを言っています。
あとこのCOOっていうのはクォーターバックのような存在であるというふうにも、この書籍の中では言われています。
私はアメフトに詳しくないのでクォーターバックの定義っていうのをそのものずばりで言うことはできないんですけども、
何か一つの専門性というよりも、いろんな部門と対話して全体を組み立てる、そういう能力が必要だということを言われていますね。
総合力とか調整力とかそんなイメージですね。
COOの役割：人を育て、システムを構築する
あと前回もCOOが苦手なことに択越してなきゃいけないみたいな話があったんですけども、
そのときにCOOを救済するんじゃなくて、エンパワーメントするっていうのが大事だということがこの中では書かれています。
つまりこのCOOっていうのは、COOができないことっていうのは全部自分が引き受けて、
自分で全部解決しちゃうんじゃなくて、人を育てて自立させる、その仕組みを作っていくっていうことが大事です。
COOができないことっていうのを自分が代わりにやるじゃなくて、会社組織としてうまくシステムが駆動するように作るっていうのがすごく大事と言われています。
これちょっと具体例が面白かったのでご紹介したいんですけども、
スターバックスコーヒーの、これはCEO候補へのテストで実際に使われた話らしいんですけども、
スターバックスって書いてあるじゃないですか、あの丸っこいやつ。
そのときにあれが看板で光ってます、文字一個一個、SSから始まってTA。
その中のBっていう文字だけ電気がついてなくて消えていたそうなんです。
で、どうしますかっていう質問らしいんですね。
そうするとですね、普通は何でその看板がそのお店で切れたのか、何でBが切れたのかと。
何か故障してんのかとか、点検してなかったのかっていうふうに思うじゃないですか。
まあそう思いますね。
ですよね。
でもここで問われたのは、何でそのお店で切れたのかじゃなくて、
そのBが切れてるのを見て、世界中のスターバックスで全ての文字が常に点灯している状態を保証するにはどんなシステムが必要かということを考えなきゃいけないそうなんですよ。
なるほどね。
むずいって感じですよね。
むずい。でもこれは面白い。
そうなんですよね。
何かできないことの原因っていうのももちろんね、大事なことだとは思うんですけれども、
そうならないための仕組みっていうのを考える。それが仕様に求められている。
なるほど。
はい。でこれ、人は失敗しない。システムが失敗するんであるっていう発想らしいんですよ。
なるほど。はいはいはい。
普通ね、人はミスするし、そういうもんだっていう感じだと思うんですけど、そうじゃない。人は失敗なんかしないんだと。
失敗するんだけどそういうのは失敗じゃないんだっていう。
そういうことですよね。
そういう仕組みで、システムで、システムのエラーなんだ、失敗なんだっていう感じ。なのでそれを作る。
確かにBの明かりだけ消したわけではないですからね。
そうそうそうそう。
何らかの事情で切れたわけで、それをチェックする仕組みがあればすぐ取り替えれただろうしみたいなことだよな。
そうですね。分かんないですけど、回転と同時に指差し確認をするのか、通電してるのをシステムで見れるようにするものなのか分かんないですけど、そんな仕組みをまず用意しなきゃいけないっていうところがポイントです。
なるほど。
なんでこんなことも言われてます。COっていうのはシステムを設計する存在であると。このシステムっていうのも重要なことはですね、ポストイット1枚にかけるほど単純なシステムである。
これ分かるわ、本当に。
みたいなんですね。MBAじゃないと理解できないっていうのはもう複雑すぎると。誰でも分かるようなものをしなきゃいけないと。
これは痛感することですよ。
これはちょっとだいぶ深い内容ですよね。
これはめちゃくちゃ深いと思います。やっぱりみんなフロー図とかも含めてシステムの連携図みたいなのって、すごいものに一見見て分かんないものに従うんですけど、そういったのであんまり上手くいったのを見たことなくて。
逆にイノベーションを起こした仕組みとかって、すごいシンプルだけどやり方変えてるなみたいな。
そうですね。
そういう感じなんですよね、本当に。
そういう仕組みを考えることをCOOに求められているという話ですね。
COOに求められる資質
あとはCOOの意義という意味では、戦略的なことはCOOが考えて、戦術、具体的なことをCOOが考えるとも言われるんですけど、
そうなったときにCOOも具体的な戦術とか足元ばかりじゃなくて、時には俯瞰的に見るというような動きも当然必要だから、それを自分でやらなきゃダメよっていうことは語られていたりしています。
あとこの書籍の中で、このCOO2番手に必要な能力というか望ましい資質っていうのが解説されてあって、
これ結構あるんですね。適応力、タイムマネジメント、推進力、好感度、正直さ、コミュニケーション、外交能力、安定感、企業化精神、コーチング力、親しみやすさって11個あるんですよ。
これはでもそう、すごい。
でしょうねっていう内容なんですけど。
まあでしょうね、好感度っていいですね。
好感度。
好感度いいです。
好感度らしいんですよ。
好感度大事だよな、確かに。
いやでもこれ全部もうでしょうねっていう感じですよね。
ですよね。で、こう一個一個の解説っていうのもこの書籍の中ではですね、触れられています。
はい、ちょっとここで一個一個11項目確認するとちょっと大変なんですけど、気になることなんかあります?一個ぐらい。
でもやっぱりその一番あっと思ったのが、好感度のところですね。
好感度、気になりますよね、好感度。
好感度はね、やっぱり。
はいはいはい。
はい、好感度にはですね、こんなこと書いてあります。
誰も嫌いな人とは働きたくありません。
COOは特に人として好かれる必要があります。
それがチームをまとめ、文化を導き、社内外の合意形成を進める基礎になるからです。
なるほど。
いいこと書いてある。
これは、好感度って好かれたいじゃないですか。
僕なんかみんなから好かれたいって思っちゃうんですけど。
いや、誰もが好かれたいですよね。
誰もが思いますよね。
思いますよね、うん。
これなんかすごいなと思ったのは、嫌いな人とみんな働きたくないから、みんなと働くためにみんなに好かれなきゃいけないっていう、好感度をなんか定義してるじゃないですか、今の説明。
そうですね、はい。
で、こういう感じで好感度を扱うのってあんまないですよね。
そう思いますね。
個人的になんか人に好かれたいっていう感情でいくんですけど、前回、前々回か、やってたサイバーエージェントの話をやってたじゃないですか。
で、藤田さんの書籍の中で出てきて、これ多分しらさんも藤田さんとの会合のところで話されていたんですけど。
すごく物静かで話をよく聞いてくださって、ジェントルに話をされるってことをしちゃってたじゃないですか。
めちゃめちゃ意識されてやってるらしくて、藤田さんとして。
しらさんの時にどうかっていうよりも、全方位に添いされてるらしくて。
で、時には、そんな内容知ってるよとか、バカにすんなよとか、お前俺どんだけやってると思ってるんだっていうふうに言いたくなるようなこともあるみたいなんですよ。
いやそうだね、例えば藤田君こうやったらいいんじゃないのみたいなとか、そういうことですよね。もっとあれなんでやっちゃってんのみたいな、そういうこと言ってくる人。
言ってくると、もうそこ何か1000回やってる、100万回やってるみたいな。
言いたいんですけど、でも絶対にそれを言わないと。
で、そこでそれを言って向こうに不快な感情を持たせて、得なこと一つもないから絶対に言わないんだってことを、勝負の書籍の中でおっしゃられてて。
今日は二番手というか、CEOの話なんですけど、これはトップとして藤田さんやられてるなっていう。
すごいすごい。
すごく思いましたね。
面白いなあ。
まあなんでちょっとこの高感度以外もですね、タイムマネジメントとか適応力とか、正直さとかっていうのもですね、解説がある書籍です。
ノートの記事の中にちょっと貼っておこうと思いますので、ご覧になりたい人はぜひ参考にされてみてください。
なぜCOOを雇うのか：トップの仕事棚卸し
これがですね、今日今扱ったのが第2章のCEOの意義というところでございました。
じゃあ、こんな意義のあるCEO、二番手ですね。
トップの苦手なことができたりとか、こんな適応力とか高感度を持ってて、会社の仕組みを考えてくれるCEOは結構いいじゃないかと思うんですけども、
まあいいかもしれないんだけど、でもなんでCEOを雇うのかっていうところ。
まあいいから雇うんですけども。
でもそもそもですよね。なぜ必要かってことでね。
まあそれは雇った方がいろいろ得なことがあるからっていうことではあるんですけども、
その雇うときのですね、トップとしてやんなきゃいけないってことがあるそうなんですね。
まず最初にこのCEOを雇うか雇わないかっていうことを考えるときに、トップがやんなきゃいけないことっていうのがあってですね、
これがアクティビティインベントリーという言い方をしてるんですけど、
要は自分の仕事の棚下ろしをしてくださいと。
CEOがってことですよね。
そうですね、CEOが。
トップがですよね。
トップがですね。
仕事をですね、4つの分類に整理をすると言ってます。
1つ目はですね、苦手な仕事ですね、これ1種類。
2番目が普通の仕事。
3番目が得意だけど愛してはいない仕事。
なるほど、面白い。
4番目がこれはユニークアビリティと言ってるUAというものなんですけど、報酬がなくてもやりたい最高領域という感じ。
もう愛してやまない仕事って感じですね。
苦手な仕事、普通の仕事、得意だけど愛してはいない仕事、それから報酬がなくてもやりたい最高の仕事。
このうちの最初の苦手と普通っていうのはこのまま異常しちゃう、トップ以外のところに異常しちゃう、あるいは自動化しちゃう内容ですね。
もうやめちゃっていいですよ、トップ。
なるほど、なるほど。
それから良い、得意だけど愛してはいないという仕事はこれがこそCEOがやる、2番手がやる仕事です。職場。
なるほど、なるほど、なるほど。
ユニークアビリティって報酬がなくてもやりたい仕事。
これこそがトップが集中する領域ですと。
まずこういう仕事の訳を作ってくださいねということを言ってます。
実際にはやりたいところを集中して苦手と普通は全部CEOをよろしくって言う感じだと思うんですけどね。
この得意だけど愛してはいないっていうところをCEOの職場と言っています。
COO採用による効果とトップの孤独
その分類をした上でCEOを採用するとですね、当然トップとしては時間とエネルギーが開放されます。
他のことで使えますっていうこともありますし、あとはその会社の成長とか、
ちょっとこれアメリカの方っぽいなと思うんですけど会社を売却に向けたポジショニングが取れる。
なるほど、なるほど。
会社を成長させたエグジットのやり方なんでしょうけども、そういうポジショニングを取れると。
あとはトップって孤独なので信頼できるパートナーっていうのを手にすることができる。
2番手、右腕としてですね。
あとは変化と破壊的革新への対応っていうのができる。
全てが時間とエネルギーが余裕できるからってことだと思うんですけれども、そういうことを言ってます。
5番目に指数関数的なロケット燃料効果っていう言い方をしています。
これはCOを入れることで何かを急激に伸ばすとか、新しいことをやるとか、新たなステージに行くとか、そんなイメージですね。
特にこの中でCOの効果、COを採用する効果でよく言われるのが、孤独なCOに対するっていうところになるんですけども、
トップっていうのは華やかなところもあるんですけども、外から見える以上にとにかく孤独ですと。
取り締まり厄介とか社員とか家族にすべて話せるわけじゃないと。
そういう意味でCOっていうのは単なる業務責任者じゃなくて、そのトップCOが本音を共有できるビジネス上の伴奏者である必要があると言ってますね。
なるほど。
前にやった日高さん、サイバーエージェントの社長。
その論文ですとか、その論文を扱った他の計画者さんの話の中にも出てきたんですけども、
その右腕ってどんな存在か、COってどんな存在かっていった時に、部下ですよね、多分組織上はトップの。
でも部下じゃないけど全く同じじゃないというか、斜めに移る人というか、そんな定義をされていて、まさにそれだなと。
部下だとしたら当然自分との情報の格差だったりとか何かの違いっていうのはあるんだけれども、
完全な部下じゃなくて、ちょっと他の社員とは違うところにいる存在っていうのが、右腕だったりとかCOだったりとか、2番手だったりっていうポジションであるということをここでは言ってますね。
だからその孤独を解放されるっていうところですね。
COO採用の最終判断：本当に必要か？
まさにこれはもう本当に手前味噌ですし、比較するのがおかしいですけど、僕も畳人という選択でかなり強く書いた部分ではあったので、
なんか非常に共感するというか嬉しいですね。
そうですね。
あとくすみんさん、ちょっと1個話が戻っちゃうんですけど、
そのCOを雇うときにどの仕事を振るべきかってとこで、得意だが愛してはいない仕事をCOにCEOは振るまかせるべきだったのが一瞬ちょっとわからなかった。
これはあれですかね、要はCOが教えれるから愛してないし、でもそのノウハウがあるからっていうことなんですかね。
それとも得意で大きくなってきたからってこと?
なんかそこら辺が、そうなんで得意だからCOは得意なんだったら愛してないけど得意な人がやるべきだって考え方もあるじゃないですか。
ありますね。
基本的な考え方としてはCOの余裕を作るというか、
COから仕事を剥がすっていうのが一番のポイントで、
これはなんかトップに限らずあるあるかもしれないんですけども、
俺がやった方が早いみたいなことってあるじゃないですか。
それの経営者版というかトップ版みたいな感じ。
そういうことか。
と思っていただいたらいいかもしれませんね。
会社の方針を考えるとか、前者的な戦略を考える、会社のビジョンを考えるっていうのがトップしかできないことなんだけれども、
実は社長の営業力が半端ないんで、社長に営業行ってもらわないとみんな飯食えねーっすみたいな状況があるとするじゃないですか。
でも確かに社長が行ったら営業取れるからいいけど、それ以上に絶対スケールはしないみたいな話ですね。
だから得意だからやっちゃうのも、そういうことこそ渡しましょうってことですね。
そうですそうです。
なるほどなるほど。ありがとうございます。
だからこれは営業は全部剥がしましょうとかっていう意味では決してなくて、
社長はもうお金もらわなくても営業大好きってそれでお客さんが全部わかるからっていう考えもあると思うので、
それはUA、ユニークアビリティっていうところになるんだと思うんですけどね。
ちょっとここ確かにわかりにくいところではあるんですけども、そんな感じですね。
なんで雇うのか、社長の孤独をですね、なんとか信頼できるパートナーで埋めてあげる、
あるいはトップが成果を出してる仕事っていうのは変わってやるというような役割があります。
COをなぜ雇うのかというところで出てきます。
なぜ雇うのかって話をしたのにまたこの話っていうのもちょっと変なんですけども、
この本第4章ではですね、私はCOを必要としているのかっていう、
一番最後にもう一回確認が入ってます。
これが面白いんですけども、これCOを2番手を押してる本なんですけど、
言ってるんですね、必要ないならCOを雇うなって書いてあるんですよ、著書は。
なるほど、なるほど。
必要ないならCOを雇うなと、そうすると25万ドル節約できるっていう感じですね。
なるほどね。
なんか3000万ぐらいなんですかね、アメリカだとそういうポジションの人はわからないですけども、
そういう節約効果もあるんで、高額なハイレイヤー人材なので本当に必要なのか最後にもう一回考えろということを言っています。
これトップのチェックリストみたいな感じで書いてあるんですけれども、
先ほど苦手普通得意だが愛してないとかっていろんな仕事の分類したんですけども、
そもそもそのトップの仕事が多すぎるとか時間が足りないっていう感じているだけならば、
COじゃなくてアシスタント雇えばいいんじゃないのと。
なるほど、はいはいはい。
社長秘書でもいいし、業務秘書的なサポートでもいいと。
現場に行って資料を議事録社長書いてないんじゃないのみたいな感じですよね。
あの切符取ってんの秘書の人やってないのみたいな、例えばそんな感じかもしれないです。
それはエグゼクティブアシスタントを採用することをしてもいいでしょ、COじゃなくてっていうオプションがありますね。
あとその二つ目のチェックリストでその課題が会社のファイナンスですとか、
当社の課題が営業ですとかマーケティングですとか特定の部門に限られるんであれば、
それはCOじゃなくてCFOとかCTOとかCMOとかそういう専門家を雇った方がいいよ。
部門の長を雇った方がいいよということを言っています。
なるほどな。
なのでCOOっていうのは部門長の代替じゃなくて、
複数領域を統合して組織全体を動かすっていうそういうところなので、
ニーズのある適切な部門長を雇うっていうことでもCOを右腕の代わりっていうのはあるよっていうことを言ってますね。
あとは先ほどの仕事が多すぎるとしかしいんですけども、
プロジェクトがめちゃくちゃいっぱいあるんで回しきれないんだということであれば、
いやそもそもプロジェクトが多すぎるだけじゃないのと。
プロジェクト減らせばみたいな。
コアの業務に集中したらいいんじゃないのっていうような話も出てきますね。
あとはですね、そうは言っても横断的な話が必要だし、
アシスタントレベルじゃなくて全体のこと経営レベルで考えなきゃいけないと。
やっぱ仕様が必要だというふうになったとしても、
ずっといる必要はないかもしれないということで、
必要な範囲だけ複数社で活用するっていう書き方してるんですけども、
パートタイムのCOOみたいな、アドバイザーみたいな感じですかね。
フラクショナルCOOっていう方をこの書籍ではしてるんですけども、
パートタイムのCOOの人っていうのもあり得るんじゃないのっていうことを言っています。
最終判断のポイントっていうのは、
そのCOOに出す給与の2倍から4倍の価値貢献があるかっていうのを、
ちゃんと計算しなさいということを言っていましたね。
さっき25万ドルって言ってたんで、
100万ドルの価値があるんであればCOOを雇うべきでしょうっていうことなんだと思います。
あとCOOの採用っていうのは短期的な措置じゃなくて、
長期コミットメントであると。
応急処置ならコンサルタントの方がよっぽど安いし適切ですよっていうことは言っていますね。
なんで最後の最後に必要か必要かっていうところで、それぐらい重要な。
重要だし、そういう意味では確かに専門的なトップであるCXO、いわゆるCTOとか、
それらのCXOとCOOっていうのはちょっと違うんですよね。
違いますよね。
そういうことですよね。
なんか横並びで考えちゃいますけどね、役員が並んでると。
なるほどな、でもそれはそうかもなって思いますね。
でしたね。
エンディング
2番経営、組織を支えるナンバー2の引っ込むごも。
ここまでお聞きいただきありがとうございました。
気に入っていただけましたら番組フォロー、一押し評価をお願いします。
Xやお便りサイトでのご感想もお待ちしております。
本日の内容もですね、2番経営のノートの方で記事としてアップしておりますので、ぜひそちらもご覧ください。
ここまでのお相手は、O2パートナーズ、勝宮水礼と、
しゅだれゆうすけでした。ありがとうございました。