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【みんなの才能研究所】みんラボ始まりました。パーソナリティーのタカチンです。
パーソナリティーの深井龍之介です。
ヨッシー パーソナリティーのヨッシーです。
お願いします。 ヨッシー お願いします。
今日はですね、前回のもっと具体的な話をするっていうことで、才能を活かせる組織とはというところのさらに具体編だね。
うん。
まあそもそもに戻る可能性はすごく高いんだけど。
ヨッシー 結局ね。
そこについてちょっとディスカッションしていきたいなと思います。
ヨッシー はーい。
で、結構その人の才能を活かせるっていう観点で、最初からごめんそもそもっぽくなるんだけど、すごく重要だなと思ってる。
さっき認知バイアスたくさん出てきたでしょ。
ヨッシー うん、前回ね。
その中で拡張バイアスっていうのがあるんだけど、何かっていうと、自分の立てた仮説をどうしても拡張することの方に導こうとするっていうことなんだけど。
ヨッシー 確信したいってことね。
そう、確信したいの。要はさ、Aという結論を自分が持ってるとするじゃん。そのAという結論に都合のいい根拠を見つけてきちゃうとか。
ヨッシー あ、それ俺のこと言ってる?
え、どういうことどういうこと?
ヨッシー 俺のこと言ってる?それ。
え、ヨッシーそうなの?
ヨッシー そうだよ。そんなことたくさんやってきたよ。
そうなんだね。
ヨッシー うん。
まあ誰でもそうなんだね。
ヨッシー みんなそうじゃない?
結構そうで、ほとんどの人がそうなっちゃうんだけど、それを持っとくことによって、実は自分のことをちゃんと見てないっていう発言が社員から出てくるんだよね。
ヨッシー いや、もう俺のこと言ってるね。
その、ヨッシーがなんでそんなに言ってくれるのかすっげえ気になるわ。
ヨッシー え、だってさ、これはかつての自分よりもバイアスが少なくなったがゆえに気づいてることなんだけどさ。
うん。
ヨッシー もうそんなんばっかよ。
そうなんだね。
ヨッシー そんなんばっかよ。
ヨッシー それで何回間違いをしてきた?ほんとに。
じゃあ間違いっていうのはその後になって失敗して気づくの?それともどっかのタイミングでなんかきっかけがあって気づくの?
ヨッシー 失敗して気づくよね。
うん。
ヨッシー 例えばさ、新規提案先の企業さんからこういうメールのレスが返ってきて、これ役割なんじゃないみたいな、いけるいけるみたいな。
うん。
ヨッシー 全然違う意味だったみたいなこととかさ。
まあでもそれはスタートアップの社長、だいたい拡張バイアスめちゃくちゃ高い。
ヨッシー そうそう。
じゃないとやってらんないもんね。そもそもさ、課題設定から拡張バイアスあるよね。
こういう社会にはこういう課題があります。だからこれが必要ですみたいなのもそもそも。
ヨッシー そうそう。
そんなに必要な根拠めっちゃ拾ってくるじゃん。
ヨッシー ほんとそう。
ヨッシー 執着してんのよ。で、不安なの。だからそうあってほしいんだよね。とても切実に。
うん。
ヨッシー そんな人生だったよ、私は。
拡張バイアスってすごい怖いのが演劇的とか機能的って言葉あるでしょ?
ヨッシー うん、あるね。
演劇的っていうのは、確定されたある意味、この根拠に対して、これを前提に仮説するならどう思う?みたいな話があったりするじゃん。
ヨッシー うん。
これって前提がそこにもう凝り固まってるからさ。
ヨッシー うん。
前提間違ったらオワコンなんだよね。
ヨッシー うん。
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なので、その前提を覆す批判的思考力が必要で、本当にその前提って合ってるんだっけ?みたいな話をよくすると思うんだけど。
ヨッシー うん。
でもそれをしないで進んじゃって、なんかもうそもそもに戻ることって多くあるじゃん。
ヨッシー うん。
こういう力を持ってないと結構組織っていうのは崩壊すると思うし、さっき言ったマネージャーとかが部下から私のこと本当にわかってないですねって言われるのも、
〇〇くんが〇〇という能力が得意であるという、だからこうしてるんだみたいな根拠をたくさん集めてきて、
それをもう凝り固まった出概念にしてしまったりとかすると思うんだよね。
ヨッシー うん。
都合のいいように、自分の都合のいいように。だからここを結構紐解かないとみんな働きにくいだろうなって思ってる気がする。
ヨッシー いやーもうそんなんばっかよ。
まあそんなんばっかだよね。
一同 笑
拡張バイアスなくすのって相当むずいと思うけど。
ヨッシー 相当むずい。
でもできるよね、全然。100%なくすのは無理だと思うよ。やっぱりそもそもなんでバイアスがあるかって言ったら、多分生き残るためだと思うんだよね。
ヨッシー そうだね。不安だったりね、期待執着。
そうそうそう。そうじゃないと多分なんかそれはそれでバグるんだろうなって思うんだけど、バランスって大事じゃんやっぱり。
ヨッシー うん。
そこのバランスをなんかこううまく取るみたいなことができるようになるみたいなのが一つゴールなのかなと思うし、
ヨッシー うん。
その意味拡張バイアスみたいなものがないっていう状態はもうなんならほんと悟りだもんね。
ヨッシー そうだね。なんかバイアスかけて認識してんな俺ぐらいだと思うよ、いけて。
そうだね。俺もなんか、あーバイアスかかってたなとかバイアスかけてんなぐらいがもう超立派な人って感じだもんね。
ヨッシー そうだね。
ほんと。そうだね。それ目指したいな俺も。
ヨッシー うん。まあでもね、これやりすぎるとあいつめっちゃ疑うよねって言われたりするんだよね。
そうだね。バランスが難しいんだけど、でもこういう能力をたくさん持ってる組織ってやっぱすごいいいよね。
ヨッシー タカチン的にはその拡張バイアスを外すなんか手法であるとか、
うん。
ヨッシー ハウツーではないんだけど、こういうふうにするとできるんじゃないかみたいな仮説はあるわけ?
あ、ある。それは批判的思考力を高めることなんじゃないかなと思っていて、批判的思考力の高い人が人格特性として持ってるという考えられてる説が一つあるのね。
ヨッシー うん。
ちょっとごめんこれ人の名前忘れちゃったからすぐ出せないんだけど、ある人が10個ぐらい仮説出ていて、一つが知的好奇心を強く持ってる人。
ここで書いてあるのは人があまり気づかないことに疑問を持ったりとか、新しいことに挑戦することを好むとかっていうものを持ってるっていう。
ヨッシー うん。
人があまり気づかないことに疑問を持てるかっていう能力なんだよね。でもこれ結構重要だよね。
ヨッシー うん。
あとは客観性。主観的判断に頼らず客観的な根拠とか事実を冷静に判断することができる。
結構感情と切り離してるかどうかっていうのがすごい重要。
今俺自分感情的に話してるみたいなことを超客観的にできるかどうかだよね。
ヨッシー うん。
あとは開かれた心って書いてあるんだけど、その物事について判断するときに一方の立場だけじゃなくて、あらゆる立場を考慮して偏りない判断を下すことができる。
これ意外とできない人多くない?
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ヨッシー いやむずい。今言ってるやつ全部むずい。
できねえよ。
一同 笑
ヨッシー 全部むずい。
できねえよ。
簡単でさ、社内のAさんだったらこう思うよね、Bさんだったらこういう考えだよね、みたいなのをそこの場にその人がいなくても考えるとか出てきたりするよね。
ヨッシー なあ、今月絶対これを達成せねばならんとかね、この売り上げがないと明日給料払えないとかね、そういうときにこのときはAさんはこう考えるかなとかってなかなか思いづらいんだよね。
あ、なるほどね。
ヨッシー ちなみに4つ目は柔軟性がある人。独断的で頑固な態度にならず、必要に応じて妥協したりとか、一つの方法がうまくいかないときに別の方法を取り入れることができる人。
次に知的会議心。他人の主張を信じてしまうことなく、確かな証拠があるかどうかを慎重に吟味して、根拠が弱いと思われるものを確認するということができる。
あとは結論を保留することができたりとかね。
次に知的誠実さ。自分の主張にとって有利な根拠だけじゃなくて、不利な根拠も考慮に入れる。たとえ自分の意見と異なる主張でも、正しいものは正しいと受け入れられるかどうか。
7つ目、論理的思考力。これはもうそのままで、論理的に物事を結論まで導くとか、論理把握できるとか。
あとは追求心。考えうる全ての事象の根拠を調べ、明確な結論が出るまで考え抜く力。
で、9つ目、決断力。決断するときは躊躇なくできる。
で、10個目、他者への尊重。自分の考えも一つの立場に過ぎないと認識して、他者の意見が正しいときはそれをちゃんと受け入れることができる。
この10個が批判的思考力が高い人が人格特性として持ってるんじゃないかと考察してるんだよね、この人は。
それはもう千人やな。
そうね、グラデーションだよね、だから今のやつもさ、できてるできてないというよりは、無限のグラデーションの中でなんか全員がうねうね動いてるなっていうふうな感じがするね。
これでもね、組織として持ってればいいんじゃないかなと思って。
そうだね、一人の中にいなくてもいいもんね、全部がね。
だからこうメンバーがちゃんとバランスよく持ってるとかすごい重要で、なんか偏りすぎて情熱ばっかりの人がいてもさ、うまくいかなかったりするじゃん。
うーん、それはおっしゃる通り。
あとはなんか判断に迷ったときはこの10個の指標でちゃんと見つめ直すみたいなシートを持っておくだけでもいいと思う。
それいいね。なんかさ、すごいしょうもないこと言っていい?
いいよいいよ。
確証バイアスを外すためにその自由の視点があるじゃん。
うん。
全然しょうもないことなんだけどさ、俺はね、なんか確証バイアスも超ありありでめっちゃ執着して、それでもなんかもがきながらヒーヒー言いながらやってるベンチャー経営者が好きだね。
あー人間やな、人間やなーって思いながら。
人間くさいよねそっちの方ね。
うん。
それだけ、もうここカットしてもらっていいよ。
いやいいじゃん、なんかそれも人間だから別にこれが完璧な人間ですとかじゃないからね。
うん。
かつ別にメタ認知することが正解でもないかもしれないけど、でもメタ認知は結構本当に、俺メタ認知って言葉本当にさ、コテンと出会ってからすごいアンテナが立ったけど、
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うん。
こんな重要なんだってことをなんか、ひしひしと勉強すればするほど感じるね。
最近ようその言葉出るもんね、ダカチンの口からね。
もうね、気になりすぎちゃって。なんかコテンのミッションビジョンに含まれてから、もうメタ認知の組織を目指したいって思って、
じゃあ自分もメタ認知化するかって思って、メタ認知とあって勉強し始めたらなんかすごい膨大な量で。
メタ認知とは何なの一体。
俺がここで使ってるメタ認知は、客観的に引いてみれるかっていうメタ認知、ということを俺はメタ認知として捉えてる。
龍之介はもっと違うかな。
龍之介 まあ似てるけど、思考の階層ってあるじゃん。マクロ視点なのかミクロ視点なのかみたいなのがあるじゃん。
メタ認知できるってことは、そのマクロとミクロの意識を、比較的意思を持ってできる人なんだよね、自分。
だからそのマクロしかできません、みたいなのもメタ認知俺できてないと思うよ。
マクロとミクロの意識を自分の意思でできちゃうっていう状態がメタ認知ができる人の定義なんだけど、
メタ認知自体はそのマクロから見ることだよね、だから客観的に引いてみること。
その思考の階層一つとか二つ上に上げていくことだよね。
別に五つ六つ十個上げてもいいんだけど。
理解できました。
なんかさ、感覚としてさ、ちょっと話飛んじゃうかもしれないけど、視点を上げるとさ、どうでもよくなるよね、いろんなことが。
いや、そうなのよ。
執着がなくなるんだよね。だから意欲も悪くも、どうでもよくなる。執着なくなると。
逆に執着があるとやっぱメタ認知しづらいよね。
そうなんよ。これね、どっちがいいかっていうのまたね、なんとも言えないんですよね。
どっちもでもさっき龍之介が言った通り使い分けすること重要でさ、執着持ってないとプロジェクト進まないんだよね。
そうなんだよね。全然進まない。だってどっちでもいいもん、執着ないから。失敗しても成功しても。
うん。じゃあ究極俺じゃなくていいかってなっちゃったりするからね。
そうだね。
でもメタ認知がないとさっき言ったみたいなバイアスがかかり続けてブーストしてぶっ壊れるみたいなことも起こるし、
結果的になりたい自分になりませんみたいなことも起こるわけじゃん。バランスだよね、バランス。
だから拡張バイアス対メタ認知みたいな感じだよね。だからこの時間のトピックで言うとね。
そうだね。それは対立した概念になるよね。
で俺ね、このね、抽象と具体をどっちも全メンバーができるようになっていくためには、やっぱりワンオンワンが重要だと思っていて、
ワンオンワンの種類をそれぞれの特性に合わせて設定したらいいのかなと思ってるのね。
それぞれの特性っていうのはワンオンワンをする人がね、マネージャーとかが例えばするとするじゃん。
そうするとそのマネージャーが心に寄り添うことが得意系だったら、心に寄り添うワンオンワンのスペシャリストになったらいいと思ってて。
で、あと必要なのが整理する人のワンオンワン。思考整理してあげるやつね。客観視を入れてあげるとか。
で、3つ目が最後、才能の人ね。これがすごい重要だなと思ってて。
その3つをそれぞれできる人にお願いしてやってあげるとだいぶ才能活かせるし、メタニッチ進むんじゃないかなと思う。
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なんか心理的安全性が高い組織限定の話になるけど、ワンオンワンプラス複数人で話すのがいいと思うんだよね。
バイアスかかって話してる人の話を客観的に聞いてみるみたいな。
私も同じこと言ってんなみたいなさ。
人の話だったらさ、メタニッチしやすいじゃん。
それは間違いないね。
でも結構私と同じ悩みで悩んでるみたいな。
でもこの人この部分しか全然見てねえじゃんみたいな。
私もそうだったみたいなね。
だからタカチンのU1ON1のその3種類できる人ってかなりスキル高い人だと思うんだよね。
そうだね。でもそれぞれぐらいだったらできるなと思って。
あと3つって言ってたけどもう1個あったわ。目標達成コーチングね、4つ目は。
これは前に進めるためのやつなんだけど。
この3つがちゃんとできたら最後目標達成に会社のプロジェクトに対して向けるコーチというか1ON1が必要だから。
これそれぞれ得意な人結構いるんじゃないかなと思う。
結構むずいよ。かなり難易度が高いかな。
むずいけど理想の1ON1はこの4つができることなんだよ本当は。
これを4つを全部マスターすることはめっちゃむずいからせめて1つ。
それが社内に4人いたらめっちゃ強い。
そうだね。俺さ、ほらいろんな会社関わってきたり、たかちもそうだけどさ、いろんな会社関わってきてるし。
僕自身もいろんな会社関わってるし、あとはいろんな大企業とかも見てきたじゃん。
1人もいない時とか普通にあるもんね、今の4つ。
全然あるでしょ。
てかたぶん95%ぐらいその今やった4つの人は1人もいないんだと思う。
マジか。
その時にどうするかっていう話も僕たちした方がいいかなとはちょっと思ったね。
具体論としてね。
センスがある人をそういうふうに育てるっていうやり方が一番いいと思っていて。
なんか全然やったことがなくていいんだよね、マンオンマンなんて。
でもセンスがある人はいると思う。いっぱい。
そのセンスを見極めるのも高度だし、育てるのも高度だし、育てる立場に自分がいるのも難しいと思う。聞いてる人は結構。
だからもう少しブレイクダウンしてこうした方がいいっていう話もした方がいいと思う。
意見としては超賛成だし、そうだなって思う。
それで言うと気がかりを除去するコーチは、例えばコテンだと外部の人にお願いしてるでしょ。
これはすごくいいなと思ってて、気がかりの人が何か引っ張ろうとする力を持ってると全く気がかりって取れなくて、
会社の利益に向けて走ってくださいってなっちゃうじゃん、なんか潜在的に。
なので外部の人にお願いしてると思うんだけど、気がかりを取るコーチングは相当人格者じゃないとできないから、
それは外部のプロのコーチとかに任せたらいいと思う。
それもむずいぜ。そこにお金払ってくれる会社なんかほぼないからな。
確かにね。これ龍之介だからだよね。レアだよね。
コテンだからそうやってるけど、例えば授業員のプライベートの話なんかなんで聞くんですか。
コーチそんな自分で個人でやればいいじゃないですかとか言って倫理問わないとかいうことがめちゃくちゃ起こるよね。
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だからマジで超簡単にできることの話もした方がいいと思う。
価値を評価しづらいはしづらいよね。直接的じゃないからね。
でも一つやっぱり今日僕がタカチンのこの話を聞きながら、前回の話もそうだったけど、
学んだのは才能を生かすって結構むずいから、まだステップとしていろいろ踏む必要あるんだなって思った。
個人も組織もだよね。 個人も組織もだいぶゴールに対して現状が遠いなっていうのを、
コテンはさ、そもそもタカチンがいるじゃん。まず。
それがもう異例だよ。
で、そういうコンセンサスも得ながら進められるという体制が取れるから、結構進められるように見えるんだけれども、
今改めてね、他の会社でやろうとすることを想定してみた。自分も。経営者としてとか、ほぼ経営者しか知ったことないから、
マネージャーとか社員としてから見たらこう見えるだろうなっていう思考も走らせてみたところ、とても難しそうだと。
むずいよね。 難しそうだなと思ったことを、今素直にフィードバックしてみた。
やっぱそれだったらコテンが才能を活かした会社として、体制するまでをモデルとしてお見せして、
やっぱうちもやった方がいいんじゃないって、まず気づいてもらうことを俺はしたいわ。
そういうそもそも論もあると思うよ。それは前回も喋ったみたいな、連合を作るみたいなこともできると思う。
まあそうだね。
で、その人たちの間ではできると思う。で、なんか今日せっかくだから話したいなと思ったのは、
そういうことができなさそうな状況にいる人もいるじゃん、やっぱり。その人たちは何ができるかっていう話をできたら。
俺はそれをさ、話すときに、こういうのやり方がいいんじゃないかなって思うのはさ、
なんかこう、才能を活かせてない会社あるあるみたいなさ、こういうこと起こりがちだよねみたいな。
って時に、個人は、あるいは中間管理職はどう対処したらいいのかみたいな、まあもちろんそれは別にハウツーじゃなくアイディアとして。
めっちゃいい、それ。えっと俺もう一ついきなり言っていい?じゃあ。
あ、いいよ。
えっとね、多くの会社で、やっぱりこれ部下というか誰かが失敗した時に、あいつ能力なかったねってなる。
あるあるだろうね。
だから、もう任せんどった方がいいわってなって、その人に仕事が来なくなる。
うんうん。
この時に、じゃあ上司がそう言ってます。自分がじゃあ課長級だとしましょう。
うん。
自分の上司みたいな部長みたいな人がいます。そして自分の部下がいます。で、部下が失敗しちゃった。
うん。
そしたら部長は、いやもうあいつ全然才能ねえなと。
うん。
もう少しできるようだと思ってたけどダメなんだなって言ってたとしましょう。
うん。
さあどうするか。
ああ、いい試行実験だねこれはね。
で、課長はどうすればいいのか。
課長、匿名課長。
匿名課長。
本当だよ、匿名課長だよな。
確かにめっちゃ難しいねこの問いって。
いや難しいよ。
あ、あとこの2つの視点で言うと、その課長はどうすべきかっていうのと、あと見切られちゃった個人がどうするかみたいなね。
18:04
そうだね。僕あえて言っていい?じゃあ課長だったら、自分が課長だったらこうします。
ああ、教えて教えて。
教えてほしいわ。
まず部下とワンオワンする。で、自分はこう思ってるよってちゃんと伝える。つまり、今回うまくいかなかったねみたいな。で、ちゃんと才能を見極めるパートが必要なんだけど、いや本当に才能ないって思ってるバージョンと、いやそうでもないっていうバージョンがあると思うんだよねまずね。
本当に才能がないじゃないバージョンね。別に才能がなくて失敗してるわけじゃなくて、アサインメントのやり方であるとか、周りの人との相性が悪いであるとか、いろんな条件によって本人はやる気があるけどできなかったんだよっていう風に見えたとするじゃん自分が。それをちゃんと伝えるまず。
で、本人がだいたい自信がなくなってるわけ。そういう時って。で、周りからあいつ無能だって思われてるわけだからさ、その瞬間はね。元気づける。自分のことを無能だとか思うのはやめようと。それもうメリットないからさ、自分のこと無能って思うって。
どういう条件が揃うと自分の能力が発揮されそうかっていうことを一緒に考えていこうぜっていう。自分が分からなくても。めっちゃいい上司だね。
いい課長やん。
理想だよ。いや俺が実際課長でイライラしてたらやんないかもしんないけど。クッソ失敗しやがったやつって。それをやると我々が今まで議論してきた理想に一歩近づくし、それはできるじゃん。理論上できるじゃんまず。
自分の感情の問題とかいろいろあると思うけどさ。まずそれかな。
じゃあまず自分の感情を一旦置いといて。
まずその感情に向き合った方がいいよね。例えばイライラしてたとしたら部下が失敗して、なんか自分イライラしてるなとか、それって自分も一緒に失敗したと思われるから嫌なんだろうなとか。
そうだね。
でも自分が失敗したって言って嫌って思われることと部下が才能を発揮できないことは別の問題じゃん。
別だね。
それをまず切り分けるっていうことをやって、心の中でね。
で彼彼女が活躍するということは自分にとっても絶対にいいことだなって思うよね、その次に。
なるべく活躍してほしいなと。
で別にその才能がないくてできないわけではないっていうふうに思ったりする。
これは良い部下だった場合ね、これがね、やる気がない部下だった時が超むずいわけよこれ。
超むずい。
本人もやる気ない。だから失敗してます。
だいたいこのパターンなんだよそして、ちなみに。
やる気がある人はみんな評価してくれるから失敗しても。
じゃあどうするかなんだよね。
やる気がないくて失敗したのか才能がなくて失敗したのか。
才能もやる気もなくて失敗したっていう時もいっぱいあるわけ。
それって連関するじゃん。才能がないからやる気ない時とかあるわけじゃん、部下としては。
そうだね。
本人としてはさ。
またあれだよね、才能がないってそのタスクを進めるにあたっての才能がないだよね。
そうで、本人はやる気があると思ってるけど上司から見るとやる気が足りない時とかいっぱいあるわけじゃん。
そういうパターンもあるよね。
そうだね。
超むずいよね、だからこうなってくると。
俺はね、それね、なんかまあよくフレームワークでWHILLスキルマトリックスっていうのがあるんだけどさ。
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WHILLスキルマトリックス。
そう、WILLっていうのはやる気を表していて、スキルっていうのはまあ才能じゃないけどスキルだよね、脳力があるかどうかで。
それでいうとさ、やる気があってスキルがある人とやる気があってスキルがない人と。
スキルがない人と、やる気がなくてスキルがない人と、やる気がなくてスキルがない人って分けることができるんだけど
今言ったのは、やる気がなくてスキルがない人じゃん そう、一番悪いパターンだよね だから
これね、ここにいる人をどういうふうにやるかというと、何欲求がやっぱ一番強いかまず絶対把握しようとしてて
なるほどね 自己実現欲求か、承認欲求か、もっと自己中な何か楽したい欲求なのかとか
飲みとかご飯とかランチとかでもいいからとにかく知るってことを大事にして まずそこを一番くすぐるようなことで
成果が出るようなちっちゃい仕事をポコポコ渡し始める、これだったら だから例えば承認欲求が一番くすぐられるなら
社内で注目されそうな仕事をパンって渡して一緒にやってみようよと言ってとにかくやらせてて
お前のおかげじゃん、すごいじゃんみたいな、超成果出てるじゃんみたいな感じで承認欲求をくすぐってみる
で、それでもやる気が出ないなら、ちょっとこの会社じゃないかもねとはなるかもしんないけど
でもそうやってなるべくその人が一番興奮しそうな状況を作ろうとして、やる気が出ることを考える
やる気スイッチね そう、でもウィルスキルマトリックスってよく言われてるのは指示しろって言われてるのね
でもね、指示するとねもう終わりなんだよね 指示っていうのは業務指示をしろ
そう、強制的にこれをやれって、もうやらなかったらお前はクビだじゃないけど、クビは出てきないけど
やらなかったらこういう評価になるぞとか脅しちゃうんだよね、ほとんどの人が うん
これやるとねもう終わる なんかちょっと前時代的な感じするね
うん、でもこれで統制してる企業が結構多いと思うよ まあほとんどそうだろうね
いやーこれいいね じゃあね、やる気が出てくると今度は基礎学習であったりとか
なんか仕事に前向きになってくるからとにかくその人の一番心くすぐられることを探すって
あのね僕から見ると自己肯定感がある人のやる気はとても出しやすい
はいはいはい 自己肯定感がない人のやる気を出すのは非常に難しい
そうね うん、自己肯定感がない人たちはどうしたらいいのかなと思ったりする
才能を発揮させるにおいて ああでもこれも俺の仮説あるよ
やっぱ学習モデルを切り替えるっていう方法しかないと思って 自分の中に学習されてんだよね、できないと
これをやるとこうできないっていう学習が組み込まれてて
そこをよくこれアスリートとかでIPSとかさ あああるね
トラウマになってできないやつあるじゃん はいはいはい
あれってまず自分一人でやっぱり克服できないからサポートが必要なんだよね
なので適切に確実に成功できるようにサポートしてあげることが重要で
まずは補助輪つけて成功させてあげるんだよね
補助輪を途中で外してあげるとあれ、できないと思ってたのにできた
これが繰り返されることによってできた体験が繰り返されて回復していくんだよね
小さい成功を積み重ねてもらうってことね
そうで記憶を書き換えるしかない
あともう一つは可愛がるだね、自分のできないことをよしよししてあげる
できないんだねーみたいな それは自分がね本人がね
上司がじゃなくてね
上司がじゃない、もう本人が
上司がやったら嫌味だよね
嫌味だしもう、間違ったらセクハラになるからね
24:00
そうだね、なんかねこの前コテンのそのコーチの人に
僕承認欲求まだ受け入れられてないかもなーって言ったら
自分の頭なでなでしてみてくださいって言ってた
これねめっちゃキモいかもしれないけどなでなでするだけで
自分の承認欲求を愛してあげるみたいな概念なんだけど
たまにほら人から可愛いねって言われることあるじゃん、ダメなところを
そういう感覚になって、あ、俺ってここ可愛いんだって
客観的になれるわけだよね、そう受け入れた
かわいいって言うのは愛だからね、ほんとね
確かに
愛なんですよ
まあそうやって自己肯定感を少しずつ変えていくしかないんじゃないかな
っていう仮説だね
じゃあ課長のやり方はそれで本人もまあ一緒だよね
ちょっとずつ小さいゴールを設けてみようとか
なでなでしてみようとか
そうそうそう
できねえ奴だって思われちゃった人が仮にリスナーの中にいたら
いやーなんかね、ほらいろんな会社で関わってる中でさ
個展はさ、自分で全部人集めてるし
めっちゃ入れやすいわけ
どの会社とは言えないんだけど
ある会社とかは
もちろん自分で集めた人がいっぱいいるんだけど
そうじゃない子さんの人とかもたくさんいたりする
で全体的に自己肯定感が低かったりする
俺3年間ぐらい頑張ったんだけど
やっぱその自己肯定感を高揚させるってことは
ついぞ僕の理想には達さなかった全く
ちょっとずつ上がったと思う
ただ業務上パフォーマンスが出るほどには上がらなかった
3年では
で多分それやろうとすると
まさにそのちょっとずつ褒めるみたいなこと
そばにいてやり続けるみたいなことしないといけないわけ
何が言いたいかっていうと
上司としての覚悟いるなと思った
寄り添い覚悟それはもう自分の合理的判断ではないじゃん
上司の範疇を超えて
もはやそれによって自分が評価されるかどうか
完全に無視して
ちょっと本当にちょっとみんなの才能爆発したらいいなと
しないかもしれない
することにコミットしちゃうとさ
また執着が生まれてわけわからんことになるから
したらいいなと
しないかもしれないけど
全力尽くそうって言って
今の自分の全力尽くしていくみたいなことをする
向き合いたいんだね
リベンオスにはそういう人に
やっぱね
向き合わない限りクリアできないんだよね
そこが
けど向き合うのもさ
やっぱりさ
さっきのパラレルキャリアの時の弊害になると思うんだけど
ずっと一緒にいてくれる人がいないと
向き合えないんだよやっぱ本人って
それって時間なんだよね
ずっと一緒にいるかどうかしか関係ないわけそこって
それは動物だからね
そうたまに来てめっちゃいいこと言ってもね
変わんないんだよ人って
変わる時もあるけどね
それは自己肯定感がある人なわけ
ない人は変わんないの
これはね
難しいなと思った
でもなんかそれ俺思ったけどさ
自己肯定感が低い人が多い組織だとします
自分のいる会社が
27:00
でそこに対して
どう向き合うかみたいなのって
これもさある意味割り切りだと思うんだよね
もう自己肯定感低くても
モチベーション低くても
十分回る組織仕組み作りをやっていくみたいな
まさに総集風にしてる今
それでいいんじゃないの
そうだね
だからそういうグラデーションもあるんだな
ということを
今話を聞きながら改めて思ったし
これを聞いてる人は
自分の組織がどういうタイプの組織かということ
それこそネタ認知していった時に
低すぎる場合とか
どうしようもないなと思ったら
転職も考えていいなと思った
そうだねやっぱね
他人を変えようと思ったら
大変だよ
大変本当にやっぱ変わんないからさ
究極人って
そうだねそうだね
コントロールできないから
その他者の変更っていうのは
組織の変更もそうだよね
全力を尽くすことはできるじゃん
自分は
全力を尽くせるけど
変わることを期待して全力を尽くすと
怒りが湧くわけ変わらないから
そうだね
期待しちゃうからね
その怒りって相手にめちゃくちゃ伝わっちゃうから
だから変わることを全く期待せずに
全力を尽くすっていうメンタリティで
さっき言ったタカチンが言ってるようなことを
やっていくっていうことが
すごい大事だなって思う
そうだね
転職は結構推奨したいな
それは本当に
あとね
もしこれ聞いてる人で
経営者の方がいるなら
やっぱ新卒採用が一番いいと思うけどね
そうだね
常識がないからさ
良くも悪くも
そうそうそう
で才能活かしやすいから
自己肯定感はまず高いから基本的に
でどんどん人数が
自己肯定感が高い人が増えてくると
変わるざるを得ないか
さらざるを得なくなるんだよね
そうなんだよね
なので結構そういう意味では
新人退社としてはいいんじゃないかなと思います
そうだね
うん