トップとNo.2の関係構築：意図的な設計とスポットライト
二番経営、組織を支えるNo.2の悲喜こもごも。
この番組は、トップを支える立場から組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは、株式会社オーツー・パートナーズ取締役の勝見靖英です。
現当社新しい経済編集長のしだらゆうすけです。
二番経営始まりました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今回も、洋書版二番経営、The Second in Commandを読み解くシリーズ4回目最終回となります。
はい、最終回ですね。前回はCEOを雇って、オンボーディングするところまで来ましたと。
今日はその続きで、一緒に働くところから最後まで見ていきたいと思います。
オンボーディング終わってですね、いよいよ新CEOがCEOと共に協働する、共に働くという章、これが第8章なんですけども来ました。
ここで重要なのは、二人の関係を意図的に設計することと言われています。
CEOだから、CEOだからと言ってですね、その役割に定義して、この仕事やってもらうから以上終了じゃなくて、
結構ですね、より明確に役割分担をしていくというふうにすべきであるということをここでは書かれています。
当たり前に誰が何を担当し、誰がどの決定を下し、どこからどこまでがCEOの責任かっていうのをはっきりさせないとですね、
ついついこうCEOが、これまで自分がやってきた仕事だったりするとなおさらなんですけども、
CEOの領域に口を出しちゃうとか、せっかく信頼関係作っていたのが壊れちゃうとか、そんな風になっちゃうと。
あとは以前CEOが好きで担当していた仕事をCEOに渡さなきゃいけなくなった場合にですね、
CEOが無意識的に介入しがちとか、得意なところは、いやCEOそう言ってるけどこういうのがいいんじゃないとかって言っちゃうというのもですね、
うまくいかなくなっちゃうので、そこは配慮すべきということを言ってますね。
分けて制するっていうタイトルで書かれているんですけど、分業明確にというところですね、制を守ると。
あともう一つ面白かったんですけど、スポットライトっていう説明があってですね、これ何かっていうと、
CEOとCOOはお互いを良く見せる関係であるべきっていう風にされています。
で、COOはCEOにスポットライトが当たるように支える。
これはかつての二番経営でも、影になってトップを支えるみたいなニュアンスで似たようなことって言ってきたと思うんですね。
表のトップを支えるっていうことで。
この書籍は面白いのは、CEOもCOOの権威を社内で守る必要がありますっていうことが書かれているところですね。
トップが自分を引き立てなさい、面倒くさいこと全部君がやんなさいじゃなくて、
そのCOOをちゃんと機能するために、こいつ二番手なんだよ、こいつ俺の右腕なんだよ、
トップと同じようにみんなよろしくねっていうところをちゃんと立ててあげるっていうのが円滑に回っていくために必要だということを言っています。
確かにね。
これの事例として言われていたのが、私はちょっと知らなかったんですけど、すごい面白かったんですけども、
ウォルト・ディズニーの背後にはロイがいたっていう言葉があるそうで、
は?っていう感じなんですけど、ウォルト・ディズニーいますよね。
説明の位置がないから。
もう説明なんかしないですけども。
彼がディズニーを作ったわけなんですけども、実はお兄さんがいてですね、ロイ・ディズニーっていうお兄さんがいたんですよ。
トップはウォルト・ディズニーです。
社名もウォルト・ディズニー社ですよね。
そうですね。
でもロイ・ディズニーも共同創業者なんですよ。
そうなんだ。
ディズニー兄弟社でもないし、ディズニーブラザーズとかディズニーエンタープライズじゃなくて、ウォルト・ディズニーカンパニーなんですよね。
本当だ。だって多分ワーナーブラザーズとかって兄弟なんですよね。
そうそう。
そういうのと違ってるってことですね。
そう。で、ちゃんと創業の時からいるんですよ、ロイさんっていうのは。
ずっとCEOでトップのウォルトを支える、天才ウォルトを支えると。
こいつトップだと。輝かせるんだって言ってずっと支え続けてるんですよ。
豊臣秀永をやって、お兄ちゃんの秀吉を支えての、お兄ちゃんと弟の逆転版みたいな感じ。
そうか。
その人を高め支える存在であるべきだと。
競い合う存在じゃなくてっていうのが、ロイさんの信念でもあってずっと支え続けたということみたいです。
魔法を舞台裏で支えるお兄さんがいたということで、スポットライト当たるようにやり続けたというところが、この書籍で紹介されてました。
面白い。普通に2番系で扱いたかった。
これがスポットライトという話でした。
あと、共に働くところで言われてる、このデートナイトっていう言葉があってですね。
これは定期的なコミュニケーションという章なんですけども、
週に1回同じページに立つためのミーティングっていうのをトップ、CEOとCEOがやるべきだと。
ワンオンワン的なやつだと思うんですけども、2人の関係を安定させるために最良のものだと。
それは仕事上の会話だけじゃなくて、ランチとかコーヒーとかランニングとかも一緒にスポーツやるとかでも何でもいいんで、
関係性をとにかく深める時間っていうのをちゃんと作りなさいということを言ってますね。
これはできてる会社さんはありますかねっていう業務ミーティング以外でね。
でもこれ大事なんだねやっぱり。
大事ですね。
と言われています。
ここは私もちょっと反省したいところですね。
共に働くためのコミュニケーションとトップの役割
毎週ランニングしましょうよって。
本当についていけなくて大変です。
この定期的なコミュニケーション以外に、今度はトップがやることとしてスキップレベルミーティングっていうのがあります。
これ何かっていうとですね、スキップっていうのは吹っ飛ばしてっていう感じなんですけども、
CEO、トップがCOOの部下と直接話すっていうミーティングなんです。
これはどっちかというとCOOが現場の仕事を統括していく感じなので、
どんどんどんどんCEOっていうのは現場の人たちとの距離ができていきます。
でもやっぱり現場で何が起こっているか知りたいので、トップも定期的に現場の人たちと話をする。
現場の人っていうのはイコールCOOの部下であることが多いので、そういう時の立ち振る舞いの仕方なんですけども、
ここもすごく重要だと思うんですけども、
そのトップっていうのが現場の人と話をします。
例えばその時に現場からこんなことがあります。
こういう風に変えてもらいたいと思います。
いやこんな僕アイデアがあるんですけどどうでしょうかっていう、
いろんな提案だったりとか報告っていうのがCEOが直接受けることになります。
当然会社のトップなので意思決定できるわけですよね。
なんですけどもその場で何も約束しないで、
それは面白いとかありがとうとか分かったよって。
まあ分かってもちょっと怪しいかもしれないですね。
面白いとかありがとうとか。
で一応受けとくと。
聞いておくよっていうことだけでとどめてその後COOに共有すると。
なるほど面白い。
えっけん行為をしないっていうところですね。
トップだからできるんですけど、
それは逆にそのCOOが機能しなくなっちゃう。
これCOOに限った話じゃないですよね。
まあその間に入った上司ってことですよね。
そうですね。
確かにあいつに言ってやらせとくわ、それ面白いからって言った時点で、
もうじゃあこのルートで言えばいいんじゃってなっちゃいますもんね。
そうですそうです。
それは組織崩壊しちゃうタイプ。
そう確かに確かに。
ただ無理にもしない方がいいから、
確かにうまいですね。面白いって言ったら面白いしかいかない。
いいね。すごいね社長みたいな感じの。
社長っぽい振る舞いだしなこれも。
そうそうそうなんですよね。
だからそこで必ず共有してそこからやっていくと。
これなるほどだと思いますし、
やっぱりこうメンツ潰しちゃうことだってあると思うんですけども、
部下もやっぱり組織として通すところは通さないといけないっていうことが分かってくると思うので、
このスキップレベルミーティングっていうのは結構重要な動き方かなという。
COとCOが一緒に働いていくときの役割分担とかスポットライトとか定期的なミーティングとかコミュニケーションの話をしましたけども、
やっぱりCOとかトップもそうなんですけども、激務だと思うんですよね。
そのときにこの大発症で最後に出てきたのは、バーンアウトはしないようにねっていうことが書いてあってですね、
燃え尽きちゃいけませんとCOは膨大な仕事を抱えがちですが、長期戦である以上、急速やバランスを失うとCOへの良い助言もできなくなります。
確かに。
これは本当に大事ですよね。
トップがすごくフル回転してそこを支えよう、少しでもトップに貢献しようっていうことで頑張りがちだと思うんですよね。
これは右腕の人に限らずですけども、やっぱりちゃんとバランスよくヘルシーに仕事をやらないとやっぱり続かないんで、
ここはすごく意識したほうがいいところだなというふうに思いますね。
確かに。
というのが共に働くというところでございました。
トップ（CEO）の振る舞い：カモメ型マネジメントの禁止と手放す技術
ここまでがCOとCOが一緒に働くときの定性的な内容が多かったですけども、今までどっちかというとCOO目線が多かったんですけども、
今度はCOを採用した後のCEOどうすればいいのっていうのが第9章で書かれてます。
さて私はこれから何をすればいいのかっていう章なんですけども、ここで言われてるのはCOの最大の課題は手放すことです。
で、やっちゃいけないのはカモメ型マネジメントはやっちゃダメよっていうことを言ってます。
で、カモメ型マネジメントって何かっていうと、さっきのスキップレベルミーティングの逆みたいな感じなんですけど、
はいはいはい。
突然飛んできて、口出しして飛び去るっていう。
なるほど。
はい。
はいはいはい。
ヒューって現場に来てですね、でその一面を見て、これダメだこうしろってパーってこう去っていく。
いやこれでも多くの日本のCOやってんじゃないですか。カモメ型な気がしてくるんですけど。
ね、ありますよね。日本では鶴って言ってますよね。
あーそうか。
鶴の一声でガラッと変わっちゃう。でそこは確かにトップの経験とかからで一瞬で判断できることもあるんだと思うんですけども、
これをやってしまうと組織回らなくなっちゃうっていうところの最たるものですよね。
そこは気をつけると。
はいじゃあそのカモメ型マネジメントもやらないで、COは何するのかというとですね、
戦略的指向とか観察をするとか、全社社外もそうなんですけど観察をするあるいはさっき言ったスキップレベルミーティングですね。
いいコミュニケーション取り方。あと業界研究とかタミリなフィードバックとかそういうものもありますと。
でCOの仕事はもはや最前線で走り回るんじゃなくて、戦略的に考えることがもうCOの仕事になってきます。
もうCOがいるからということですね。
なんでCOが実行や重い業務になっている間、COは速度を落とし、観察し、対話し、必要なタイミングで質の高いフィードバックをすべきですとことを言ってます。
COは余計な混乱をまき知らせてはいけません。新しいアイデアを思いつくたびに組織へ投げ込むとCOOが整えた優先順位が壊れます。
COは影響力が大きいからこそ自分の発言や思いつきが組織に与える波紋を自覚する必要がありますと。
ちょっとね、壁に貼り出してもいいような内容かもしれませんけど。
確かに確かに。さすがプロCOOの人が悟している感じですね。
本当ですね。いや、分かりますが。
トップとCOOかどうかわからないですけど、ここの距離の作り方って、引退した後の本田総一郎さんとか福井沢竹男さんが会社で顔を出さなかった話があったと思うんですけども。
あれは多分いっぱい言えたと思うし、言いたかったと思うんだけど、それを絶対やらなかったっていうところがあるなと思いましたよね。
なかなかできないと思うんですけど。ちょっとCOOとは違うかもしれないですけど。
あとトップとの衝突をするっていうことがあるかもしれないんですけども、そういう時にはCOOが距離を持ってっていうところがすごく大事になるわけですけども。
それでもですね、いやこれ違うということで、衝突が起きるとCOOが責めていることとCOOが感じたことの衝突っていうのも起きるでしょうと。
その時には結果に対して怒っていて、その人に対して怒っているのではないっていうようなことを確実にすると。
誰かがミスった時に人は失敗しないっていう話もありましたけれども、そういうものも意識するっていうことが書いてます。
あとも対立関係っていうのは必ずプライベートで処理するっていう言葉も書いてありますね。
仕事場でCEO派と社長派と会長派が揉めるみたいなことは絶対起きないようにしろということですね。
ジム・コリンズの第5水準のリーダーシップですね。
個人的謙虚さと職業的意思の融合っていうのも大事にして、
COOもエゴは玄関に置いてくると、エゴ回避ということを言っています。
もうここに関してはですね、一貫してCOOを採用した後のCOOに対し任せる勇気を持ってくださいと。
自分の新しい役割を定義してCOOの邪魔をするなということが説かれている。そんな章です。
俺は何をしたかったんだろうかって黄昏れちゃうCOOというかトップが想像しちゃうんですけどね。
だから本当にそのCOOは必要なのっていうのはさんざっぱら前回とかありましたけれども、
もっと先のことを大きいことを考えましょうということなんだと思います。
これでCOOが無事入ってきて、COOはちょっと陰虚によっちゃうぐらいの雰囲気の内容が今あったんですけども、
関係の終焉：パーティーズ・オーバーとロケットの切り離し
これはですね、9章までがこんな感じなんですが、実はそれで終わるっていうわけではないんですね、組織というのは。
10章がありまして、この10章がなかなかこの書籍面白いなっていうところだったんですけども、
この10章のタイトルはですね、パーティーズオーバーなんですよ。パーティーは終わった。
これ何かと言うと、COOとCOOの関係が終わる場合について書かれた章なんです。
これどんなに良い関係でも、会社の成長段階が変われば、必要なCOO像も変わる。
ある段階では完璧だったCOOが、次の段階では最適でなくなることがあるって書いてある。
なるほど、まあそうっすよね。
これ一番最初の時に、会社のステージとか規模によって必要なCOOってタイプ違いますよね、みたいな話をしたじゃないですか。
7パターンかなんか言われてて。
そうそうそうそう。あれなんですよ。
なるほど。
あの時は1人のCOOがいろんなパターンに変わっていくってイメージ持ってたじゃないですか。
持ってた持ってた。
そうとも限んないですよと、そのCOOの役割は今のステージで終了ですよってことを言ってるんですよ。
そういうことか。
ちょっと怖いんですけど。
怖い話だけど、合理的に考えるとそうですよね。変化は必要かもしれない。
その関係が終わる理由は様々です。
会社が成長して、より厳格な運営や別の専門性が必要になる場合。
COOとCOOの方向性がずれる場合。
COOが役割に合わなくなる場合。
COOが十分に任せられず関係が壊れる場合。
で、これって大事なのは関係の終了が失敗、単なる失敗だっていうふうに捉えないと。
純粋にも会社のステージが変わってきてるんで、ヘルシーなチェンジなんだということですね。
役割、人材が変わるのも自然ですということです。
ただ、足並みが揃わなくなった、あの2人が何かうまく合わなくなったから曖昧なまま放置するんじゃなくて、
ちゃんと向き合って解消していく必要があります。
どっかであったんですけど、COOの役割として、
その組織のブースターロケットであるっていうニュアンスで、
ちょっと過去、ちらっとだけ話したことあるんですけども、
まさにこのCOOっていうのは、地球外にバーンと飛んでくロケットのブースターロケット、
途中で第二ロケット転換みたいな、もうああいうものですと。
あるコードで燃え尽きていったら、その次のコードに運ぶ新しいロケットに乗り換えますよねと。
乗り換えますね。
そういう存在がCOOですと。
切なくもあるけどでもそういうことだね。
そうなんですよ。
これが一番聞いているのは、この書籍を書いたキャメロン・ヘロルドさん。
180がっとジャンククエスチョンっていう会社でCOOをやって大成長させたっていう話が実績としてあったんですけども、
実はその成功した会社でCOOを解雇されてるんですよ、彼。
そうなんだ。なるほど。
ロケットを切り離されたんだ。
そう、切り離されたんですよ。
切り離されて、次のCOOは外したんですよ。
でもその次のCOOは大ハマりしたんですよ。
なるほど。
もっともっと大成長していってるんですね。
すごい。
なのでそういうのも、見たこのヘロルドさん。
自分もその時は解雇されちゃってるんで、悔しかったと思いますよきっと。
悲しかったと思いましたし。
ですよね。だったら時期が来たし、そろそろ辞めますわって感じで辞めてないですもんね。
ないんですよ。
はー、クビになってんだ、要は。
クビになってんですよ。
これ、書籍の中でその会社の社長からもう終わりなんだって言われて、
2人で抱き合って泣いたっていう話が出てくる。
そういう話もある。いい話だな、これ。
社長もトップもですね、もともとこのヘロルドを知っていて、
招聘して役割を担ってくれた。
けど、次の成長の時には彼じゃないっていうのを思っていて、本人も思っていて。
なるほど。
これはお互いしよう時だ。もうここで別れるしかないねっていう、そういう涙というか。
いや、いいですよ。やっぱり永遠なんてないんですね。
いや、そうなんですよ。ここがね、なんかね。
切なくてもいい、いい話。
そう、エモいんですよね。
本田総一郎さんと藤沢武雄さんが、なんかまあまあだなって2人でパッと辞めたっていう話があったんですけど、
本当は多分藤沢武雄さんは、ちょっと本田回なんかぜひ思い出して聞いていただいたらと思うんですけども、
あの時に本田総一郎さんは続けてもらいたかったんですよね。
自分だけ辞めようと思って伝えたんですけど、
人を介して伝えようとしたら、俺も辞めるってトップに言われちゃったんで、
あららってみたいな感じで2人でまあまあだなって辞めることになったんですけども、
今回のこのヘロルドさんの場合には、トップはまだこの組織を成長させなきゃいけないっていう責任感を持っていて、
ヘロルドさんはもう自分のCEOの任期というか、
もう責任は果たしてこれ以上は自分の役割じゃないっていうふうに思って涙の別れをしたっていう感じですね。
まあなんでちょっとそういうのもあって、次のキャリアにもつながって、
こんな書籍出して、おそらく世界一であろうCEOコミュニティもつくってみたいなところにつながったのかなとは思いますけどね。
というのがザ・セカンド・イン・コマンドの全第10章までの内容でございました。
書籍からの学びとまとめ
ちょっとここまで10章までバーッと見てきましたので、
この書籍から得られる実務上の学びというか、ちょっと繰り返しちゃうんですけれども、
5つぐらいにまとめられるかなと思います。
最後ポンポンポンと言って締めたいんですけども、
一つはですね、COを2番手っていうのは優秀な人じゃなくて、
CEOに合う人っていうのを採用するっていうのが大事ですと。
どっから見てもこの人だったらどこでも大丈夫じゃなくて、
その会社そのトップに合う人っていうのを選ぶっていうのが大事です。
2つ目はそのCOを2番手の採用の前に、
トップ、CEO自身の棚下ろしが必要なんですっていう話ですね。
あと3つ目でこのCOを2番手っていうのは、
CEOの雑用係じゃないと、ちゃんと独立したポジションとして見ていかなきゃいけない。
あと4番目、採用後のオンボーディング、役割設計っていうのはとっても重要であるっていうことと、
5番目はそのトップが手放す技術っていうのを身につける必要がありますね、
っていうことが言えるかなと思います。
全般的にスタートアップから会社が育っていって、
CEO、トップが一人で会社を背負う段階を卒業して、
正しいナンバー2と組んで会社を次のステージに進める、
そのためのプロセスとして、このCOとか2番手っていうのを定義した、
そんな書籍だったのかなというふうに思いますね。
ということでしたけど、いかがでしたでしょうか。4回にわたって見てきましたけど。
これは本当にこの本は素晴らしいですよね。
僕もめちゃくちゃ共感するところもありましたし、
まさにこの2番系で言ってきたこととかも重なるところも多かったし、
僕が以前書かせていただいた本、タタミニという選択でも強調した部分も一緒のところもあったし、
これが2本で出てないのが残念で仕方ないと。
それを逆に言うと、2本でこの番組が一早く伝えたということがですね、
非常に意味があったんじゃないかなと。
ご本人にも届けばいいなと思いますよね。
本当に全然個人からだったからかもしれないですけど、全然返信がこないです。
連絡はしてあるんですね。
メールを送ってみました。
つながりあるよっていう、もしかしたらリスナーさんがいるかもしれないんで。
これはちょっとめちゃくちゃいい書籍だと思いますし、
そういうのをこうやってポッドキャストで実感できるのもいいと思いますし。
そうですね。
有名なCEOの方とか2番手の方とか、官約して出たら書いたい本ですね。
だと思いますね、これは。
2番系組織を支えるNo.2の引き込む子もここまでお聞きいただきありがとうございました。
気に入っていただけましたら、番組フォロー一部の評価をお願いします。
エクセルアウトアイルサイトでの感想もお待ちしております。
今回ですね、とりあえずザ・セカンド・イン・コマンド、
こちらの内容については番組でお話した内容よりですね、
もうちょっと情報量を増やした形で、2番系のノートの記事でも紹介してますので、
もっと内容を知りたいよという方がいらっしゃいましたら、
ぜひそちらの方もご覧いただければと思います。
とにかく日本に出てないコンテンツですから。
そうですね。
ぜひ皆さん、ノートの方も合わせてチェックいただけるといいか。
はい、いただければと思います。
ここまでのお相手は、O2パートナーズ、勝宮すいでと、
しだれゆうすけでした。
ありがとうございました。