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二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。この番組は、トップを支える立場から組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは。株式会社オーツー・パートナーズ取締役の勝宮水礼です。
現当社新しい経済編集長のしだれゆうすけです。二番経営始まりました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
キャズム理論とホールプロダクトの重要性
今回は、前回から始まりましたNo.2視点のマーケティング、キャズム編のシリーズ第2回目です。
経営省の名長と言ってもいいジェフリー・ムーアー長、キャズムの理論をベースにお届けするシリーズです。
前回は市場のキャズムということで、そのメカニズムをセールスフォース、それからAWSの事例を通して見てきました。
その中で触れられていたのは、アーリー・アダプターとアーリー・マジョリティの間にキャズムがあって、それぞれは真逆の論理で動くんですよということ。
それから絞り込みでそこのマジョリティを攻めていくときには、ニッチに最初攻めていって、センターピンというのを選んで、そこから一気にゲームを変えていく。
そんな攻め方が必要ですよという話をさせていただきました。
今回は組織のキャズムということで、キャズムを超えた側の企業、組織が何をしているのかというところにフォーカスして、この理論を見ていきたいと思います。
第2回、組織のキャズムを超えた後の組織で何が起きるかということなんですけども、
今日も企業史を中心に見ていきたいんですけれども、前回はアメリカのITスタートアップから成功したみたいな感じのセールスフォースとAWSだったんですけども、
今回はめちゃくちゃドメスティックに日本企業、ファナック、それからキーエンスというこの2つの会社で見ていきたいと思っています。
ファナックとキーエンスという会社を見ていく前になんですけども、
このキャズム理論の中でマジョリティのところに行く、超えるためのやり方みたいな戦略がいくつか紹介されているんですけども、そこの中の1つを最初にちょっとご紹介していきたいと思います。
その戦略というのはホールプロダクトというものになります。
これはアーリーアダプターのときには必要ないんです。
でもアーリーマジョリティのときには必要なもの。
これがホールプロダクトです。
何かというとアーリーアダプターのときには未完成品でもいいんですね。
完成してなくても先進性とかすごいっていうのがあったら足りないところはもうユーザーさん、お客さんの方でも勝手に保管して使っていくみたいな感じです。
でもアーリーマジョリティっていうのは完成されたものが欲しいわけですね。
なのでSalesforceなんかで言いますとホールプロダクトっていうのは製品の本体、サービスソフトウェアですね。
それからそれを使うための導入支援体制とかトレーニング。
それから使っていくための保守サポート体制とか業界の実績成功の事例。
あとはそれを導入する使うための認定制度とか。
そんなものも欲しいと。
そんなフルラインナップ揃って初めてマジョリティは買うということなんですね。
なのでこれが例えばSalesforceであればパートナーエコシステムでアップエクシェンジというのがあったり、
トレイルヘッドっていう認定資格制度があったり、認定コンサルタントを持っているのがあったりします。
あとAWSも認定資格グローバルパートナーネットワークとか業界別のソリューションとか24時間サポートとかもう本当に至り尽くせりのものがあってホールプロダクトというふうになっていきます。
なのでこのホールプロダクト完全体を作り上げるっていうのがマジョリティを超えるための一つの手段になっていくんですけども、
これ日本企業の今日扱うファナックとキーエンスというのはどうやってそのホールプロダクトを作り続けたのかっていうのをちょっと歴史的に見ていくということをやってみたいと思います。
ファナック：26年かけたキャズム越え
まず最初はファナックという会社なんですけども、
シェナンさんファナックっていう会社って聞かれたことありますか?
聞いたことはなんかあるんですけど、具体的にはあんまりわかってない。
ピンとこないですね。
株式とかそういうの見てたら名前は聞くんだけど、
そうですよね。
ちょっと今まで僕の仕事ではあまり接してこなかったなっていう。
ファナックさん製造業なんですけれども、ファクトリーオートメーションという工場の自動化ですとか、また産業用ロボットの世界トップメーカーなんですね。
世界でロボットメーカー4社、よし天皇みたいな会社があるんですけども、それのヒットをかく。
これはファナックさんです。
山梨県にある会社で、山梨県でファナックさんのところに行くとですね、だんだん街が黄色くなっていくんですね。
建物、車、制服すべてが黄色くなっているというのがファナックさんの特徴です。
私もですね、もう本当に30年以上前の就職活動をするときに、このファナックっていう会社がやたら給料いいらしいよと。
B2Bの会社でみんな知らないけど、しかもすごい優秀な人しか行かないらしいよみたいなので、初めてした感じの会社さんですね。
売上高としては、これは最新の業績ですけども、8,578億円。
製造業なんですけども、営業利益率が21.4%。
これはものすごい高いです。
製造業でいうと、例えば世界のトヨタさんというのは7%台のはずです。
それを3倍ですからね。
ものすごいですよ。
二桁いくと製造業って、これはもうちょっとエクセレントカンパニーっていうところが、それの倍っていうのはいかにすごいか。
これずっと変わらないぐらい高いんですね。
しかも自社で作ったものっていうのが、国内は12.9%しかないんですね。
残り全部海外です。
アメリカ、中国、ヨーロッパ、その他アジアで展開されていくことで、本当に日本を代表する世界企業、ファナックスさんなんですね。
このファナックスさん、さっきから言ってるキャズムをどうやって超えたのか。
どうやってホールプロダクトを作ったかっていうところなんですけども。
26年かけてキャズムを超えたっていう、ものすごい頑張っちゃった感じになります。
その26年を本当に1,2分で全くかけれおりたいと思うんですけども。
一番最初、イノベーターというか創業期なんですけども、1955年から歴史が始まります。
この時の富士通信機製造という会社がありまして、そこの中の1プロジェクトとして発足しました。
この富士通信機製造という会社、今の社名は富士通と言います。
今でいう富士通さんの中にあるプロジェクトチームが立ち上がったんですね。
その時、富士通計算制御部、計算制御部って一部門のリーダーがですね、
これはもうちょっと神がかってるお名前だと思うんですけど、稲葉誠英門さんというですね、
もう一国一帳の主のような社員の方です、稲葉さんですね。
この時に、当時ですね、NCという数値制御、ニューメラリックコントロールというものなんですけども、
コンピューター制御で機械を動かすみたいなイメージですね。
それで工作機械を動かしていくっていうような技術がですね、アメリカにあると。
なのでそれを日本でも使ってみるというプロジェクトっていうのが立ち上がって、
その稲葉さんがリーダーになったということです。
その工作機械っていうのは金属を削ったり磨いたり、そういうことをしていくものなんですけども、
製造業で本当に一番最初にやるようなところですね。
それがないと機械っていうのは作れないというようなものです。
何らかの刃物を金属に当てて、それをぐるぐる回してですね、削っていくっていうことをしていくので、
ぐるぐる回すためにはモーターなんかも必要になります。
それをコンピューター制御で全部やるっていうところを1955年から研究を始めたというところです。
その翌年1956年に日本の民間企業で初めてこのコンピューター制御のモーターっていうのを作ることができるようになったという感じです。
そこから1956年にできましたと。
そこから10年間全くのように売れないんですね。
ずっと赤字でしたと。
今の富士通の一部門でプロジェクトアサインされましたと。
10年間全然商売上がったりです。
でも10年間続けさせてくれたと。
以前ですね、アベマの話やって10年間で予約っていうのは。
その時にもいろいろ山あり谷ありだったんですけども、無事って感じなんですけども。
この時にも山あり谷ありもあったんですけども、とにかく10年間赤字に続く赤字。
でもそこをなんとか耐えしのいで、富士通の懐の中で温められるようにして頑張っています。
それで1958年には牧野フライス製作所という、これも日本のトップ工作機械メーカーの医者さんなんですけども。
そこで新しい機械を納入したりしたんですけれども。
それもどっちかっていうとニッチなものというか、特別でちょっとお客さんには出せないなこれだと。
みたいな感じで扱われたという感じでございます。
そういうですね、創業機は特殊な人にしか使われなかった、特殊な会社でしか見られなかったっていうところだったんですけども。
ようやくアーリーアダプターに入ってきます。
最初の創業の期間っていうのは10年以上ですね。
イノベーター機なのでもう長すとばずが長いんですね、とにかくね。
そこからアーリーアダプター機っていうのは1972年から1981年になるんですけれども。
富士通ファナック株式会社っていうのを賞金条件で作りますと。
そこで産業用ロボットを作り始めたんですね。
ロボットっていうのは今のヒューマノイドじゃなくてロボットアームがこうやってガーッと動いて物を運んだりするような。
工場の金額で見るやつ。
もうまさにあれですね。
それをですね、自社開発してまず自分の工場に入れてみるっていうのを1974年にやります。
それとそのコンピュータ制御、NC装置っていうのもだんだん頑張ってきたらシェアが広がってきて85%のシェアを取るまでになりました。
ただこの方式っていうのはそんなにまだ日本でメジャーではなかったのであくまでもニッチの世界でという感じだったんですね。
でも一生懸命ロボットも作りました。
コンピュータ制御の機械っていうのをずっと作り始めて地道に地道に頑張って、
でもファナックスさんなんかいい感じの作ってくれるよねっていうことでアーリーアダプターの方が細々と買ってくださるっていうのを
1982年まで続けていきました。
1982年っていうのは富士通が離れてですね、ファナックスっていう社名に変更されたときなんですけども。
その1982年に何が起きたかっていうとですね、実はGM、自動車会社のGMがですね、
このGMと合弁会社でGMファナックロボティックコーポレーションっていうのを作ると。
GMとロボットの会社を合弁で作るっていうのが1982年にあったんですね。
当時のGMは本当に世界トップの自動車会社でした。
GMは自動車を作りたいわけですね。
もう世界一たくさん自動車を作りたい会社でした。
でも自動車を作るための生産システムを作りたいわけじゃない。
自動車を作るための機械を作りたいわけじゃないんだ。
自動車を作りたいんだ。
じゃあその自動車を作るための機械はうちが作りますせって言ったのがファナックです。
それがロボットなんですっていうことなんですね。
このGMとの合弁のロボット企業っていうのが当たってですね、
東証の一部にまで上場することができるようになりました。
GMと一緒に磨いたロボット技術っていうので、GMが資本を撤退してファナックだけになって、
世界一のロボットメーカーになってきましたという感じです。
まさにこのファナックっていう会社にとってのキャズム越えっていうのはGMとロボットの会社を合弁で作ったっていうところですね。
いきなりではないですし、ここの営業端みたいな話っていうのはあんまり語られていなくてですね、
ここはキャズム越えですよみたいな感じでの史実としてしか残っていないんですけども、
とにかく最初はもう日本で初めてのようなコンピューター制御の工作機械っていうのを作り始めていたんですけども、
そこだとまだニッチな状態でした。
それがGMと組むロボットを作るっていうところでですね、一気にマジョリティに届いていったっていうのがこのファナックさんという感じでございます。
今日のですね、最初にホールプロダクトっていう全部入りのものが必要なんですっていう話をしました。
マジョリティをこれにはそこが必要です。
じゃあファナックさんのホールプロダクトっていうのは何だったのかっていうと、
自動車を作っていくためのロボットっていうのが一大製品なわけですけども、それだけだとプロダクト完成しないです。
ファナックさんが持っているものは世界100ヶ国以上、世界270拠点のサービス網なんですね。
しかもそこに2300人の人が働いていて、全員がファナックグループの、ファナックの直接の正社員の人たちばかりです。
これどういうことかっていうと、世界中で自動車作っています。
そこに世界中にファナックのロボットがあるわけですね。
使っていると壊れたりするわけですね。
それも瞬時に直せるようなサービス再生っていうのが世界中にこうあると。
なんで我が社のロボットっていうのは、もうそもそも壊れないんですけども、何つっても壊れる前に知らせてくれるような、そんなロボットですと。
万が一壊れたとしても、このサービスチームがすぐに直していきますっていう、壊れない、壊れる前に知らせる、壊れてもすぐ直せるっていう3元素を守ってると。
安心して買っていただけるロボットなんですよ。
売ってるのはロボットじゃなくて、もう御社の止まらない生産ラインを我々は提供するんです。
いうことをして、世界中で爆発的なヒットをして、ファナックっていう会社がまわると。
本当にロボットっていうと、最近ロボットもヒューマノイド中心ですね。
フィジカルAIっていうのでちょっと流行っているところなんですけども、
その前に日本っていうのは産業ロボットの世界トップの国でもありますので、
それを作った会社ももう26年かけて予約キャズムを超えて、今はもう本当にエクセレントカンパニーでやられてるっていうのがこのファナックさんの事例でございます。
もう一社の事例です。
キーエンス：価値ベースのホールプロダクト戦略
こちらはキーエンスですね。
キーエンスさんのほうがもう聞かれることは多いですかね。
今も元キーエンスのトップ営業マンの方とか、YouTubeに出られたりとか、いろんなところで活躍されてるのがあると思います。
でも有名なのは会社の平均年収が2000万を超えているというような超高額給与の会社。
しかも会社自体がめちゃくちゃ儲かっていて、売上高1兆1690億円で、営業利益率、さっきのファナックが破格に高い21%と言ってたんですけども、
キーエンスさん、営業利益率51%。
モンスター企業ですね。
しかも給料良くてそれですかね。
給料良くてこれです。
なんでっていう感じなんですよね。給料良かったら利益削るでしょうって普通に思いますよね。
でもそれも両立されている会社です。
キーエンスさん、ものづくりの製造業なんですけども何を作られているのか。
センサーとか測定の機械を作っています。
これも工場の中で使うセンサーとか、工場の中の測定する機械。
キーエンスさん、メーカーなんですけども自社の工場は持っていないんですね。
設計をして製造外注の会社に作ってもらって、それをお客さんのところに届けるというのです。
キーエンスさんのこれも歴史をバッと見ていきたいんですけども、創業者は滝崎竹光さんです。
滝崎さんは今はキーエンスの経営の第一線から抜けられて、社長CEOなどもされていない方なんですけども、
この方は1973年に滝崎さんというのは自動車部品工場のプレス加工で発生する金型破損という現場課題に着目というところが歴史の始まりなんですけども、
自動車部品、自動車の中にはいろんな部品があって3万点の部品で作られているのが自動車なんですけども、
その中でプレスと言って金属をギュッと押さえて、中の型の上に金属の板を置いてですね、上からビューッと押さえると外すと金属が型になって出来上がりますね。
分かりやすいのは自動車のボディとかそういうふうに出来ますね。
まったりの金属を自動車の車体の形にギュッとタイヤ機の金型みたいなのにギュッとやると車の形が出来る。
つぎ目ないってことですね。
ドアも後ろのボンネットとかも全部そうやって作っていくんですけども、ある自動車の部品のところですね、そんな車体みたいな大きいものではないんですけど、
プレスで作っていくときにですね、金属の板を1枚1枚ですね、型の上にビュンと乗せてプレスをすると。
外して金属を外してまた次の金属板1枚を乗せてバンとやるっていう、そういうのをプレス加工というんですね。
これポイントなのは金属を1枚ずつ乗せるってことが大事です。
2枚乗せるとどうなるか。
押さえてる金型ぶっ壊れちゃうんですよ。
そうなんですね。
もう想定してない力が加わるっていうことがあるので、どうするかというと、壊れちゃったこの金型っていうのはこれぐらいって言ってもらえるんですけど、
パソコンサイズぐらいのものでも1000万とか2000万とかするわけですよ。
金型高いっていうのは、要はそのベースになるわけですもんね。
なるほど。
しかも壊れちゃったんで、はいすぐって言って明日出てくるものでもないんですね。
そのままものを作れなくなっちゃう。金型ものすごい大事なんですね。
でもその金型壊れちゃったらもうこれ以上作れなくなっちゃうわけですね。
でもそんなことが往々にして起こるっていうのが工場なんです。
そういう問題にこの竹崎竹道さんは気づかれたんですね。
なので彼が開発した製品っていうのは金属2枚送り検出機っていうものなんです。
金属は1枚ずつ置かなきゃいけないんですね。
でもエラーで多いのは2枚間違えて送っちゃいましたっていう時です。
だから2枚送っちゃったら2枚送られますよっていうのを検出してエラーを出すっていうような、
そういう検出機を作ったんですね。
これも1枚ずつのものが2枚になってっていうのがわかるだけといえばだけなんですけども、
そういうセンサーを作りました。
これがですねバーガー的に大ヒットしたんですね。
そういうトラブルっていうのがたくさん起きていたのでそうなんですけども、
ここでポイントになるのがですね、
その2枚の板かいなかっていうのを検出するだけと言ってもいいようなこの機械なんですけども、
当時ですね、原価で考えるとたぶん1万円とか2万円かからないぐらいで売れるような製品です。
でもこれは8万5千円で売りました。
なるほど。
ものすごい高いですね。
まあまあそれをやることで金型で作り直す1千万とかは。
おっしゃるとおりです。
っていうことですよね。
金型の1千万しかもこれで止まっちゃうと数億円規模の損失が出るわけですね。
そっかそっかそっかそっから作れなくなって売り上げ量が増長する。
数億円の損失を8万5千円で。
安い。
安いですよね。
それで皆さん安いって買うんですよ。
なるほど。
これすごいことが起きていて製造業とかものづくりっていうのはコストを積み上げてって利益ちょっと乗せて製品の価格決めてること多いじゃないですか。
なのでこの金属2枚送り検出機っていうのもコストベースで考えたら1万5千円とかで売れるんですよね。
でもいやいやそうじゃないとこれがあることによって救う利益っていうのは何億ありますかと。
そういうことかな。
8万5千円って激安じゃないですかって言ってそりゃそうだねって皆さん言うんですよね。
確かに。
もうちょっと高くてもいいよね気持ちで。
思いますよね。
それをやり続けてる会社はキーエンス。
負荷価値ってそういうことですよねなるほど。
この時はですねこの金属2枚送り検出機っていうのを作った時にこれまだ個人営業なんですよね。
そっから1974年リード電機っていう会社を作ります。
このリード電機っていうのは後に社名変更してキーエンスになっていくわけです。
この時にこのキーエンスリード電機を作った時の滝崎さんっていうのはそれまでに2回倒産経験をしています。
で売上げだけを追い求めてもダメだっていうことに気づいてとにかく利益率を優先するそういうものを社内規案として名分化して徹底的にやっていきます。
で創業時からメーカーだけでも利益率2割を取れるっていう構造をとにかく試行し続けたんですよね。
で先ほどの価値をお客さんに訴求してお金をもらうというような製品作りっていうのを徹底的にやっていきました。
なのでお客さんがこの価値はどうなのかっていうのを判断できると。
これですねなんかあのさらっと言ってるんですけども生まれたばかりの中小企業というか冷裁企業個人企業みたいなところがそれを言って納得させるっていうのは相当すごいですよね。
しかもですね画期的な世界一の技術っていうわけでもないんですね最初の。
なるほど。
アイデア勝負といえばアイデア勝負。技術としてもないことはないんですけれどもという感じなんですよね。
でもそれを評価していただきました。
アーティアダプターっていうのは最新の技術とか今までないものっていうところで売れるんですけれどもマジョリティには投資対効果で語らないと買われないということを最初から知っていて創業の時からこれをやっていたと。
キャズムを超えるっていうかキャズムのキーも出る前からですねこれやってたというところですね。
それがもう徹底してすごいところなんです。
キーエンスが体現しているホールプロダクト先ほどファナックだと世界のサービスネットワークみたいなものがホールプロダクトロボット以外のものですよって言ったんですけどもキーエンスは製品力もそうなんですけどもホールプロダクトを構成しているもの3つあります。
一つは直販もう一つはコンサル営業もう一つが当日出荷っていうこの3名一体と言われてるんですけれども。
まずは直販ですねキーエンスの製品っていうのはほとんどのものが世界で初なんです。
世界初で作ってないようなセンサーとかそういったものを作っていくと。
お客さんの課題をどうやったら答えられるのか。
今お客さんが認識してないような困り事っていうのも先回りしてこれ使ったらこんな感じますよっていうのがキーエンスさんの製品なんですけども。
その他社にない製品だっていうのをアピールするときにですね代理店さんとかいっぱいこう商社さんとか売ってくださる方たくさんいるんですけどもそういう方を通じてPRするとその製品の価値がうまく伝わらないっていうふうに思われたんですね。
なので徹底的に直販にこだわっています。
これはアーリーアダプターだったら新しい機能を見てじゃあいいやそれ使ってみるっていうこともあるかもしれないんですけども。
アーリーマジョリティー向けにはですね製品の確信性っていうのはちゃんと伝えられる人じゃないとダメだというところで直販っていうのに非常にこだわっています。
直販ならあなたの現場の課題をとにかく解決するんですってことを言語で語ることができるということです。
そういう教育トレーニングでもしっかりされてるということですね。
それを届けるのが営業マンなんですけどもコンサルティング営業というスタイルをとっています。
これも徹底的に教育をしているわけですけどもやっぱり禁煙室の営業の方っていうのはお客さんが現場で自分たちも気づいてない困りごとを発見するっていうのに徹底的に訓練されてるんですね。
現場をひたすら回ってですねお客さんのところそこでこういうこと困ってないかなこういうことがないかなっていうのをずっと見ると
おやっとしてですねお客さんがこういうの欲しいんだけど今度これ持ってきてって言われるのを待ってるんじゃなくてその先回り先回りをしていく。
製造過程で生じるこんな傷を検査したいっていうふうに相談するというその場でも検査機バッと出してですねそこでもデモしちゃうぐらい先回りをすると。
これが禁煙室の営業の方ということなんですね。
そういったお客さんの潜在的な不満を顕在化させるこれは製品じゃなくて営業の仕事だっていうふうに言っています。
はいコンサル営業という手段。
でもう一つがですね当日出荷という仕組みです。
これ世界中で当日出荷体制っていうのを完備されています。
お客さんがこれが欲しいっていう時にはもうあの生産のプロセスの中ではこれがないと今の生産ができないってことになるのでとにかくお客さんの生産を止めない出荷を止めないっていうのが一番大事。
最大の凶悪は生産ラインの停止になりますので製造業さんが。
それが壊れたんですぐにそれが治るってことが一番大事になるのでもう今日届くと。
今日頼んで今日届くっていうのがもう一つ。
やらかすからねこれは。
っていうので当日出荷というところに徹底的にこだわっていると。
はいということでこの機演さんのこのCASMの理論でいくとですね今のがホールプロダクトという概念でした。
今度は先ほども製品の特徴で業開発っていう製品ばっかりですように申し上げたんですけども業開発新しいものっていうのはアーリーアダプターの方が好むようなものなんですけどもマジョリティの方にしっかりと翻訳をしてですね革新的な商品ということだけじゃなくてどんな価値を出すんだっていうのを徹底的に営業の方が伝えるようなそんな仕組みがあると。
業開発を業界標準に持っていくというのが機演さんのすべてとなっています。
はいという感じですねなんで機演さんの本質ってのは先ほどみたいにアーリーアダプターのところに行ってそこからアーリーマジョリティに行くためのCASMを超えたっていうよりもですね機演さんもう生まれたときからどうやってマジョリティのところに行くのか。
しかもその前に中小企業の自分がどうやって価値をお客さんのところに認知してもらって業開発って言葉で行くんですねそこから価値ベースで買ってもらうっていうところでマジョリティに届ける仕組みっていうのを徹底的に設計をしていたと。
CASM越えの瞬間ってのは見えにくい感じなんですけども意識していたと。
一方ファナックは26年かけてですね一生懸命頑張って頑張って頑張ってようやくGMとの合弁でCASMを超えるという感じですね。
日本企業におけるキャズム越えの考察
前回紹介したものがクラウドウェブのサービスだったので時間軸は短いですけど今回は製造業とか実体、ボットとかを作ったりみたいな話なんで時間軸は長いんですけどもやっぱりその共通するところはCASM越えに関して。
そうですね。
あとやっぱりこのホールプロダクトっていう要素が重要ですよね。
単純にすごいところが使ったからCASMを超えるだけじゃないっていう話じゃないですか。
そうですそうです。
そこがもう一緒になってるというかそういうところがなぜ使えるかみたいなところもあるので面白いこれは。
ファナックとケイエンスは、ケイエンスの今の経営者の方たち、この数十年の方々はCASM理論、CASMの本も読まれたかもしれないですけども、
明らかにその経営の中でCASMがどうだとかホールプロダクトがどうかっていうところを練り込んでやってるって感じじゃなくて結果的な解釈で今日話してるんですけども、
それがセールスフォースとかAWSとはちょっと違うところではあります。
なのでちょっと無理くり合わせた感じは否めないところはあるんですけれども、
ただこのCASMという本の中で最後の本に役者の方が書かれているんですけども、
CASMっていうのはハイテク産業、シリコンバレーとかそういうところに向けたマーケティングの理論って言われていたんですけども、
日本企業とか製造業でもこれが当てはまるといいなというようなことを書かれていたんですけども、
ところがどっこい形を変えてちゃんと日本の代表する製造業でもやってるんですってことをなんとか共有したくて持っていただきました。
ということでちょっとリスナーの方にもなじみのない方も多かったかもしれないファナックという会社、それからキーエンスという会社ですね。
どちらも日本の製造業を代表する企業でもあり、日本を代表する会社とも言えると思いますので、
ぜひ注目いただければと思います。
2番経営組織を支えるNo.2の彦本、ここまでお聞きいただきありがとうございました。
気に入っていただけましたら番組フォロー、一部押し評価をお願いします。
Xやお便りサイトでの感想もお待ちしております。
ここまでのお相手は、O2パートナーズ 勝宮水礼と、
吉田隆裕介でした。
ありがとうございました。
