企業文化をデザインする基礎編のエッセンス
sasakill
メディアヌップ本編では語れない昼の言葉それが今回のSIDE-Bのテーマです 今日は企業文化をデザインするを常識したばかりの株式会社ラントリップ取締役
富田健二さんをお招きして新刊の内容をさらに深掘りするお話を伺ってみたいと思います 富田さんと私はスマートニュース時代に同僚でして富田さんがマネージャーを務めていた
オフィス&コミュニティという会社の中のオフィスとかコミュニティとか つまり文化に直結する部門を直接担当している方だったんですけれども
その後任となって私が兼務でそのオフィス&コミュニティを引き継ぎましたので 実は時代を超えて同じチームを担当させていただいた同僚ということになります
私もね一部関係しているのですごい興味津々で読みました 本編ではその話を詳しく伺ってみたいと思います
メディアヌープ サイドビー
Kenji Tomita
こんにちは テイルズ&トークンズ代表の佐々木です こんにちはラントリップの富田です
sasakill
ようこそいらっしゃいました もう富田さんが新刊を出したって言うので
もうこれはもう撮るしかないと思って即申し込んで
すみませんね2時間くださいって言われて一旦1時間でって言っちゃうぐらい熱量だったんで
そうですね 僕もいやちょっと2時間言い過ぎたなと思ったの
Kenji Tomita
お忙しいのに熱量にびっくりしました 嬉しかったです
sasakill
すっごい嬉しかったです 新刊企業文化をデザインする
いやこれあの私と富田さんはですね関係性で言うと以前同僚だった期間があるので もうこの本自体がもう他人事じゃなくて
ありがとう 面白くて面白くて
Kenji Tomita
勝手にねいろんなとこにもしかしたら紐づけていただいたかもしれないですけど それは読者の方々に委ねてますので
sasakill
まずは出版おめでとうございます ありがとうございます 私としては本業の傍ら出版するということが引き続き大変恐縮に思っております
Kenji Tomita
でも大変だったんじゃないですか本一冊丸ごと書くのって 大変だったんですけど丸ごと一冊というのはやっぱり語弊があってですね
ご存知の通りというか私ノートを 2018年ぐらいから結構コツコツ書いていて
今回そこのノートをとにかく読み込んで6時まで作っていただいて これでもうすぐ出版できるんで出しましょうって言ってくれる編集者さんがいたんです一人
sasakill
なるほどなるほどそれはそういう意味だと編集者さんに巡り会えたのはラッキーです けれども私はの富田さんのノートを出るたびに読んでるんであれなんですけど
Kenji Tomita
あれを執筆と捉えたらやっぱり長い時間かかってもいかない 長い時間かけてコツコツやってきてるのでというのもありますね
出版は割と短期集中でガーってやるイメージだったんで これを半年とかでゼロから書くとかは絶対無理だったなと思ってます
sasakill
いや確かに働きながらではとてもそれ難しいようなことですよね この密度で
Kenji Tomita
あとまあ面白かったのはやっぱ自分で書いた思考のアウトプット 私やっぱ書くことが思考の一環なんですよね 考えたいから深く考えたいトピックに対して
ペンを取るみたいな 書きながら受け手を想像しながら深く考え込んでいくっていうスタイル
なのでやっぱりその4,5年前に書いた内容で だいぶやっぱり自分の思考がもう前に行ってるものがいくつかあって
そういったものを一冊の本に束ねる過程で改めてやっぱり学んだりとか これとこれが関係ないと思っていたものがひも付いたりとか
それがあったのが今回のやっぱり一冊にまとめ上げるという過程でアドオンで生まれた 自分の中での価値かなっていう感じがしますね
sasakill
富田さんっていうのはすぐ図師する すぐ手書きで何かこうまとめるみたいな すぐそういうイメージ湧きますから
いやですね自分でつけといて 日々のまとめる能力というか積み重ねがこの一冊になっているかと思うとまた
感慨深いですね
今日実はですね その
テーマとしてはですね 企業文化をデザインするっていうのは本のタイトルだと思うんですけども
Kenji Tomita
これなかなか応用が聞きやすいタイトルだなと思って 今ノートで連載されているのが企業文化をデザインする人っていう人にしてますよね
sasakill
だから今日のポッドキャストでいろいろお話を伺おうと思ったそのテーマは そのタイトルにもうちょっとくっつけて
Kenji Tomita
企業文化をデザインする時の応用問題を富田さんに聞いてみたっていうタイトルにしてみようと思って そういうことですか
sasakill
そうあの本がその数年間書き溜めたもののエッセンスを抽出した 基礎編っていうかエッセンスですよね一番大事なことだとしたら
企業文化をデザインする応用問題
sasakill
あの本に書ききれなかったちょっと応用問題とかなんかあるんじゃないかと思って 私自身がその経験してあれこういう時どうしたらいいんだろうなって
あの人に頼りたいこともあの先の応用問題なような気がしてですね ちょっとそれを聞いてみようっていう
Kenji Tomita
いやーハイボール飛んできたなぁ
sasakill
いやでもね私あの本よく読みまして2回ぐらい読んだんですけど ほんとですかすいません読ませちゃって
なんかあのなんていうかのやっぱ まだあのこれを聞きの方の中にはまだお読みになってない方もいらっしゃると思うんだ
簡単にあの ご本人からだとちょっとあの口幅ったいと思うんで私から要約をすると
はあの 企業文化っていかにもその扱うものが文化とか人だから何かそのデザインの対象物じゃない
その設計したりデザインするっていうのはできないんじゃないかと思われる方も いるかもしれないんですけども
今の冒頭です構成に演されている通り それはデザインできる設計できるそういう対象物なんだってご宣言から始まって
でまぁいろんな事例がいくつかこう入るんですけどもその具体的な手法っていうのは 詰まるとこう採用と人事評価
あの採用とか人事評価って言われると あのまあビジネスの世界だとメジャラブル
測りやすい測れるものにこうだとなってくると思うのでそういうものを使って組織 全体の企業文化ってものを作ったり維持したり
企業文化のデザインについて
sasakill
あるいはその内製するってことが冒頭で出てくるんですけども 何かゼロから作るものじゃなくてその企業がもともと持っているその文化を掘り下げる見つける
内製していく まあそういうことを通じて具体的な手法とした採用と人事評価でやっていくんだと
ことが書いてあるんですけど 一方でですね私富田さんのツイッターよく見てるんで
あのもしかしたら富田さん 覚えてると思うんですけど私印象的だったのが
Kenji Tomita
人事のシステムフローズっていうのを以前富田さんに書いたことあるの 覚えてますよ 佐々木さんが唯一かなりリアクションいただいたやつ
唯一かなりリアクションいただいた図解が
sasakill
ちなみにそうですね それがなんであの私リアクションしたかってあれすごく使えると思って
未だに使ってるからパッと出てくるんですけど これちょっとお聞きの皆さんに後でニュースレターなんかにそのまま図を載せたいと思うんですけども
人事制度や文化を変えることの難しさ
sasakill
システムフローズなのでいろんなブロックっていうかパーツがあって それが矢印で繋がったり関連したりしていて
それをループしているものもあれば何かが何かに同時に影響を与えたりとかと書いてあるんです けども
だいたいどんなパーツが書いてあるかというとこれはの順番があの えっと順番があるわけじゃないですねあと重要度でもなくまあ便利上数字をつけたと思って
欲しいんですけども えっとどういうパーツがあるかというとその1
ジョブグレードと給油レンジその2個人目標設定 その3ワンオンワンその4人事評価
その5キャリブレーションその6期待値設定 その7事業戦略その8採用とオンボーディング
まあ8個ぐらいあるんですけどそれがこうループしたりねこう繋がったりなんか していてそれぞれどういう順番で影響し合っていて
どこでこう巡って一周しているのかと書いてあって これで8個もあって多分今お見え耳でお聞きになった方なんかはこれどっか
手をつけていいのとかこれ使いを耳で聞くって初めてですね これそう多分で耳で聞けないと思うんですけどいけないですね
ででもね現にそのや人事制度とか企業文化の手を入れるのってどっからやったらいいの っていうふうになる考え始めた人もほぼその状態だと思うんですね
会社の中でやらなきゃいけないことって 個人目標設定の方法もデザインしなきゃいけないし
ワンワンのスタイルも確立しなきゃいけないして全然手つかないと思うんですけども ただそのとみたさんがおっしゃっているのはこの中でも採用とチェンジ評価ってすごい大事なんだってこと
おっしゃったと思うんですけどちょっと1回聞いてもいいですかこれこれ これってあの今回のその本書く時の振り返ってもなんかこう
Kenji Tomita
もう1回こう検討の訴状に乗ったりしたんですか今のシステム風 検討の訴状にそうかえっと今ご紹介いただいた図自身は本書には載ってないですよね
そうなんでなくておっしゃっていただいた 企業文化をデザインする上において採用と評価が重要であるというのはこれは当然間違い
ないんですけど 割と私が本書でそこの2点を強調した
強調したコンテキストはですねもうちょっと言うと 採用と評価って特に人事とかまあ経営における人股でハイライト当たるんですよ
かなり ハイライト当たって採用重要だ評価重要だっていうやっぱり母の部分がかなりその世の中に
重要視され過ぎている採用と人事評価
Kenji Tomita
いっぱい溢れていて そもそもなぜ採用重要なのかそもそもなぜ評価が重要なのかっていうことがあまり議論の
訴訟に上がらないっていう私は課題感があって そもそもなぜという観点に行ったときには企業文化という観点ですごく重要なんだ
ということを言いたかったんですよね なるほど何が言いたいかというと
企業文化をデザインする上において確かにこの2つは重要なんだが それ以外にも重要なことはいっぱいあるっていうのは結構前提の部分ですかね
sasakill
なるほどなるほど あっ今ね腹落ちしましたのもしかしたら聞いてる人置き去りで腹落ちしました
聞いてる人この図が浮かんでない状態で あれなんですけども8個ぐらいブロックがあって
でこの本の中でフィーチャーされているのがその採用と人事評価ってことなんですけど あまりにも当たり前に重要視され過ぎていてなぜ重要なのかってこと立ち止まって
考えられてないから特別にピックアップして あのおっしゃる通りです採用ってヘッドカウントが欲しいから取るのかいやそうじゃないだろう
企業文化ってものを作って育てるためだみたいなふうに言うためだってことだったと思うんです けどつまりあれですね大事なのはその2つだけじゃないとめちゃめちゃいっぱいあるよ
Kenji Tomita
ってことですね そうですね
ちなみに本書の中で多分一番強調していたのと かつ一番もやっぱり聞かれる
要は現場から文化変えることできますかってすっごい聞かれるんですよ 要は経営人がなかなかこうであると
sasakill
でこの文化を現場から変えますかってすっごい聞かれる 今ね今日聞きたいと思ってた本題いきなり来ましたね
Kenji Tomita
なるほどなるほどなるほど これ議論分かれるところなんですけど私は結構雑な人間なので極端に言ったら結構現場から変えるのはかなり難易度高くて難しいし
悪手だなとは思ってるんですよねそれは何かというとこれももう構造の話で 本書の中にもピラミッドを書いたと思いますし
まあ普通の一般的な組織であればやっぱりヒエラルキーがあるといって規模 組織をうまく回すためにはやっぱりトップ
少数のトップ 広大なボトムで真ん中にミドルがいるみたいなやっぱり三角形ですよね
やっぱり組織として作らないといけなくて そうなると構造的にやっぱり組織全体にどこのレイヤーが一番影響力でかいかといったら
当然それはトップであると 三角形の上の部分であると
ここが意図的にも意図しない部分でも 意図しない部分の方が多分大事だと思ってるんですけど
意図しない部分でやっぱり日々垂れ流すわけですよね 行動から言動からありとあらゆるものが
sasakill
私カルチャーの紫外線って本書に書いてあるんですけど
今もうブッすぐ出てきました僕紫外線の話だなって
企業文化の始まりは内製から
sasakill
熱心な流石に2周回っただけのことはあります
面白い言葉はオリジナルな言葉はちゃんと覚えました カルチャーの紫外線
Kenji Tomita
太陽だからね そうですねだからそれをやっぱり無意識化に浴びちゃうんですよね
それは浴びてる側も無意識だし浴びさせてる側も無意識だったりするので
この影響がデカすぎて的で採用とか評価とかいろんな切り口でいろんなトピックあるんですけど
やっぱり究極この構造から来るトップの言動行動が変わらない限り
もしくはそこがあるべきデザインカルチャーになってない限り
なかなかやっぱりカルチャーデザイン上手くいかないかなって思ってます
sasakill
なかなか今いいお話を伺えたなとリアリズムだなと思ったのが
私そのお伺いしようと思ったのはこの本の中で強調されていることっていうのが
まず内製から始めてみましょうっていうそういうとこから本がスタートするんですよね
経営人が果たす役割の重要性
sasakill
つまり企業文化っていうのは今ないから作ろうってしてるものじゃなくて
創業者とか創業ストーリーの中に埋め込まれてるんだと
それを掘り出したり内製しましょうってことが書いてあるんですけど
読んでる方からも一番質問が来るってふうにおっしゃってたのは
つまりそれって創業者のあるいは創業メンバーの果たす役割というのがめちゃくちゃデカいってことは分かるんだけれども
今この企業文化の課題を持っている人ってミドルの人結構いらっしゃいますよね
そのミドルの人が自分たちができることってどこまでなんだろうって不安に思う心配に思う
それで富田さんに聞かれると思うんですけども
そこで安易にボトムアップでも結構できるんだよみたいなふうな言葉をかけるんじゃなくて
実際問題本に書いてある通り経営人が果たす役割ってデカいんで
Kenji Tomita
そこの影響力からは逃れられませんって今おっしゃったと思うんですけども
sasakill
まあそうかそうなんですか
Kenji Tomita
そうですねなので100%ミドルから例えばボトムミドルから見た時に100%悲観してるわけでは当然ないんですけど
まあそういうものだとそういうなんか期待値の前提がないとめっちゃ大変なわけですよね
し上を変えようとか上を巻き込もうってことをしてないと何か変えたいカルチャーで部分があったりって
まあかなり無理ゲーだと思うのでその構造を理解した上で上を巻き込むのか上を変える方法があるのかっていうのをちゃんとリアルに考えないと
sasakill
なんかミドルだけで決着しようとか現場巻き込んで何かしようって方向に流れてもトローに終わることが多いよっていう部分ですかね
なるほどねいやそれリアルにですねマネーフォワードのカナエさんにインタビューされてる記事がノートの方に上がっちゃったんですけども
経営人を巻き込んだつもりで新しい行動指針みたいなものを全社集会で読み上げてもらったら
ボトムとミドルの力を合わせる
sasakill
全く魂こもってなくてすごく一発目はおすべりしたとその後巻き返したっていうエピソードだと思うんですけども
まさになんていうかそういうことは起こっちゃったりするんですかね
sasakill
そうですね
Kenji Tomita
なのでミドルから変えようとかミドルから良くしようってできなかないが遠回りしちゃダメだよというところは
自分の失敗経験からもありますかね
sasakill
なるほどですね僕なんでこの辺にこだわって私だけじゃなくこの同じ質問する人多いと思うんですけども
私この本読んでふっと自分の振り返ってみたら私が昔在籍してたライブドアっていう会社が当時の創業者堀江さんですよね
堀江さんが突然いなくなるっていうことが起こったんですよね
Kenji Tomita
2005年ですか2006年
sasakill
事件自体は2006年なんですけどもその影響力が実際なくなったのを確認するのって6年から7年を通じてなんですけども
急にいなくなるんですよいなくなるけど組織にまだ200何十人がいて自分たち自身で企業文化っていうかやり方みたいなものを発見して言葉を与えていかなきゃいけないって時が急に来たんで
ボトムとミドルの人たちがこうしたいと思ったことが実際行動力があったら本当に通って実現しちゃうんですよね
それってすごい若い時大体みんな20代とか30代前半だったですから楽しいんですよね
めちゃくちゃ楽しい記憶があってこれボトムからミドルのメンバーで会社の文化とか変えられるんだって一瞬思ったんですけど
Kenji Tomita
当時はその意識はあったんですかないですね無我夢中でやってる今振り返ると
sasakill
面白いどういう状況だったかというとその会社の評判が地に落ちているので例えばその広告の取引とか採用という観点で企業イメージが悪いから
全然うまくいかなかった時に自分たちってこういう会社なんですよこういうユニークでこういう人たちの集団なんですよって積極的に発信していかなきゃいけなかったんで
その人物像とか会社像っていうのを自分たちで作って自分たちで演出してただ身を伴った演出をして訴えていって
そうするとだんだんそういう人ばっかり入ってくるようになるんでどんどんそういう会社になっていくっていうのを幸福にも体験したので
なんていうかこれって再現できると思っちゃったんでしょうね僕
Kenji Tomita
ところがその後いくつかの会社でなんか再現できなくて苦しいんだんですよ
sasakill
もしかしたら富田さんもちょっと知ってるやつもあるかもしれないけど
Kenji Tomita
あるかもしれないですね
sasakill
できないんだと思ったんですこれ無理だわと思ったんですけど
僕たまたま一発目一社目で劇的に起こったことができると思っちゃったから例外だと思わなくて
これ例外だったんだって気づいたのがだいぶ10年経ってから
Kenji Tomita
大輔さんってライブドア一社目なんですか
sasakill
ごめんなさい2社目ですね2社目でそういうのを体験して
ただ企業文化に関わるようなことをしたのはそこが初めて会社だったと思うんですね
Kenji Tomita
面白いですねレアケースとしてめちゃめちゃ考え深いというか
ちなみに完全これは私の個人的な感情なんですけど
私2006年に前も大輔さんに行ったかもしれないですけど
ライブドアと優先放送のカルチャー差
Kenji Tomita
優先放送の優先という会社に入って新卒で
2006年にライブドアさんと資本業務提携したのかな
堀江門事件が要はあった後ですね
私社会人
sasakill
宇野さんがオフィスに来てお前ら一緒に頑張ろうぜって言った時
Kenji Tomita
社内ドッと盛り上がったのよく覚えてます
すっごい聞きたいその話
sasakill
宇野さんもエネルギッシュで
あの時に喋るのすごい上手いから
落ち込んでる会社が元気になったんですよ
Kenji Tomita
そういうタイプですよね
藤田さんとか宇野さんとか
前は人を魅了するのが上手いカルチャーだったんですよ優先も
カルチャーフィットについての見解
Kenji Tomita
私は新卒でそういう会社入ってるんで
そういった会社が身に着き始めた時に
ライブドアさんと一緒に仕事することになって
やっぱりカルチャー全然違うんですよね
そこで会社のカルチャーって
会社によって全然違うんだっていうのと
例えば優先って私同期が360人いたんですよ新卒
sasakill
噂には聞いたことありますけどすごいですよね
一方でライブドアさんってほぼ中途ですよね
その時は新卒採用一人もしてないので全員中途ですよね
Kenji Tomita
だからこんなにも違うもんかと
それは私から見たライブドアさんは
多分その一番みんなが楽しんでる時期ですね
ここから自分が良くしていこうと
みんなキラキラしててインターネット大好きで
サービス大好きでっていう人たちなんですよ
sasakill
どこをどう切っても
まずあの時点のライブドアに残ろうと思ったか
Kenji Tomita
入ろうと思った人ってそういう人以外ありえないからね
sasakill
もうその通りでしたね
Kenji Tomita
やっぱりカルチャーの期待値が
あのタイミングで一気にバスって揃ったわけですよね
いなくなって残った人たち
そんな残った人たちのカルチャーに入ろうと思える人
同じような良いカルチャーができてたってことですよね
sasakill
そうですね
今まさに聞いてみたいもう一つの質問に関連し始めたんで
カルチャーフィットを見るっていうところの話を聞きたいなと思って
企業文化って血液みたいなもので会社の中を巡ってるんだと
社長は心臓でポンプのように血を送り続けるんだって話が出てくる
その時に採用っていうのは血液を外から入れるってことなので
血液に例えれば血液型が合ってるかどうか見るの大事だよ
それと同じでカルチャーフィット見るのって大事ですよって
あったと思うんですけど
私その思うのが会社のステージが
本当スタートアップとかで小さい時っていうのは
大きい会社ほど良い条件良い待遇出せなかったりするし
そういう意味では競争力がないわけですよね
じゃあ何で人を魅了するかっていうと
やってることのミッションの面白さとか
作ってるプロダクトの面白さとか
人の魅力で来てもらうから
その時点で興味持って会社に入ろうっていう時点で
ニッチな企業文化を知って
カルチャーフィットしてる状態で申し込んできてくれてると思うんですけど
会社がある程度でかくなってくると
売り上げも立つあるいは資金調達もできた
負けないぐらいの報酬も出せるようになった時に
カルチャーフィットしてないんだけれども
この条件だったら良い就職先だなってことで
来ますよね
その時って会社の方もこのプロダクトで
世界をより良く変えるみたいなミッション掲げてるから
それをうまく勉強してきた候補者が
面接の時にこのプロダクトで世界変えたいと思うんですとか言われると
間違ったこと一個も言ってないからいいねって
あの人カルチャーフィットしてると思いますとか
一時面接感が上げてきたりするんですけど
果たしてそれってカルチャーフィット見てることになるんだろうかって
何度も悩んだことあるんですけど
採用失敗とカルチャーフィット
sasakill
どうやって見るんですか
Kenji Tomita
そういう質問ですね
まず採用での見極めっていうより大きな視点があるじゃないですか
sasakill
その中での一つのチェック項目としてカルチャーフィットがあると
Kenji Tomita
そもそもなんですけど
採用で100本ヒット全部打つって絶対無理じゃないですか
採用でミスしないって絶対無理だと思うんですよね
前提として
そんな人がいたらアピールみたいですね
まず前提としてあり
カルチャーフィットも当然ね
そうしてくる時点である程度こちら側の発信によって
フィルターがかかっている状態にするっていう努力は
すごい重要だと思うんですけど
一方で面接のコミュニケーションの中で
場合によってはのみのコミュニケーションの中で
カルチャーフィットまで見切れるかといったら
もう分かんないですよね究極
sasakill
いやそうですよね
Kenji Tomita
残念な回答なんですけど私は
普通の採用プロセスでは
カルチャーフィットという観点では
やっぱり見切れないので
ラッキーヒットで当たる人もいるけど
残念ながら見誤っちゃう人も一定はいるよねと思ってます
一方で今うちの会社だからできることなんですけど
副業フリーランスの人材の方が多いんですよ
ラントリップさんだと
業務の並行期間が何ヶ月とか多い人で
1年とかあった上で
お互い本当に良いと思ったら正社員投与する
みたいな感じになってるんで
ここまでやってようやくほぼミスのない
カルチャーフィットを見れる感じなんで
通常の面接数回とか
頑張って一回グリップのみしても
sasakill
なるほど
すごく信頼できる回答というか
リアリズム
Kenji Tomita
私の本もリアリズムが定番なんで
勘ですね
sasakill
そうですよね
でも一つ勇気もらえるなと思ったのは
必ずその面接の時なんかで
企業文化の濃さと適切なカルチャーフィットの難しさ
sasakill
会社にもよると思うんですけども
どんな人だったかみたいなのをインタビュアとして
カルチャーフィットについて研究するとこあると思うんですけども
3日なずしも
その時間内で見切れるもんじゃないと
ミスもあると
その時その時思ったことを書くしかないというか
割り切るしかないと思いました
Kenji Tomita
謎にね
俺はすごい人を見極める力があるっていう人ほど
採用ミスしたりしてるんで
前提見切れねえよって思っておくのがやっぱ採用重要だなって
sasakill
私は思ってます
よくビアテストとかありますけど
Kenji Tomita
私ビアテストでもやっぱ
この人採用ほんと言い方難しいですけど
ミスマッチだったなってこと何度もやってますからね
sasakill
ビアテストって言いますけど
ビールぐらい誰とでも楽しく2時間ぐらい飲める気がする
Kenji Tomita
それまた別の話じゃない
sasakill
別話か
Kenji Tomita
それは全然別の話ですけど
sasakill
それでその時間の中で見えたり分かったりすることもあるかもしれないけど
それだけで分かるわけでもない
Kenji Tomita
でもないですね
sasakill
だからスタートアップってよりから
これはだんだんと大規模な組織になってきた時の
採用とか
企業文化担当してる人なんかは
必ず悩まれてることなんじゃないかなと思って
必ず言われますよね
初期の創業時の企業文化が薄まってきたんじゃないか
新しく入ってきた人たちちゃんとカルチャーフェット見てるのか
急に突き上げられたりして
見てるんだけど
見切れないっていうのがリアリティですね
やっぱ創業期
Kenji Tomita
私も何度か経験してるか
あの濃さは異常だと思うので
そこの濃さと対比して
今薄まってるみたいなのは
あんまフェアじゃないですよね
逆に言うと私は1000人とか1万人規模
最初の会社でももっと大きかったから1000人規模でしたけど
1万人規模とか本当に大きい会社で
カルチャーが薄まっていてっていう直面している
ところのユーザー体験をしたわけではないので
あんまり責任なことは言えないですけど
フェーズによってあってしかるべき濃さとかっていうのは
きっとあるんじゃないですかね
僕もいくつかの会社に
創業期を過ぎて後から入った経験ありますけど
sasakill
やっぱ創業メンバーって濃いよねとかって
フルスの会社の中で
やっぱ濃いよねとかって
フル株の社員が喋っていると
俺はそうじゃないんだって
なんとなくのけ者にされる感じがあるんですよね
別に金融文化を薄めようと思っているわけじゃないけど
自分はその最初のあれじゃないみたいな振りも
わざわざ言われると
だからステージに応じてというか規模に応じた
適切な濃さみたいなものがもしかしたらあるのかもしれないですね
老害にはなりたくないですね
企業文化のダイナミックシステム性とアドバイスの難しさ
Kenji Tomita
確かにそういうこと
sasakill
確かに1万人の会社なんかでも
薄まった薄まったとかっていう人は
長くからいる社員とか思うかもしれないけど
創業して20年経つ1万人の会社Aと
同じく創業して20年の1万人の会社Bって
薄まってどっちも灰色みたいなものになっているか
そんなことないですよね
そういう意味で
どの会社もはっきりと違うじゃないですか
入った初日からみんな違いますよね
例えばサイバーエージェントと
どっかって全然違うし
どっかとどっかって違うと思うんで
Kenji Tomita
1万人になっても残っているものこそが
sasakill
本当に息の長い企業文化かもしれないですね
面白いですね
Kenji Tomita
恋薄いで絶対に
見ちゃうとなかなかね
本当に大事なものを見失ってしまうかもしれないですね
こんなマニアックな話で大丈夫なんですか
そういうポッドキャストか
今回のテーマが深掘りする
sasakill
企業文化をデザインする時の応用問題ですか
応用問題になると
簡単な答えってないですね
これです答えこれですって
あーみたいな
そもそも文化って玉虫色じゃないですか
Kenji Tomita
玉虫色だし
ダイナミックシステムだと思うんですよね
本書にも書いてあるんですけど
影響力ある人が入ってきたら
割とコロッと一気に
自分の人生の中で
ブッて入ってきたら割とコロッと
一部が変わっちゃったりするものだし
さっきおっしゃったように100社あったら100様なんで
こうですよって言いづらい部分が
すごい多いんですよね
そういうのもあってあんまり
その会社その会社のコンテキストの上に
成り立っているものなので外物が
簡単にあったことは言えないんですよね
助言しづらいです
実践的な企業文化デザイン手法
sasakill
でもそういう意味だと今回富田さんが
やったことって本を書いて
その後インタビューシリーズで
実践をしている人の声を引き出して
どうぞ読んでくださいって状態で差し出してくれてるんで
差し手がましくアドバイスするわけじゃなくて
困った人がヒントを求めに
プル型でできるように置いてくれてるじゃないですか
そのやり方は特に金融文化のような
よそ物が入り込んでいくぐらい
Kenji Tomita
みたいなところにはすごく適したやり方なんだなと思いました
sasakill
確かにあんまりその視点で見てなかったですけど
例えば金融文化コンサルタントみたいなのを
文化顧問として会社で雇うかって言ったら
Kenji Tomita
ちょっとその頼む方も頼まれる方もなんか嫌ですよね
sasakill
嫌ですね
でもこうやって書いてあって
金融文化を持った会社だけど確かにそれについて
悩んで苦闘した人の言葉が書いてあるっていうのは
スマートニュースの文化とデザイン
Kenji Tomita
すごいいいかなと思いましたね
本当にあるとおりだな
私はスマートニュース辞めてからもしばらく
それこそアドバイザリーみたいな感じで
残らせていただけたのも
単純にコンテキスト知ってるからなんですね創業時から
そこのコンテキストを
後から来た人が
紐解きたいみたいなタイミングが何度もあって
そのタイミングに私が客観的に
紐解いてコンテキストで説明解説していく
みたいなところが
当時は一定のバリュームだったんで
なかなかよそ者がパッて入ってきて
御社の文化とはこうじゃみたいなのは
sasakill
言いづらいものが多いですね
そうですね
あと今文化の話で
金融文化をデザインする人っていう連載の方に
スマートニュースのUSの
ヴィンセント・チャン
ヴィンセントが出たと思うんですけど
僕あれ読んで改めてハッとしたのが
ヴィンセントは多分インタビューの中で指摘してたと思うんだけど
金融文化は金融文化って一言で言うけど
その金融の中にある文化がそもそも一つじゃないよね
っていう話をしてましたよね
そもそもは多分金融の文化は多文化なんだ
それを全部デザインしたり
コントロールしたりするってことは無理だけれども
その文化の接点みたいな
交流し合うところクロスロードを作る
クロスロードを作ってあげるってことが設計とかデザインの領域だと思う
Kenji Tomita
自分たちの仕事なんだよって書いたと思うんですけど
sasakill
よく読んでますね
ヴィンセントともよく仕事してたんで興味津々
興味津々
冒頭の紹介してたかどうかは忘れましたけど
富田さんがスマートウエースの時にチームマネジャーしてた
オフィシャル&コミュニティ O&Cっていうチームのチームマネジャーを
後に私が兼任することになるので
実は同じ仕事とか同じ領域の仕事をさせていただいてて
そのオフィシャル&コミュニティのUS版の責任者がヴィンセントだったので
Kenji Tomita
みんなどういう考え方してるのかってすごく感謝なんですけど
sasakill
その多文化だってことで言うとさっき富田さんがおっしゃってた
意外と企業文化って後から入ってきた人
すごく影響力ある人が入ってくると意外と変わるもんだよっていうのは
僕なるほどと思ったのは全社の文化が一気に変わるとは
あんまり見たことないんだけど
ある部門の中の文化とかある職種の中の文化が
その人の仕事のスタイルとか考え方で染まっていく
でもそれは多文化だからいろいろあるうちの一つで
それが次第にゆっくりと他にも影響を与えていくってことは確かにあったなと思うんで
Kenji Tomita
そうなんですよね
企業文化をデザインする人の一番最初に出ていただいた
金融文化の多様性とデザイン
Kenji Tomita
今カルタホールディングスの会長をやってる私が2社目で入った当時は石並
そこから途中会社名変わって親父グループってなったんですけど
宇佐美さんもやっぱり明確におっしゃってたんですけど
本当に当時今振り返ると親父グループとか一時期のサイバーエージェントもそうですけど
やっぱりバンバン子会社作りまくってたんですよね
私が作り出せていただいた子会社とかは明らかにカルチャー違ったんですよ
全社のカルチャーとして異物だなと思ってて
若干カウンターカルチャーみたいなところもあって
数字やっぱ上げないといけないっていうものに対して
本当スマホアプリでいいものを作っていくんだ俺たちはみたいな感じだったんですよね
そっち側にいた時は粋だったんですけど
これ宇佐美さん側の立場に振り返って立った時に
すげー嫌だっただろうなと思って
案にそんなこともこの前のインタビューで聞いたんですけど
割と本当のベースラインは当然やっぱり子会社とか職種とか部門で
全然カルチャーは変わってくるところはあるけど
本当のベースラインで大事なところはやっぱり採用でしっかり見極めてたから
それほど心配もしてなかったし問題もなかったし
不満不安もなかったって言ってたんですよね
sasakill
それはいいですね
Kenji Tomita
腰を取って据えて構えとかないといけないものなんだなって思いましたね
やっぱり異文化ができるからそもそも多文化だし
ちょっと湧いてきた異文化に対してどう対処するのかっていうところの向き合い方って
またなんか今回の本書であんまり書かなかった部分なんですけど
ちょっと面白いところもあった
sasakill
いいエピソードですね今の
つまり宇佐美さんが創業者として採用の時点で
ちゃんとどんな人材に入ってもらうかって目光らしているから
その信頼した人材が中でいろんな新しいことを始める
場合によっては子会社化して
なんか全然新しい考え方のことを始めちゃっても
それはもう多文化として認められるっていうか
採用とカルチャーフィットの問題
sasakill
入り口のところで信頼してるから
そういう多文化を支援する
度量がある状態で経営されてたってことなんじゃないかと思うので
それすごいいいなと思うんですよね
Kenji Tomita
多分ここで1個ポイントがあって
さっき議論したような採用でカルチャーフィット見切れるのか問題あるじゃないですか
今の話を100%中途でやったら多分無理だと思うんですよ
ボヤージもサイバーエージェントもやっぱりマジョリティ新卒なんですよね
新入社員で割と素直でいいやつを取ってきてるから
なんかベース染まってない人が基本はちゃんと染まっていくと
私も言うて根っこはどっぷり染まってたんで当時
サイバーエージェントとかボヤージグループのカルチャーに
なんかそのベースがありながら
その上で自由なことやるみたいな感じだったから
成り立つんだろうなっていうのを思いますね
sasakill
なるほどね
企業文化の重要性と新卒採用について
sasakill
これはなんか私スマートニュースの中に
新卒採用を導入したいと思って
2年間頑張って主張して
2019年から採用スタートさせて
素晴らしい
3年あれしたんですけど
ちょっといろんな状況があって
Kenji Tomita
継続できてないんだと思うんですけども
sasakill
あの時に何で新卒採用やるのかって
山ほどいろんな人に聞かれたんですけど
その時まだ富田さんのこの本が出てなかったんですよね
そしたらこれ読んでくださいと
必ず聞くわけですよ
本当に仕事で頭数が必要なんだったら
中途採用の方がいいわけですよね
採用のリードタイム短いし
トレーニングの時間が短いから職戦力だし
なぜ採用のリードタイムも長くて
教育期間も長くて
もしかしたら新卒って3年4年とかで
次の職探しちゃうっていうのも
今の地理を考えた当たり前の中で
なんでそういうコスト掛けるのかって時の
説明方法として
企業文化をデザインするためですみたいな
そういうワンフレーズがなかったから
長々と私の過去の経験で新卒っていうのは
こういう会社の中で
同期のプロパーが
いろんな部門に行き来しながら
会社の中の風通しをどんどん良くしてくれて
自分たちになかったような
アイディアとか人材とか
なんとかっていうのをもたらしてくれて
会社にそういうカルチャー根付かせてくれるんだって
長々書いてあるんだけど
みんな長いもん読まないから
説明するのに苦労してたんですけど
Kenji Tomita
今そういうことですよね
sasakill
富士さん今おっしゃったことって
そうだなと思いましたね
Kenji Tomita
採用大事とか
sasakill
なんとかって
Kenji Tomita
確かにね今の話に繋がってますね結構ね
難しいですよね
でも企業文化をデザインすることですってこと自体が
とはいえ相当ハイコンテキストじゃないですか
sasakill
ハイコンテキストですけど
Kenji Tomita
その本読んでもらわないといけないですよね
sasakill
でももしですよ
生き様とカルチャーについて
sasakill
私が新卒サイトを導入しようって言ったのは
今年2023年だったら
富田さんのTwitterとノートと本読んでないんですか
みたいな
そういうプレイに出てるわけじゃないですか
もうビジネスマンの常識ですよと
もう今スタートアップの人全員読んでますけどみたいな
Kenji Tomita
感じでね
次差の話で言うと
私今回ノートにもともと書き溜めてあったものの
再編集に近しいは近しいんですけど
再編集する過程で一つ締めで大きな気づきがあって
なんかそもそもカルチャーってなんだろうみたいな
もう何度も何度も繰り返し自問する中で
本書の中でも長々とちょっと文章で
こういうことですみたいな書いてるところもあり
一言でバスッと言ってる部分もあるんですけど
その一言でバスッと言ってる部分は
本当に最後の編集過程で出てきて
生き様だって気づいたんですよカルチャーで
sasakill
いやー生き様いいですね
Kenji Tomita
なんか人も会社も基本同じもので人が構成していて
いつかは死ぬもので非常に有機的であり
社会的な動物であるとなった時に
やっぱり生き方ってめちゃめちゃ重要じゃないですか
生き方が重要でないとは
誰も多分根本で言えないと思うんですよね
どう生きたいかその人の人生っていうところを
やっぱりしっかり内省してそこをデザインするって
ものすごく重要で
そこの生きたいこうありたいっていう生き様に
自分自身がやっぱり納得できていたら
めっちゃエネルギー出ると思うんですよ
本当ですよね
なのでエネルギーの源泉こそ
企業文化だなと生き様だなっていうのが
もっと書いてた当時はなかったんですけど
割と一番最後の方で
さらにその先のレイヤーで私の中での気づきというか
もうこれ以上この問いに対する甲斐はないなっていうところまで
行き着いた感じはありました
sasakill
トミットさんが一番最初に
企業文化についての長いノートを書いた時に
それを書くきっかけになったっていう風に
どっかに書いたと思うんですけども
会社の中で人事担当していると
自分の考え方と会社の考え方が合わないことで
苦労したり心に傷を負ったりする人を
すごくたくさん見てきたと
これどっちもマッチしたら
お互いすごいエネルギー増幅するのに
なんでこういう不幸なことが起こるんだろう
どうかそれを良くしたいみたいなことが
金融文化を考えるきっかけだと
おっしゃったと思うんですけども
その答えの最新形が
生き様であり
会社の生き様と個人の生き様を重ねるみたいな
そういうことなんですよね
Kenji Tomita
そういうことですね ありがとうございます
マッチングの重要性と収録について
Kenji Tomita
なので全職で私は初めて人事やって
ほんと嫌だったんですよ
sasakill
いやそうですよね
Kenji Tomita
それはそうだと思います
吐き気が止まらないぐらい嫌で
自分も心崩すんじゃなくて
その事実自身に吐き気するぐらい
未だに嫌なんですけど
それを突き詰めていくと
やっぱりマッチングって大事だよね
結婚と一緒ですよね
お互いの期待値を最初にしっかり
揃えておかないと
sasakill
後で苦労するなっていうのがありますかね
思いのほか
思った以上に聞きたいことを深く
今聞けて大満足してます
ありがとうございます
ちなみにこれはですね
6月5日月曜日の1時から収録してるんですけども
ビジネスタイムにしっかりと準備して
収録に臨んでると
仕事以上に熱心にミーティング準備して
企業文化デザインの重要性
sasakill
今日臨んだみたいな感じだったんです
Kenji Tomita
トミットさんの貴重なお時間を
こちらこそ
奪うっていうことでね
最初2時間枠でしたからね
sasakill
これ
そうですね
ちゃんと1時間に収めるように
Kenji Tomita
すいません
sasakill
いえいえ
Kenji Tomita
どこかにまたお代わりさせてください
sasakill
いえいえぜひぜひ
ノートの方の連載も
あと2人分ぐらいあると聞きましたんで
Kenji Tomita
さらにさらに楽しみにしてます
頑張ります
本業に支障をきたさないレベルで
頑張っております
sasakill
ありがとうございます
ありがとうございます
最後にまとめとして
今日本日振り返っていかがだったでしょうか
っていう感想をいつもお伺いしてるんですけど
Kenji Tomita
今日いかがでしたか
私は大輔さん
ササキルさんが大好きなんで
そんなに今までの人生で
深く一緒に仕事したわけでもないし
なんですけど
なんかやっぱね
さっきのライブドアの話とか
なんかやっぱね
好きなんですよ
ノートの影響力とインターネット
Kenji Tomita
雰囲気が
だからそういった方と
こんな感じで
割とガチで
お話できたことが
何よりも
何よりも楽しかったっていうところが
今日振り返って一番思うところですかね
sasakill
たぶんなんで
Kenji Tomita
カルチャーというか
フィーリングが合う人と話すことは
やっぱエネルギー出るなと思いましたね
sasakill
僕今そう言われて気づいたんですけど
富田さんと同僚だった時間って
すごく実は短い
1年ないぐらいだと思うんですけど
Kenji Tomita
知り合いだった期間も
たぶんニアリーコールですもんね
sasakill
そうですね
その前後というか後かな
その後にノートとかツイッターで書かれてるやつを
私熱心に見て
物によっては手元に控えて
日々使ったりしてる
フローズなんかもあるぐらいなので
恐縮すぎる
実際に働いてた時間よりも長く
富田さんの発信してるものを
読み込んでるから
なんか
一緒に働いてる時間が短かったってことに
あんま気づかないぐらい
Kenji Tomita
インターネッツなわけですね
sasakill
インターネッツ
だから改めて
この本が出て
本は後日に
こうやって
こういう機会ができて
本当です
こんなのなくても
いつでもお話
お話に行けばいいのかもしれないけど
こういう機会ができて
僕もすごい嬉しかったです
Kenji Tomita
いやぁ
sasakill
光栄です
というわけで
Kenji Tomita
はい
sasakill
一旦収録としてはこんな感じで
どうもありがとうございました
Kenji Tomita
ありがとうございました
ありがとうございました