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二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。
この番組は、トップを支える立場から組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは、株式会社オーツーパートナーズ取締役の勝見靖英です。
現当社新しい経済編集長のしだれゆうすけです。
二番経営始まりました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
COO採用プロセスの開始：理想のNo.2像の明確化
今回も、洋書版二番経営 The Second in Commandを読み解くのシリーズ3回目です。
キャマロン・ヘロルド著 The Second in Command Unleash thePower of Your COを読んでいくシリーズです。
3回目ですね。これまではCOOのユーザーガイド編みたいな感じで、
COO二番手の定義とか必要性について見てきました。
今日から実践編という感じで、COOを雇うプロセスというのが、この書籍の中で説明されていましたので、
もちろん米国ですね、北米でどうやってるかみたいな感じなんですけども、
日本でもちゃんと突出できるような内容が含まれていますので、
ぜひそこを紹介していきたいと思います。
COOを雇うプロセスなんですけども、
まず第5章でプロセスの開始という章があるんですけども、
ここから入っていきます。
いよいよですね、経営者トップと会社にとって完璧なCOOを採用する時が来た、
みたいな感じで始まるんですね。
採用の仕方というのは、日本語弁もそんなに変わらないみたいで、
人からの紹介とか求人の掲載、リクルーターの活用とかいろいろありますと。
ただ何から始めるにせよですね、
まずは自分が特定したニーズを満たす人物像を正確に把握して、
自分がどんなNo.2を必要としているのかを明確にすることが重要と書いてあります。
当たり前じゃ当たり前ですかね。
だけど結構採用で陥りがちな、そこ固まってなくて人を見ていくと、
いいかもねって言うと取っちゃうじゃないですか。
でもそれはそもそも欲しかったのと別の違ういい人だったりすると、
戦略とずれるってことはあるんで、
これすごい大事ですよね。広く採用においてめっちゃ大事です。
こんな人欲しいのかって。
その時にCOが苦手なことっていうのを、
CO自身が無理に学んで平均点を目指すよりも、
そういうのが得意な人っていうのを取る方がいいでしょうし、
前回もやった話ですね、COじゃないところとか、
COの孤独を生むっていう話もありましたと。
そこでCOの能力を棚下ろししていく仕事を棚下ろしていくところで、
ユニークアビリティというお金をもらわなくてもやりたいと思うような、
愛してやまないような仕事ですとか、
苦手な領域とか委任したい仕事っていうのをいろいろ整理していくわけですね。
その整理の中でどんな仕事をやってもらうのかっていうのを正しく定義すると。
この書籍の中では未来に身を乗り出すっていう表現をしてるんですけども、
トップとしてCOとして3年後この会社はどう見えてどう動きどう感じられているのかっていうのをしっかり考えて、
その未来の会社像が明確になればそこに到達するために必要なCO像も見えてくるよねということを英語では言っています。
COを探しっていうのは、2番手探しっていうのは結婚相手探しにも似ています。
相手を後から変えることはできません。
だから価値観、行動特性、信頼スキル、相性を事前に明確にする必要があるのですと。
ですよねって感じですよね。
変えることはできても大変です。
そうですね。
どんなCOを求めるのかっていう解像度を上げていって、いい人だから採用するんじゃなくて、
その会社にとって未来の会社にとってどんな人が必要なのかっていうのを解像度を高く持っておく。
募集要項みたいな感じでいいんですけども、どんどん書き出すところですね。
あとそのCOOの人がもし入社したときにはCOとCOOっていうのが一つの箱に入るというか、
トゥーインナーボックスっていう言い方をこの書籍ではしてるんですけども、
2トップですよね。
その2人のトップっていうのが組織図の頂点に位置するんじゃなくて、
この2人が組織全体を支えるんだっていうようなことができると。
つまりCOO、2番手を採用するっていうのは、リーダーを採用するっていうことと同時にですね、
会社、組織のサポーターを採用するんだっていうふうにも思う必要があるよということ。
このプロセスの開始のところでは強調されているところですね。
なので最初心構え的なところから始めてるイメージですね。
2番手とかCOOに限らず、ですよねっていう感じの内容と思いますので、
すっきり、すんなり入ってくるような。
結婚相手探しに似てるっていう例えはちょっと独特なのかもしれないですね。
2番手のね、そこの2人3人でやっていくっていうところがあるので、
そこはちょっと面白いポイントだなと。
そうですね。
具体的なCOO採用方法：社内外からのアプローチと注意点
その辺の心構えを踏まえた上で、第6章で具体的な採用方法、採用の進め方っていうのが説明されています。
COO2番手っていうのは、どの会社にもそのまま当てはまる汎用的な人材ではないっていうことが冒頭で書かれておりまして、
とにかくですね、大抵採用は難航しますと。
欲しい人材っていうのは積極的に転職活動しないケースも多いので、
ヘッドハントとかも考えた方がいいよっていうことをここで書いてますね。
そうですね。
このヘッドハントっていうのは社外から連れてくるっていうイメージなんですけども、
その前に実は社内で昇進するっていうケースもあるよねということも言っています。
業界特価型企業とか強い内部人材がいるなら、社内昇進も当然あり得ます。
あり得る。
ただしエコヒー機関の回避等、かつての同僚をマネジメントする力量っていうのが必要になりますということが言われています。
ここは日本の組織だと大概プロモーションしていって、その時のトップの2番手COだったりとか、
新しい新社長が先輩の上司を20人ぶち抜いてトップになったみたいな話もよくあるので、
大企業では起こることだと思います。
これちなみに不適切な人材をCO2番手として採用しちゃった場合には、
そのコストっていうのは年収の15倍に達するっていうデータがあるそうです。
面白い。なるほど。
怖いですよね。
めちゃくちゃ高い。だって司法って高いから。
高いですよね。
の15倍ってことか。
そう、だから仮に25万ドルっていう数字が前ありましたけど、じゃあ3000万円だったとすると、
多く超えるんだ。
多く超えてますよ。もう4億5000万の損害、コストがかかっちゃう。
採用して入ってもらって、合わない合わないでもいるって思いながら、
その人を辞めてもらうとか、次の人探すっていうので当然その分かかってる。
確かにそうですよね。
15倍って恐ろしいですね。これは統計のデータみたいですね。
面白いですね。影響力の大きさを表してるな。
そうですね。
あとこのCOOっていう言葉をずっと使ってきてますけど、
肩書きは慎重にっていう言葉がこの中に入っていて、
会社の組織が50人規模の組織だったら、
COOよりもオペレーション担当、バイスプレジデントとか、
ディレクターの方が適切ですよと言ってますね。
肩書きは責任報酬組織内の位置づけと一致させると。
意外と大事なところですよね。
CXOっていう言い方は特にスタートアップとかでも、
いきなりトップCEOでCOOとCFOですとかあるいはCTOですみたいな、
全従業員4人ですみたいなところとかもあるんですけど、
そこで創業者がつけるっていうのはあると思うんですけども、
そこを後から採用する場合には、
インフレが起きちゃう感じはあるかもしれないですね、役職に。
変に調子乗ったり変に妬まれたりみたいな周りに。
ここがバランス悪いと起こるので、
これは日本的な考えでもあるような気もする。
ありますね。会社の規模によっては全然違うと思います。
あとその採用するにあたって、採用のツールがいろいろありますと。
これはどんな人を採用するのかっていうのを、
解像度高く明確にしなきゃいけないっていうのは、
前回のプロセスの開始のところでやったんですけども、
それをよりソリッドにしていくっていうので、
スコアカード、COOスコアカードっていうのを作れって書いてます。
これ何かと言うとですね、最初の1年で、
まずそのCOOの人、2番手の人が、
達成すべき上位5項目っていうのをちゃんと書きなさい。
っていうことをやってますね。
営業なのか、組織の立て直しなのか、なんかわかんないですけど、
そういう項目を書いて、それをやれる人っていうのを選ばなきゃいけないと。
で、ここのスコアカードのサンプルっていうのも、
この書籍に実はおまけで付いてるんですけども、
この中で言ってるのは、そのスコアカードってのは汎用的なものではなくて、
毎回考えなきゃいけないと。
その会社、そのステージ、そのタイミングに必要なもの、
当然トップとの対応もあるので、
内容は毎回書き直す必要があるっていうことをそこでは触れていますけれども、
重要なことはですね、
5項目1年以内で達成してもらいたい項目が書いてあるんですけども、
それを知っている、できるって言ってる人じゃなくて、
実績のある人を探すっていうことが大事っていうふうに書いてますね。
そのスコアカードと、あとは採用なので、
職務記述書と、こういう仕事をやっていただきますよっていうのを正しく書くと、
その5項目も含めてだと思うんですけども、
職務記述書を書きます。
これはちょっとなんか説明を読んでて、なるほどと思ったんですけど、
職務記述書を読んだCOO候補の人がですね、
それを読んだ時に、あ、これまさに自分の仕事だって思えるものじゃなきゃダメよっていうふうに書いてあって、
なるほどなってそこは思ったんですけども、
さらになるほどなと思ったのは、
会わない人は敬遠する文章であるっていうことも書いてありますね。
なるほど。
本当になんかドンズバの人のみ。
これできるけどちょっと違うなみたいな人は除外みたいな感じですね。
これやりたいですみたいな。
年収の15倍のリスクがあるわけですから、
要はそれだけノイズというか、会う人を探せってことだな。
これはなるほどなと思って、なんか職務記述書っていうのは、
弊社も2番手とか右腕じゃないんですけど、普通に作るじゃないですか。
いっぱい私も書いてきたんですけども、
その時にはこれをやってもらいますっていうことだけ書いてて、
こういうふうに読んだ人がどう感じるのかっていうところまでは、
想像できてなかったので、すごいなるほどなというふうに思いましたね。
どちらかと言えば聞こえよく書いちゃいがちですしね。
聞こえよくというか、万人多くの人がやりたいと思えるようにしがちじゃないですか。
書きます書きます。
そこは違うんだな。
違うんですよね。
そのドンズバに刺さるような職務記述書が書いてあるんですね。
これも今風なんですけど、
出来上がったらFacebookとかXとかSNSにガンガン上げろって書いてあるんですよ。
ええ面白い。
コミュニティに配れと。
そうすると、これ俺の知ってるやつ合うかもしれないっていう紹介をしてくれるらしいんですよね。
なるほどなるほど。
結局オープンの応募ももちろんあると思うんですけれども、
知ってる人からの口コミだったりとか、
あるいはその出したトップのことを知ってる人がこう書いてるけどこうなんじゃないのっていう話もあるかもしれない。
そういうのも含めてSNSでの拡散っていうことをここでは書かれてますね。
あと採用ツールで、これも今風だなと思ったのは動画の提出を求めるっていうのがありますね。
おお面白い。
履歴書より先にって書いてあったんですけども、
3分から4分の自分が写した動画っていうのを提出してくださいと。
その動画っていうのでその会社の文化と合うかどうかとかそういうのがわかるっていうことをこの中では言ってますね。
時代なんですかねこれ。
履歴書です。いやでもこれすごくわかる気がしてて、履歴書って写真が載ってて、
なんかその写真とやっぱり会った時の雰囲気って別に良い悪いじゃなくてちょっと差が出るじゃないですか。
確かに動画だと喋り方、服装、動き、喋る時の手とか体の動き、そして場合によってはどんな部屋で撮っているかとか、
あと細かいこと言うとその動画を雑に編集してるのか、綺麗にやってるのか、静かなところで撮ってるのかとか、
すごいその人となりがわかりそうだからカルチャーフィットを見極めやすい気がする。
これやろうかなうちも3,4分。ハードル高いけどでも3,4分の動画、とりあえずなんか死亡動機を撮ってくださいみたいな感じでやってもいいんですよね。
3,4分。
いやそうだと思います。何か話してくださいでもいいですし、何かやってるところ見せてくださいでもいいかもしれないですよね。
確かにこれめっちゃいいな。
これなるほどなってやっぱりすごく思いました。
これめちゃくちゃいいと思います。
まあその動画提出と、あとトップグレーティング式リファレンスっていう読み方っていうのがあって、
これあの要はリファレンス情報をくれっていう話で、その仕様候補の人の仕事ぶりを説明できる10人の人の連絡先をよこせってやつなんですよ。
すげえなあこれ。
すごいですよね。
まあ今現職の上司とか同僚なのか、その前なのか、かつての取引先なのかわかんないですけども、その連絡先ですね、メールアドレスとか電話とか、そういうのを10人分提出してくださいと。
でこれ、いいプレイヤーというか、ちゃんとこう会う人っていうのはもう全員出すらしいです。
でイマイチだなとかちょっとアンマッチを感じる人はもう逃げ出すっていうことみたいです。
それはあれですか、その応募者、これから採用を受ける人たちは、でやっぱりいい人は10人ちゃんとぺっと出してくると。
で他の人はなんかそっからもう進まなくなって。
ああ、だったらいいですとかって。
ああ、なるほどね。
まあでももしかしたらですけど、これはその前回前々回でも話してきた、このCOOの定義のところとかいろいろあった、なんかあの好感度みたいなのもあるじゃないですか。
はいはい、ありますね。
そことつながって、要はそういうの全然いいよ、メールアドレス伝えてもって言ってくれる仲間が10人いるかみたいな話でもありますよね。
いやこれほんとそうですよね。
これなんか普通の採用の時にやるとやりすぎとか思うんですけど、さっきの動画もしっかりなんですけど、この2番手とかに持っている能力としてやっぱりいろんな人から応援されてきた人とか、
こいつだったら間違いないと思いますっていうのを誰かに言ってもらえる、そんな人材に来てもらいたいって思いますよね。
そうですね、やっぱり日本でも外資企業だとやっぱりこれは求め、10人はいないんですけど、2,3人は求められるっていうのは僕も逆に頼まれてやったこともあるぐらい、
転職これからするんですけど、もともとの上司だったしだるさんにちょっとね、あの書いてほしいとか、
はいはいはい。
そういうのあったりしたので、いやでもこれはまあ確かに10人か。
10人はね。
ああ、もちろんもちろん。
でもそうやって出せるかってことですよね。
なんぼでも、私が動画で出しますよ。
ありがとうございます。
ここまでやっても、必要な人材であるっていうのが、なんかさすがだなあな感じがしますよね。
さすがですね、ほんとに。
で、この採用ツールのところで、その並びというかですね、こんだけのものを提出してもらって、当然面接もしっかりやるわけですけども、
でもこう採用って入社するまでわかんないとかよく言うじゃないですか。
言いますよ。
言ったことありますし、日々感じることもあったりするんですけど、これはね、なんかそんな言葉を許さないんですね、この書籍の中では。
で、入社してだいたい30日とか90日でわかるっていうことを言うのは、面接が下手な証拠であると。
耳が痛いけどそうですよね、確かに。
面接と事前のインプットでわかるはずだと。
なので、そこをちゃんとやれっていうことをここでは言ってますね。
で、あと当然採用するときには報酬をどうするかみたいな話も出てくるわけですけど、その報酬のいくらになるのかっていうのはその人の背景だったりとか、その会社によって違うと思うんですけども、
ここで言ってるのはですね、報酬って基本給とボーナスってあるんですけども、このヘロルドさん、書籍の中で推奨されてるのは基本給中心で設定した方がいいと。
年望制で決めた方がいいということを言っています。
で、なぜならばというと、ボーナスっていうのは1年の大半を不満にして2週間だけ楽しくする制度だっていうことを言ってます。
なるほど、そのもらった前後は楽しいけど、逆にそうか、そうですね、言われてみればそうかも。
っていうことを言っているし、なんでその報酬がいいように出るためだけに動くっていうのじゃなくて、
1年365日フルスロットルで行ってもらいたいわけなので、年間を通してっていう感じ。
これはなるほどなと思いましたし、ましてこの仕様とか二番手ポジションだったら当然だろうなっていう気はしますけどね。
という感じの採用方法というところです。
新COOのオンボーディング：入社後のフォローアップと自己理解
で、今日はその採用した直後のところまで見ていきたいんですけども、
入社した直後の状況、オンボーディングっていう言葉で入社しての最初の対応を言ったりしますけども、第7章ではオンボーディングっていう説明があったりします。
このオンボーディングなんですけども、新しいCEOの存在、登場っていうのは、組織に池に大きな岩を投げ込むような波紋を生むというふうに言われています。
CEOにとってもそうですし、会社全体に対してもそうですよね。
なのですごい良い人に来てもらったと、トップもやったと俺の仕事も楽になるし、孤独も紛れるみたいな感じで思って、じゃああとよろしくってはなくてですね、
入社したら90日間はCEOがめっちゃフォローしろっていうことが書いてあります。
その最初の入社してからの90日間、CEOはどんな期間かっていうとですね、まず最初の1ヶ月間新しいCEOはですね、その会社のことをひたすら理解する1ヶ月がまず来ます。
その時にCEOはいきなり意思決定とかしないで、観察とか対話とかメモを取るとか、とにかくその新しい組織、新しい職場についての理解をひたすら高めなさいという感じですね。
2ヶ月目はですね、そのCEOとして探索の期間として改善機会はないか、どうすればより良くなるのかっていうのをずっと検証する、調べる、そんな期間を2ヶ月目にする。
3ヶ月目にようやく実行のタイミングが来たということで、3ヶ月目からようやく変化を起こし始めると。
改善の提案をしてみるとか、何か新しい意思決定をし始めるとか、それ3ヶ月目までかかりますと。
なので、初月からいきなりなんかもう変えろっていうことは言わないという感じですね。
じっくり時間与えてってことですよね。
そうですね。大事なのは、トップともそうなんですけれども、他の役員たちとワンオンワンを設定するとか、あるいはいろんな部門の会議に同席させるとか、
あと会社のビジョンをですね、正しく理解するっていうコミュニケーションを取るとか、あとはサプライヤーさんとかお客さんと直接会話をする、
被害を設けるとか、あるいは社員が受けている全体の研修をですね、仕様として受けるというよりも、そういうのを体験してもらうとか、そういうことも重要だと言っています。
あとですね、この中で新CEOが自分でやるということなんですけれども、自分の取扱説明書を作って配布するっていう手法も有効だっていうことを言ってますね。
これ、自分の取扱説明書ってなかなか書かないですよね。
書かない。オペレーティングマニュアルか。うん。そうか、確かに。ないですね。
ないですよね。
面白い。書こうかな。
これ、本当に結構有効だなと思いますね。
自分のこだわりとかもそうかもしれないし、仕事のスタイルとかを書いていくっていうのも有りだと思いますし。
ちなみに当社の場合は、取扱説明書ってはないんですけど、ストレングスファインダーってあるじゃないですか。
あれを弊社の場合全社員が受けているので、それを全員が見ることができるっていうのをしてるので。
それを公開してるんですよね。
公開してます。
なるほど。
データベースで。
なので、それが取扱説明書に結構近いんですよね。
まあ、確かに確かに。
特性が並んでいるので。
それを新入社員の挨拶の時に、自分の特性トップはこれですみたいな感じで自己紹介してもらったりとかもするので、
取説っぽい感じになるかもしれないですね。
取扱説というよりも、さっきのストレングスファインダーなんですけども、
この間、ちょっと前にいろいろ企業化というか副業というか世の中にあるじゃないですか。
ちょっとシミュレーションしてみようと思って、今AIがどんどん賢くなっているので、
私のこともなんとなくAIが認識してくれるようになりました。
AIエージェントを作っていくと。
私が起業するとしたら、どんな仕事をやったらいいかっていうのをプランを立ててもらったんですよ。
なるほど。
ガツミが起業するプランを作ってくれって言ったら、
自分のパソコンのファイルをガーッと見てですね、
過去何作ったとか何考えてるとかっていうのも参照してもらってやったらですね、
このストレングスファインダーの私のところを見てですね、
ガツミはコーディネート型で戦略思考とかそんな得意じゃないから、
お前は企業化じゃなくて二番手向きだっていうのが出てきてですね。
企業やめろって言われた。
すごい。
そうですかみたいな。
これは取り扱い説明書だなってすごい思いましたね。
そんなのも用意するっていうのもありかなと話でした。
2番系、組織を支えるNo.2のヒッコム号もここまでお聞きいただきありがとうございました。
気に入っていただけましたら番組フォローいつも評価をお願いします。
エクセアお便りサイトでの感想もお待ちしております。
ここまでのお相手はO2パートナーズ 勝宮すいでと
しだるゆうすけでした。
ありがとうございました。