マネジメントの違い
こんにちは。mento広報の岩塚です。mento）はメントに関わるメンバーがメントの事業や 組織についてありのままを語っていく番組です。
今日のゲストはCEOののりさんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。
今回はmento）のシリーズ、CEO Voiceの第4弾をお届けしたいと思います。 このシリーズでは、中間管理職の本音を聞いてきたメント代表ののりさんが、管理職コーチや
マネジメントサクセスの事業を作る中で考えていること、 そしてこれからのマネジメントについて話していきたいと思います。
では早速お話ししていきたいと思いますが、今日のテーマは、 アメリカで主流のパフォーマンスマネジメントTechとはというテーマでお送りします。
先日も、AI時代でマネージャーの役割が変わるという話もさせていただいたんですけれども、 実際、海外ではどういうマネジメントがされていたりとか、その中でどんな
プロダクターが出ているのか、みたいなところをお話ししていけたらと思っております。 では早速ですが、最初マネジメントという大きいテーマなんですけれども、
そもそもアメリカと日本でマネジメントの仕事ってどういうふうに違うのか、みたいなところを教えていただけますか。
はいありがとうございます。そうですね、これは一般的によく言われることですけど、 アメリカでマネージャーという仕事って、明確にやっぱりジョブディスクリプションがあって、
専門性を持って取り組む仕事だっていう認識が一定形成されているんじゃないかなと。 なので、マネジメントロールとしてキャリアを作って、そして転職も含めて、
どんどん他の会社でもマネジメントを求められて、 新たな仕事に就く、みたいな形で。
エキスパティーズ、いわゆる専門性というところの一つとして、 マネジメントというものがあると。そんなふうな認識がある。
一方で、日本の場合はどうしても年功序列っていうところで組織を作り上げてきたところがあるので、 どこかの分野で成果を出したり、仕事、ジョブローテーションを重ねて知見を広げていく中で、
一定の年次になった人は、すべからく マネジメント職に上がっていくものであると。
その中で向いてる人向いてない人いるよね、とかっていうので、 部下なし管理職みたいな人が現れたりとか、
するっていうのが、これまでの日本の慣習で、 ちょっと専門性とはまた違う、成長の一つのステップみたいな考え方になっているのかなぁと思っています。
なるほど。ありがとうございます。
その海外で専門性としてマネジメントをする人が多いという中で、実際にやっている業務内容も結構違ったりするんですかね。
そうですね。一口に海外とか、アメリカ、日本みたいな種を大きくして語ると、少しぼやけてしまう可能性もあるなぁと思っているんですが、
やっぱり大きく分けると、プレイングの比率だったりとか、マネジメントというそのものの営みに割く時間。
もう少し言うと、ピープルマネジメントっていうところにかける時間の差っていうものはやはり大きいんじゃないかなというふうに思います。
やっぱり日本だと、エースプレイヤーをそのままマネージャーにあげるっていうことが非常に多いので、
その延長線上の中で、その人はプレイングもやるし、マネジメントもやるよね、みたいな期待が置かれがちで、
そうなった時に、例えばチームで目標を追っていると、その目標のうち、このマネージャーが責任の割合が多くなったりするわけですよね。
そんな中で、手を動かし続けなきゃいけなくてっていうような、そういう暗黙の前提があったりするので、
そういった意味では、マネージメントロールについては、JDがどのぐらい明確かにもよるんですけれども、
ジョブディスクリプションとして、あなたはマネジメントをやってくれという期待があるのであれば、
それに専念するのが、いわゆる米国型の考え方で、
日本はこのチームの目標を達成するために、あなた自身の時間も使うし、メンバーもうまくまとめ上げながらやってね、みたいな、
ややファジーな、ジョブがファジーなので、結果的にプレイングもやることになりやすい、
っていうのは特性としてはあるかなと思います。
なるほど、確かにプレイングマネージャーみたいなところが結構一般的だし、
管理職だけれども、管理職としての仕事は実際何時間ぐらいできているのかというと、
本当に少なかったりする方々も多かったりしますよ。
そうですね、ただ何かこれ、振り返ってみると、
日本の、じゃあ何だろうな、昔のサラリーマンドラマとかのイメージをしてもらうと分かりやすいと思うんですけど、
どこか管理職って暇で働いてなくて、
なんか自席に座って新聞読みながら、どうでもいいこと話しかけてくるみたいな、
結構そういう働かない上司みたいな描かれ方をしがちで、
ある意味で昔の管理職ってそれでよかったとされてたんじゃないかなと。
基本的には部下に対して仕事を任せて、何かあれば出てくるぐらいの。
あとは反抗してろみたいなですね。
極論するとそういうイメージが強かったんじゃないかなと思います。
ただやっぱり日本経済が急速に減速していく中で、
日本企業としても利益率を上げなきゃ、生産性を上げなきゃ、
いろいろ取り組んでくる中で、
やっぱり一個大きな潮流として、組織のフラット化みたいなものがなされたのかなと思います。
無駄に階層構造を作って、何をするんだかわからない管理職みたいなものを置くのは無駄だと。
中間が無駄すぎるといって、どんどんどんどん中途半端な中間管理職みたいなものを廃止していった結果として、
管理職の数を減らしてフラットにしていって、一人一人のマネジメントをする範囲とか人数を多くしていこうというのが、
やっぱり行われてきた改革の方向。
その変更に伴って、やっぱりマネージャー自身も暇にしてられないみたいな、
そういった大きな流れがこの30年間の中で起きてきての、今ここという感じなので、
いつの時代で切り取るかによっても、日本のマネージャー像、管理職像というのはだいぶ違うかなというふうには思ったりしますね。
働かない管理職みたいなイメージから働きすぎる管理職ぐらいに、めちゃめちゃ大きく変わってきたというような感じ。
そういう歴史がやっぱりあるんじゃないかなというふうには思いますね。
パフォーマンスマネジメントTechの導入
ありがとうございます。
改めてそういう中で、米国で言うとマネジメントが専門職としてもあり、
マネジメント向けのプロダクトみたいなこともすごく発展しているみたいなお話もすごく聞いていまして、
そのあたりのパフォーマンスマネジメントテックと言われるような領域ってどういうものなのか教えていただけますか。
そうですね。パフォーマンスマネジメントっていうのは、読んで字のごとく業績をマネジメントしていく。
もうちょっと言うとチームの成果をマネジメントしていくみたいな領域として語られます。
もう少しストレートに言い換えると、目標設定と評価みたいなところに集約されてくるのがこのパフォーマンスマネジメントという領域かなと思います。
なので日本の大企業人事の方とお話をしていても、最近パフォーマンスマネジメントの担当ができたんですよとかですね。
もともと結構制度人事みたいな言われた人たちが明確にパフォーマンスマネジメントという言葉を使い始めていたりするんですけど、
目標とか評価っていうのはすごく組織の動き方を左右する大事なイシューなので、それ単体で一つアジェンダになるんですけれども、
どうしてもアナログになりがちな領域で、特に日本だとMBOと言われる司法で目標設定を行われる。
いわゆるメンバーが自分で自分の目標を作って、そしてマネージャーがそれを承認するという形。
自立というものの一つのキーワードとしてMBOというものを採択して、主流にしてきたという日本企業の歴史があったりします。
結果的にその目標設定というものは、例えばエクセルのシートで書いて、それを上司と擦り合わせて、最終的には機関システムに取り込んで評価の時期にまた引っ張り出してきて、
そこにシートを記入してまたアップロードしてみたいなんですね。結構そういう実務が行われています。
本題に戻るんですけど、アメリカのパフォーマンスマネジメントの領域というのは、元々機関システムをもうちょっと言うとHRのHCMと呼ばれるような機関のHRシステムみたいなものがあって、
それだけではなかなか補いきれない、マネージャーとメンバーの間で本来行われるべき目標やその途中に行われる進捗の確認だったりとか、
あるいはコンディションのケアみたいなことも含めた、メンバーとマネージャーの間での日々の営みというものを支えるような、
そういったツールとしてパフォーマンスマネジメントのSaaSみたいなものがしっかりと領域として立ち上がって、何個も大きな企業があると。こんな状況ですね。
課題と改善
ありがとうございます。ではその基礎に目標を立てて、大ありに評価をしてという、それだけだとやっぱり課題があったというか、
アナログでそれを運用していただけだと補えないものがあったということなんですかね。
そうですね。やっぱり感覚を聞いていただいている皆さんもあるんじゃないかなと思うんですけど、
なんか基礎に立てた目標のシートって何回見返しますかっていうと、
よく大企業で働いていたとき、リクルートだったんですけど、ワンワンずっとやっているけど、ワンワンで目標のシートの話をしたことなんて、
なんかこう、基礎と期末だけだったなって思っていて、会社だったら中間面談必ずしましょうみたいな仕組みがあると思うので、
そういうポイントポイントで振り返りはするんですけど、なんかメンバー自身もあんまり気にしていなかったりとか、
あれはなんだっけみたいな感じになってたりとかして、本来は自ら立てて、自らその目標に向き合って、
自律的にマネジメントしていってもらうための仕組みのはずなのに、その評価のためのある意味儀式みたいな感じになってしまっていて、
日常の行動に溶け込んでいかないっていうのが起きてしまっているのが実態なんじゃないかなと思います。
そうですね。私も見るとしても3ヶ月に1回ぐらいだったかなっていうのをちょっと思い出しながら。
修正効くの遅いんですよね。だからなかなか。何個か目標置くじゃないですか、大体。
ファーストプライアリティの目標は一生懸命追ってるんだけど、なんか色々見返してみたら、
あ、そっか、やばい、これも結構比率あったとか言って言いながら、直前になって慌ててバタバタバタって進めるみたいなことってよく起こりがちだなと思っていて、
そういった意味では定期的に目標に向き合って、まずければ軌道修正してみたいなことを行われるのが本来健全なんですけど、忙しいじゃないですか。
実務が忙しくて、そんなことばっかり気にしてられないっていうのも実際なので、
それはマネージャーとかメンバーの個人の努力や習慣に任せるんじゃなくて、
仕組みとしてそのパフォーマンスマネジメントっていうものに組織が向き合えるようにしていく。
そんな思想で作られているソフトウェアっていうものがいくつかあって、
代表例で言うとラティスとか、あとは米国じゃないんですけどベタワークスとかですね、
ラティスとベタワークスの成功
この辺りは非常に有名でかなり大きくなっている会社さんかなと思います。
特にラティスさんとか急成長している背景みたいなところって、どういう理由でこの市場が広がっていってるんでしょうか。
そうですね。いわゆるユニコーンサイズの企業になっていて、創業で言うと確か2012年、13年ぐらいのタイミングだったので、
もう10年以上経営しているような会社さんなんですけれども、やっぱり初期はOKRツールとして、
OKR管理ツールみたいなところからスタートしているんですね。
やっぱりアメリカでその時期ってOKRがGoogleが言い出してすごく流行ったんですよね。
やっぱり高い目標に対してムーンショットみたいな考え方でOKRをマネジメントしていこうと思った時に、
既存のシステムだとなかなかニーズに応えられないみたいなですね。
そういった着眼点で市場にエントリーしていったんですけど、
調べていくと面白いのが、OKRの管理をできますっていう価値訴求で、当初全く伸びなかったらしくて。
別に、例えばエクセルでいいじゃんとか、当時の代替手段も多い中で、
そういった目標管理みたいなアングルだけでは実際はあまり伸びなくて、
どちらかというとやっぱり課題があったのがワンオンだったりとか、フィードバックをするだったりとか、
目標を前提とした時に日々どんなコミュニケーションを取っていくのかというような、
やっぱりよりマイクロな日々流動的に行われているコミュニケーションのエンパワー。
この部分が非常にニーズがあって、実際にその辺りのツールっていうものを拡充していって、
総合的なパフォーマンスマネジメントのツールですっていうふうに進化させていったことでブレイクして、
特に2020年コロナ前後というところで、特に分散的にマネジメント、
分散拠点で働く人たちをマネジメントする企業が急激に増えたっていうことに後押しを受けて、
さらに成長したみたいな、こんなエピソードがあるというふうに調べた中でいうと書いてありました。
ということは本当に目標管理だけのツールとかではなくて、それが目標管理1on1フィードバックと全てが入っているからこそ、
それがパフォーマンスマネジメントテックとして重要っていうことなんですかね。
そうですね。おっしゃる通りで、目標はそうで、それはもうある意味当たり前にあってほしいみたいな。
なんだけれども、それらの1on1だったりとかフィードバックだったりとか、
あとはそうだな、目標の後の評価みたいなところも含めて統合されているっていうことが一つポイントになっていると。
つまりマネージャーからしたら、目標のシートはここに入れてください。1on1はここに記録してください。
フィードバックした内容は手元のメモ帳ですみたいな。
もうなんか分散してて、もう扱いきれないと。そこにピュアボーナスの仕組みが入りましたとか言って、
もうどうしたらいいのみたいな。新しいツールを増やさないでくれみたいな。HR避けることすんなみたいな。
極端に言うと、そのぐらい混乱するんですよね。
やっぱり一つ一つの営みは大事なもの、本質的なものなんですけど、
やっぱりマネージャーを主語にして物事が考えられるんじゃなくて、HRの施策ベースでSaaSがどんどんフラグメントに導入されていくってことが起き続けて、
結果的に2020年を境に、やっぱりSaaS膨らみすぎ問題みたいなものが米国でかなり話題になって、
それでちょっと一回コスト、コロナもあるから読めないからコスト圧縮しようぜって言って、統合型のツールにどんどん吸収されるみたいなことが起きたと。
なのでユーザー規定で考えても、非常に分散しているということはデメリットが大きいし、経営的にもコストが無駄にダブルでかかってたりとか、
それぞれ単体で入れると高くついちゃうみたいな、そういった課題感があって、統合型っていうもののニーズがすごく上がって、
結果的にワラティスみたいなワンプラットフォームでマネジメントのあれこれができます、そういうようなプラットフォームが大きく成長した、こんな感じですね。
ありがとうございます。それで言うと日本でも今結構たくさんのサースが入ってきていて、現場で混乱しているみたいなところは起き始めているのかなと思うんですけれども、
そういう中で日本でこれからパフォーマンスマネジメントのテック、プロダクトが入っていくとしたら、どういう部分は日本ならではでカスタマイズすべきなのかだったりとか、
日本の企業が求めているのはどういうものなのか教えていただけます。
日本における市場の変化
ありがとうございます。日本で言うといわゆるタレントマネジメントシステムと言われるものが、ここ数年、ここ10年ぐらいのトレンドとして大きく成長してきたカテゴリーかなというふうに思います。
本当にそこはもう群雄拡挙で、本当に例えばカオナビさんとかHRブレインさんとか、後発でサニーされたスマートHRさんもそうだし、あとはビジョナルさんのハーモスさんだったりとか、
この辺り本当に大きなプレイヤーがどんどん出てきて、ある意味市場を取り合っているというような状況かなと思います。
これがやっぱり、すごくHRのテクノロジー周りの進化を加速させた、市場の活性化を作ったポイントだと思っているので、これ自体はものすごく良かったと思っています。
一方で、やっぱり現場に目を向けていったときに、そういったタレントマネジメントシステムが導入されましたといったときに、マネージャーやメンバーがどんな変化を起こしたのかと言われると、めっちゃ楽になった感覚ってあんまないと思うんですよね。
エクセルでやってた仕事とか、フォームで個別に求められたやつとか、あるいはワードルフォーマットに入力してくださいみたいな感じで提出していたやつをSaaSに置き換えて、オペレーションが変わってと。そんな感じだったと思っていて、やっぱり現場目線で日々のコミュニケーションとか日々のマネジメントの中に自然に溶け込んできて、自分たちの仕事が楽になったり能力がより拡張される。
こんな体験はまだないと思っていて、逆に言えばこの市場というのはぽっかりまだ空いている状態かなと思っています。
一方で、そういったアングルで目標管理のツールとか、11のツールとか様々出てきていて、ちょっとずつ市場としてはできつつあるんですが、やっぱり急激に立ち上がっていかないみたいなところも実際起きていると思っていて、何がやっぱり阻んでいるのか、みたいなことを考えているんですけど日々。
まだ確信に迫られていない感覚はあるんですが、いまいまの仮説として思っていることで言うと、一つはやっぱり日本のマネージャーというものに求められている役割が、米国のそれと少しずれているというところで、ピープルマネジメントの比率みたいなものがあまり高くない。
人事はそこをなんとかしたいと思っているけれども、現場はそれどころじゃないよって思っているみたいな。
成果を出さなきゃ。
まさに。
なので、ツールを入れたところで使いこなせないとか、そもそも必要性を感じないとか、そういった現場の声みたいなものが結構明確に根強くあるんじゃないかなと思っていて、
これは結構、いわゆるジョブ型とセットの議論だと思っているんですよね。
いわゆるマネージャーというもののジョブがよりクリアになって、役割が明確になっていく。
そしてやらなくていい仕事が増えていくっていう、こういう整理が行われていくとともに、よりパフォーマンスの高いマネージャーを作っていかなくちゃね。
パフォーマンスマネジメントの現状
というような議論が同時になされていって、カテゴリーとして盛り上がっていく。
これはもうマクロの潮流として間違いなく起こることだと思っているけれども、一定時間のかかる論点かなと思っています。
で、もう一個が、日本固有なのかわかんないんですけど、やっぱりなんやかんやで、今ある手元のツールとかで何とかしてる問題みたいなのが、まあまああるなと思ってて。
マネージャーの方にインタビューとかしていくと、業務を効率化するためのお手製のエクセルフォーマットとか、業務に最適化するための、自分で作った最強の仕組みみたいなものがなんやかんや出てくるんですよね。
そういうのって使いやすいんですよ。やっぱり馴染んでるし、自分が作ったものなんで、なんとなくは回るんですよね。
なんですけど、やっぱりインテグレーションを妨げるというか、さっきの統合型じゃないですけど、つながっていることの価値は享受できなくて、例えば進捗報告のためのフォーマットはこのエクセルでやってくださいみたいな感じで運用されてたりとかするので、かつそれが他の部署に展開されてはないみたいな感じで、
ローカルのルールだったりとか、ローカルの習慣みたいなものが結構あるので、それをどうやって、ある意味その習慣を変えていくのかっていうところは、もう一個ポイントになってくるだろうなと思っていて。
僕は仮説としては、自分で作ったやつよりいいじゃんって思えるぐらい、マネージャーとかメンバーのインサイトをちゃんと捕まえていて、やっぱり業務が楽になるし、自分自身の能力がエハンスされるっていう。
そういった感覚で動くソフトウェアだったりサービスってものが出てくれば、ある意味自ずと置き換わっていく領域かなというふうには思っているので、HR主語でものを作るんじゃなくて、現場主語、マネージャーメンバー主語でソフトウェアを作っていくということで、乗り越えていける問題かななんていうふうには思ってたりします。
ありがとうございます。確かに既存の手段を乗り換えるには10倍いいものみたいなものを用意しないと乗り越えないみたいなところを言われますよね。
ありがとうございます。でも、今後ジョブ型の流れみたいなところできっと後押しはされるものの、まだまだそこのハードルもある中で、どういうふうにパフォーマンスマネジメントが日本で盛り上がるか楽しみだなと思いました。
最後にメンターの事業を通じてどういうふうにパフォーマンスマネジメントを支援していきたいかということもコメントいただければと思います。
そうですね。パフォーマンスに限らずなんですけど、やっぱり日本企業、生産性っていうものを課題視する向きってすごく強いと思いますし、国を挙げて日本の生産性低いよみたいなことをですね、やっぱりこう様々な場面で耳にすることって多いと思います。
パフォーマンスをパフォーマンスだけで取り扱おうとすると間違えると思っているので、それこそそのpeopleのところと、やっぱり表裏で考えていく必要はあると思っているんですけど、やっぱりこう、なんだろうな、総合的なマネジメントというものをよりAIだったりとか、あるいはプロフェッショナルコーチの力を使って総合的に支援していくことで、
やっぱり日本企業の生産性や働きがいっていうものが劇的に変わっている状態っていうものをMENTで実現していきたいなと思っております。
はい、ありがとうございます。
それではまだまだお聞きしたいところですが、そろそろお時間となりますので終わりにさせていただきます。
今日はCEOボイスとしてMENT代表のノリさんから、米国のパフォーマンスマネジメントテックをテーマにお話伺いました。
聞いてくださった皆様、そしてノリさんありがとうございました。
ありがとうございました。
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それではまた次回もお楽しみに。ありがとうございました。
