![[特別編]LayerXの2025年を振り返る。150億円調達を経て「500人採用」を決めた理由 feat. スタートアップオフレコ対談](https://image.listen.style/img/QbtMSJxYMrEucBmb_heB9WUcNdJxtovwdNYxHSXt5BM/resize:fill:1200:1200/aHR0cHM6Ly9kM3Qzb3pmdG1kbWgzaS5jbG91ZGZyb250Lm5ldC9zdGFnaW5nL3BvZGNhc3RfdXBsb2FkZWRfbm9sb2dvLzE0MjY4NTA1LzE0MjY4NTA1LTE3MDkzMjg2OTc3NzQtZmE1OThjMjZlZjQ2Mi5qcGc.avif)
500人採用の決定
爆落が、ARR100億マジック。どうですか、手応え。
まだまだ、もう信じられないぐらい、やれてないことがたくさんあって。
信じられないぐらい、やれてないことあるんですか?
やりたいことが100とすると、今やれてること、1、言ってるか言ってないかぐらいなんじゃないか。
この1年で、さらに生産性を上げて、予算も、クォーター単位では全部達成。
社員とか、メンバーの皆さんは、めちゃくちゃ頑張ったと。
500人採用に向けての全ベット、これは何?
もう500人採用します。
ってことは、1年で全社員の人数が倍になります。
そうですね。Ai Workforceのチーム単体でも、3桁人まで持っていきたい。
3桁人。Ai Workforceってどういう人材求めてる?
戦略全体に関わることも増えてきているので、コンサルティングの出身者の方をどんどん採用していますね。
大丈夫なんですか?混乱はしないんですか?
月10名ぐらい入ってたかな、みたいなぐらいと同じ労力で、恩もできるようになりますよね。
これは我々の1つの挑戦かなと思っていて、ここをAIとかテクノロジーを使って、
手薄くならずに、何なら今よりも手厚く、人とAIでうまく作っていくみたいなところ。
普通のやり方をするつもりが一切ないっていうのと、500人活躍している状態。
さらにやるぞっていう、ある意味覚悟ですよね。インパクトを大きくしたいなって。
100倍できるぞと。
100倍やりたいですね。
LayerX Now、年末バージョンということでね、今年のLayerXを振り返っていきたいと思って、
今日はですね、最後まで見たくなるような楽しい話をしていければなと。
これ、もともと3、4年前からやっていて、YouTubeは今回初めてなんですけど、
Podcastでは毎年、年末にLayerXどういう一年だったのかと。
毎年やってるんで、過去振り返って聞いていただくと、
LayerXってこういうふうに進化してきた会社なんだなというのがわかるかなというふうに思っています。
前回は資金調達バージョンということで、
大型のシリーズB調達をしたときに配信させてもらったんですけど、
なんとですね、福島さんと松本さん、YouTubeとX合わせて10万回以上再生されたそうです、前回。
すごいです。
どうですか、10万人が一応理論的に見たと。
40万見てるわけですよね。
はい。なんで、ちょっとちゃんとした話をしないといけないんですけど、
ためになる話をしないといけない。
はい、ためになりかつ面白い話をね。
真面目に話してるだけだとちょっと視聴者飽きちゃうかもしれないんで、
ちょっと楽しく話していきたいなと思ってます。
過剰にハードル上がってませんか。
大丈夫です。
じゃあまずフリートーク的な感じで、2025年振り返ってみたいなことで、
この番組実はプロデューサーがいてですね、聞いてくれというふうに僕、結構きつく言われてて最初に。
行動指針をまず別途AIに変えたのって今年なんですよ。
かなり昔のように感じますけど。
4月ですよね。
4月、4月に変えましたというところなんですけど、
構造指針って変えたところで企業が変わるのかっていうですね、素朴な疑問ですよね。
構造指針と企業活動って結びついてるのかということなんですけど、
どうですか福島さん、変えてなんか変化感じてますか。
いや、めちゃくちゃ良かったですね。
で、もともとLinuxでいくと構造指針ってずっと変えていなかったのと、
別途AIっていうのが何から変わっていくと別途テクノロジーっていうものから変わったので、
すごい変わったっていうよりは今AIが一番大事だよねっていうので、
フォーカスを示すっていうのと経営のメッセージとして伝えるっていうのと、
あと行動が当然変わるっていうのもあるんですけど、
もともとめちゃくちゃ別途AIしてた会社で、
さらにやるぞっていうアクセレートみたいな意味合いがすごく大きかったので、
そういう意味ではもうほぼ全員がAIを使って何かしらの効率化とか、
何かしらのワークフローかとか、
うちでいうともう営業のチームとか、
このカスタマーサクセスのチームとかがもう社内アプリ作って、
効率化するみたいな事例まで出始めてるので、
めちゃくちゃやってよかったかなって思ってますね。
実際浸透してるし、ドライブがかかってる感じですね。
かなりすごいと思いますね。
毎月なんていうんですかね、
てしまさんも参加してると思うんですけど、
締め替えでAIでこんなことやりましたみたいなトピックがあるんですけど、
正直僕は紹介してる側なんですけど、
紹介するたびにびっくりしてます。
こんなすごいことやってたの?みたいな。
ベッドAIだなと思っちゃうだけですね。
もう把握できてないですね、何やってるか。
CTOなのに。
そんな事例あったの?みたいなのが、
開発でも開発以外でもいっぱい出てきてるんで、
正直私が驚いてます。
とはいえですよ、ベッドテクノロジーだったわけじゃないですか。
テクノロジーって広い概念じゃないですか。
AIってある種、狭いとは言わないですけど、
特定のテクノロジーを指す言葉じゃないですか。
躊躇はなかったんですか?
これ結構勢いで決めましたよね、あの時。
決めました。
ノリ?
ノリというか、これ変える直前は結構AI活用っていうと、
私の中では正直3,40点ぐらいだと思ったんですよ、会社全体。
なるほどなるほど。
じゃあちょっともどかしさがあったわけですね。
もどかしかったんですよ。
ポテンシャルは皆さん持ってるし、ベッドテクノロジーって素地もあって、
一方で思ったほどLLMで業務変わってないなって。
で、このインパクトの不足を感じていて、ある時、経営会議でしたっけね。
そうですね。
あと10分、15分ぐらい話して、
私からこれベッドテクノロジーからもっとシャープにすることで、
このLLMはまだ10年は続く並みだからやっていこうよっていうので、
ベッドAIにしたので、そういう意味ですごく変わった節目にはなったなと思いましたよ。
アグリーですか?
アグリーです。
AIも汎用テクノロジーなんで、汎用技術なんで、
もうAIが関わらない業務ってないと思うんですよ。
全ての業務、もうテクノロジーイコールAIぐらいに言い切ってしまって、
もうこの下手したら10年大丈夫であろうと。
10年はちょっと言い過ぎかもしれない。
少なくともこの数年に関してはもうテクノロジーイコールAIだと。
逆にフォーカスを決めて言い切った方がみんな動きやすいよねっていうので、
本当に思いっきりでやりましたよね。
そうですね。
そういう意味だと行動指針っていうのは、そんなにめちゃくちゃ見直すわけじゃないけど、
自流に添いながらタイミング見て見直すこともあり得るってことなんですかね、今後も。
そうですね。
そういうのが一手が利いたというような。
資金調達後の展望
これあるし無形したみたいなもんですもんね。
これ変えるのにお金かかってないですもんね。
そうですね。
それで劇的に変わるっていうね。
ただ結構コストはかけていて、
これをやるにあたって、その後に結構いろんな予算の整備をさせてもらっていて、
AI系の。
AI系のいわゆるチャレンジ系の予算をたくさん作ったんですよ。
社員一人一人が使えるツールの整備だったりとか、
あとは開発で言うともう挑めつけずに、
使いたいものは全部使っていいよというくらいの制約外しやってみたっていうのはあるんで、
何やかんやで多分毎月それなりのコストはかけさせてもらってるのかなと思います。
じゃあ行動指針書いて、それに紐付く会社のインターナルなアクションプランもあって、
ただお金一定かけたけどレバレッジ効いたなって感じってことですよね。
そうですね。なので行動指針変えて、
そこに福島さんのカルチャーの変革的なところで毎月表彰も含めて、
あとはそれをやりやすく楽しくやれるように仕組みを
プロジェクトエンジニアリング室というチームが整えてくれて、
この3つうまく組み合わさって噛み合ってだいぶ変わったのかなと思いました。
なるほどね。
じゃあこれ多分スタートアップ経営者とかも見てると思うんですけど、
行動指針でここまで劇的な変わる例があるっていうのは、
経営学の原理原則の一つとして認識しておくのもいいのかなと思いましたという感じです。
あんまり乱発すると効果薄れるんで、
本当にREAXって実は創業以来授業めちゃくちゃピボットしまくってるんですけど、
行動指針って実は1回も変えてなかったんです。
ミッションすら1回だけ変えましたもんね。
ミッションすら変えてるのに行動指針は変えてないからこそ、
多分この7年間で初めてですよというのも結構インパクトがあったのかなというところですね。
毎月毎月行動指針変わってたら逆にこの会社の軸は何なんだって多分なってしまうので。
行動指針はあれですもんね。
解説文を追加したり、ちょっと順番だけ入れ替えたりとかしたけど、
変えたのは確かに初めてですよね。
でも逆にそういう微妙なニュアンスを少しずつ変化させて、
順番変えたりとか、すごいだから重要視しながら、
都度都度これこうした方がいいって議論が起きてるって感じではありますね。
じゃあ行動指針が1個変わりましたという2025年の変化そんな感じで、
あとは前回のこのYouTubeの番組、この3人で話したときにテーマだった資金調達。
ちょっともう昔のような質問しますけども、日常に入って。
なんか変わったことあります?資金調達して。
あんまり変わってないですよねっていうのが正直なところで、
もちろん今後この資金をどう活用して成長させていくっていうのはもちろんめちゃくちゃ考えてるんですけど、
ものすごく戦略を転換してるとか、このお金がないと潰れそうでしたとか、
そういった状況では僕らなかったじゃないですか。
なんでどうやったらこれをもっとより良いプロダクトとか、
まさに別途AIみたいなところに効果的に変えていくのかっていう議論と、
実際僕らの中で言うと予算がしっかり決まっているので、
予算の中で生産性しっかりキープして成長していこうっていうところは正直あんまり変わらずって感じですよね。
社内もそんなに浮き足立ってないというか、それがうちの会社の良いとこかなと思うんですけどね。
とはいえあれですかね、よりアクセルは踏んでる感じですかね。
アクセル踏んでますね。
躊躇せずにっていう。
そういう意味ではそこの意識の違い、いい意味ではずれてアクセル踏めるようになったという効果はあったのかなって。
どうですか松本さん。
そうですね採用のアクセルは本当に強くなったなと思いますね。
この3ヶ月で一番如実に変わったスピードのところだと思います。
どうしてもマーケティングとかってある程度効果を見ながら冷静にやっていくものですけど、
今って我々人が増えたら増えただけ事業を成長させられるっていうある程度確信も持ちつつあるので、
相当踏み込んだ採用をこの3ヶ月で施策が進んだなと思っていて、
年末なのでHRチームには感謝を述べたいなと思ってますね。
じゃあHRチームありがとうございました。
で、ミクロな変化でいくと取締役会が英語とちょっとちゃんぽんになってますね。
たまに英語を喋りますね。
TCVさんという、これ前回のYouTube見ていただきたいんですけど海外の投資家さんが入って、海外からね取締役会にオンラインで参加していただいてるんで、
英語とちゃんぽんに少しやってますという感じが。
資金調達はそんな感じで、
あとは我々の機関事業の一つである爆落が、これもリリースではすでにされてるんですけど、
ARR100億間近ぐらいの多分、
ほぼいってますっていうぐらいの。
ようなところがですね、プロデューサーが手応えを聞いてくれと。
100億間近ですねと、手応えを聞いてほしいというふうに言われてまして、どうですか手応えは。
手応えでいくと実は全然なくてですね、
我々ARR100億円ってまず売り上げをそんなに実は重視してないというか、
その顧客に価値を提供したその結果指標として、
LayerXのビジョンと戦略
僕らの売り上げ100億あるってことは世の中のコストとか実現費とかが100億減ってるとか仕事が100億なくなってるとか、
逆にどこかの企業の売り上げ100億円伸びてるってことじゃない。
実際もっと伸びてないといけないんで、
っていう結果指標ですっていうところと、
手応えみたいなところでいくと、我々でいくとやっぱりこのAIの時代にもっともっと早く価値を出していけるみたいなことを思っている中で、
やれてないこと、プロダクトもこういうものを作りたいよねとか、
エージェットとかAIのワークフローとかでもこういうのを作りたいよねっていうのがまだまだもう信じられないぐらいやれてないことがたくさんあって。
信じられないぐらいやれてないことあるんですか。
やりたいことが100とすると今やれてること1言ってるか言ってないかぐらいなんじゃないかっていう。
10倍ぐらいやりたいことがあるんですか。
100倍です。
ちょっと僕今びっくりしすぎちゃって、100倍やりたいことがあるんですね。
そうですね。あとやって絶対にこの世の中よくできるだろうなとか、もうお客さんここで困ってるなとか、
そういったところがもう、もちろん方向性としては分かっていて、
じゃあ具体的にどういうプロダクトとか、具体的にどういう形でやっていくのかっていうのはまだ曖昧なところが多いんですけど、
方向性としても絶対こっちだよねっていうのは見えていて、どんどんアクセル踏みたいなっていうのと。
もう1個がちょっと大事な振り返りとして、とはいえ手応えというか、この1年社員がすごく頑張ったっていうことをやっぱりそこは感謝。
予算達成、基本的には継続しますよね。
ちょうど1年前って我々ノートでも出してるんですけど、そのメラキって呼ばれる、
会社としてこのままスタートアップ的なJカーブを掘るか、いやもうちょっと冷静に投資を緩めていこうかみたいなぐらいのレベルの議論をするぐらい、
ちょっと成長が凹んでいた時期があったじゃないですか。
それが去年の11月の末、11月、12月で、完全にJカーブを掘っていいよねみたいな生産性まで戻せて、
その後の話ではまされてなくて実は。
こういうのって一時的に頑張ってその時は良かったけどどうなったのみたいな話ではまされてないと思うんですけど、
あの時の生産性を一度も下回るどころか、この1年でさらに生産性を上げて、
予算も、実はこの1年でいくと2ヶ月だけ予算未達の月があったんですけど、クォーター単位ではもう全部達成、超過達成しているっていう状態。
で、この1年間を過ごせたっていうのは、本当に常に手応えがないみたいな話をしてしまったんですけど、
語弊なく伝えたいのは社員とか現場の皆さんはめちゃくちゃ頑張ったと。
手応え感じていいと。
手応え感じていいというレベルの。
経営者として未来を考えると。
もっとインパクトを大きくしたいなっていう。
100倍できると。
100倍やりたいですね。
爆落事業の進展
100倍か。
あと時間軸とかリソースとの調整を日々しているということですよね。
どうですか、爆落事業っていうのは直接関わる時もあるし、そうじゃない時もあると思うんですけど、増野さん。
見ていて勢いどうですか。
勢いで言うと、ベッドAIを掲げて一番変わったのも爆落だと思うんですよね。
やっぱりプロダクトの方向性もこの1年で大きく変わって、エージェント中心にものを作っていくっていうのがある程度全体にも浸透したんで、
私は爆落の今年、さらに来年めちゃくちゃワクワクしてますね。
エンジニアとして。
やっぱり新しいテクノロジーで新しいものを作っていると、私楽しいんですけど、爆落はまさに今これからそのワクワクがどんどん外にもリリースされていくなと思っているので、
私は資金調達後の加速とベッドAIの掛け算で今面白いことが内側で起きているなと思っていますね。
これはちょっと来年楽しみですね。
もう1個の基幹事業になりつつあるって感じですよね。Ai Workforceが急成長した1年でもあったというふうに言えると思います。
Ai Workforceでいくと、まず聞いたことあるけど、どんな事業か分かってないっていうこれ見てる人も結構いると思うんですね。
まさまさんまず分かりやすく説明してくださいね。難しいこと言わないでください。
大丈夫です。頑張ります。
ダイバーシティをちょっと意識して説明していただく。Ai Workforceっていうのはどういう事業なんですか?
いつもね分かりにくいって言われますね。
事業として見ると、大きい会社さんって生成AIでデジタル化できる箇所ってとてもたくさんあるんですよね。
契約書1つ取っても契約書を作ったりレビューしたり、それをまた探したりとか、それがいろんな書類にあって、私たちの推測では数千とか数万ケース作らなきゃいけない。
海外の銀行さんとかで自社で1000ユースケース作りましたみたいな。こういうスピードが必要なんですよ。
この大量のデジタル化をとにかくサポートする事業であるというふうに最近は私の中では整理していて、
いろんな会社の書類を使ってLLMで業務をもっと楽にしたいです。
もっとデータをうまく活用したいですっていう人たちをどこの会社よりも早くデジタル化させてあげる。
それもたくさんっていうのを届ける事業だと思ってます。
客観的な目線で分からないことだらけなんで聞いてないですね。
これ大企業の人もオープンAIのチャットGPTの法人版とか契約すれば導入できますよね。それじゃダメなんですか?
できないんですよ。
なんでなんですか?
そもそもそれで世の中変わってたらもっとLLMの経済インパクトって議論されていいと思うんですけど、そうなってない理由が、やっぱ大企業のお仕事って型があるじゃないですか。
絶対このPDFから絶対このExcel作って欲しいみたいな。
AIワークフォースの成長
このフォーマットに出してね。
フォーマットに出してね。じゃないと受け付けませんみたいな。
この塊なんですよね。
この型のある業務をちゃんとこなそうとすると、その会社ならではの業務方法、あとよくあるじゃないですか倫理で、3年前こういう風に意思決定したから一貫性持ってこういう意思決定してね。
こういう過去の知識を使うこと、方法と知識をうまく活用しようとするとチャットGPTでやろうとすると、まずできないと。
っていうのが一生懸命プロンプト考えなきゃいけないと。
プロンプトに過去こういう考え方でフォーマットはこれで、こんな綺麗にプロンプト書く人ってあんまりいないし、それでもうまくいかない。
これをうまくサポートするのが必要だよねっていうので我々のプロダクトの存在意義がある。
ちょっと聞きかじった感じでいくと、ITコンサルの会社さんとか、SIの会社さんとかそういう仕事をしてるって聞いたことあるんですよ。
やってますね。
会社さん向けにそういう生成AIをいかに使いこなすかという提案をして、そういうプロジェクトをいろいろやってるっていうのを、
僕はそういう仕事してないんで分かんないんですけど、やってるんじゃないかなと思うんですけど、それとどう違うんですか?
ここに違いが出てくるのがプロダクトがあるかどうかだと思うんですよね。
プロダクトって要は再現性のある道具ですよ。
この道具があることでSI屋さんとかよくあるAIスタートアップさんとか受けると、ゼロからお客さんのニーズ聞いて、
それをインフラ作ってアプリケーション作って、セキュリティ系の対応とかいろいろやって導入して、
大体半年一年、長ければもっとかかるかもしれないんですけど、我々のプロダクトを一回導入すると、
セキュリティインフラアプリケーション全部あるので聞いたことを実装するのに必要な時間ってすごく短いので、
我々のこの後話すかもしれないですが、フォワードデプロイエンジニアとかそういうメンバーがお客さんと一緒に動くことで、
これまでのそういった取り組みと比べると相当な速さで新しいプロジェクトを成立させることができるので、
ここが大きな違いなのかなと思ってます。
プロダクトとか基盤があるというのは当社にとってみると開発の生産性が高いとか、
粗りが高いみたいなことになるのかもしれないですけど、ビジネス目線でいくと、
お客さんから見てもスピーディーに導入してもらえるみたいな良さがあるっていうことですね。
そっちから全部スクラッチで作るより。
スクラッチで作らなくていいので、とにかくたくさんデジタル化ができるし、しなきゃインパクトが出ないってことがわかっているので、
そういう意味での数百、数千、数万みたいなデジタル化を実現することが我々のできる価値だと思ってます。
素人的な立場で、素人ではないですけど、どれくらい違うかというと、
普通のその一品ものの、こういう仕様で、こういうデータで、こういうPOCしながらやりましょうってなると、
6ヶ月から1年かかってたものが3日とかでできるとか。
3日。
早いものだと早いものだとっていう。
もちろんもっと長い複雑なタスクもやってるんで、それはもっと時間かかるんですけど。
それはやっぱりお客さんにとってはアハ体験になる。
圧倒的なアハ体験。
もうできたの?みたいな。
ミーティングして、次の定例の時、翌週の定例にはもう動くものができてるみたいな。
要するに提案書とかじゃなくて。
提案書じゃなくて、ものでできます。
これってゼロから作っても、結局なんかじゃあできましたっていうことを言うAIスタートアップさんでも出てくると思うんですけど、
でもデプロイはできないんですよ。
結構お客さんに毎回いろいろ調整しなきゃいけないんですけど、我々お客さんが入れてるAIワークホースにポチッとデプロイするだけ。
なので全然スピード感違いますね。
これあと私も会議で話聞いたんですけど、
あれですよね、とある業界さん向けのセミナーやってみたんですよね。
AIワークホースはいろんな業界で使える可能性があるんですけど、
いわゆるマーケティング活動とか啓蒙活動っていうのは産業カットでやっていく動きもやっていて、
それの反響すごかったらしいですね。
とある業界さん向けの。
ちょっと言えないんですけど。
あの業界さんでやったセミナーきっかけで、
多分参加されたほとんどの皆さんがまず導入検討まで動き始めた。
これ何十社ぐらい参加されてるんですか?
実はあまり大きな業界というよりは、
大きなトッププレイヤーが数十社。
その産業の中でも比較的大きい会社さんにお声掛けしてて。
トッププレイヤーも10社は皆さんまずは話を聞きたいですという風になっていただけたので、
かつその中でももうすでに実はプロジェクト進んでるんですよね。
それはあるとある産業向けにやっただけなので、
今後はいろんな切り口があり得るっていうことなんですかね。
面白いのがそのプロダクト上で再利用可能なパーツがいっぱい増えてるので、
例えば我々表に出てるところは銀行さん向けにいろいろやってますし、
商社さん向けにいろいろやってますし、
イメージ作るところだと例えば行政とかも同じような業務をいろんな自治体さんでやってらっしゃるんで、
再利用できるんですよね。
なので実はさっき福島さんが最速3日って言いましたけど、
もしかするとこれがもっと短くなる可能性も出てくるし、
今ありものをどんどん組み合わせるだけで、
よりたくさんデジタル化できるかもしれないなと思ってます。
100倍やりたいことあるとかね、
爆落でAIワークコースで1年かかったものは3日だよとかね、
なかなか勢いのある言葉が並んでていいなという感じでございます。
バックラックでもAIワークコースの基盤そのものを使ってるってわけじゃないですけど、
発想を借りながらバックラック内でのエージェント基盤みたいなのを作っていて、
かなり適当なのでまだフィックスされた目標なんですが、
例えば来年とりあえず1年100エージェント出そうよと。
これどういうことかというと、
大体年間って営業日って200日ぐらいだったりするので、
なのでもう2日に1回か3日に1回はエージェントが出ているって状態。
なのでそれぐらいのスピード感での開発とか、
機能の拡張みたいなところが行われる時代にもうなっていて、
ボトルネックはもう別のところに移り始めるんじゃないのかなと思っています。
LayerXの事業の融合
じゃあ爆落とAIワークコースが社内的には融合している部分もあるって感じなんですか?
ノウハウでって感じですね。
コードベースで融合しているというぐらい。
じゃあ最初は全然違う事業かなと思って立ち上げたら、
意外と共通で使えるノウハウみたいなのができつつあるという。
いつかは繋がってくる事業だっていう風には始める時には福島さんにも説明していて、
我々は日本の一番大きな会社さんたちに導入していく。
今爆落はそこに入れないかもしれないけど、
じゃあここがAIワークコースチームが先導となってそこから繋げていって、
爆落もそこに使えるようになっていくみたいな未来もあると思っているので、
いつかは繋がっていきます。
わかりました。
さっきちょっとちらっと話題になった、AIワークコースってどういう人材を求めているのか。
爆落事業と少し違う職種とか、違う強み抜きがある人たちも採用をすごいやってると思うんですけど、
まずさっきちらっと言ったフォワードデプロイドエンジニアですか?
FDEってちょっとバズワードになってません?
ただ採用ってどうしても新しいポジションができるとそこに人が集まってくるので、
各社さん乗りたくなる気持ちはめちゃくちゃわかるんですけど、
90%以上間違ってるなっていうケースが多いですね、皆さんがFDEっておっしゃってるところ。
我々自身も自分たちで造語を作ったというよりは、
もともと創業時から注目していたパランティアという会社があり、
そこをずっと参考にしてて、彼らが使っている言葉は何ですかね?
そうですね。正確にはフォワードデプロイドソフトエンジニア、FDSEというポジションを彼らが抱えていて、
我々結構そこを研究させてもらったり、実際にパランティアの出身の方とかにヒアリングさせてもらったりしながら研究してましたね。
これFDEをすごい採用したいという感じだと思うんですけど、
もう一回定義すると、FDってどういう仕事で、どういうバックグラウンドの人がやれる仕事なんですか?
よくあるのは常駐してお客様の価値をお客様以上に考えて実現しようとするエンジニアたち。
これだけだと常駐しているエサイヤーさんとかスタートアップさんのエンジニアと何が違うんだっておっしゃられるんですけど、
これにさっきのプロダクトがあることが大きく関わっていて、
そのプロダクト基盤があることで、この基盤を使ってどこよりも早く価値を実現しますっていうのが一つ。
その上にお客様から来たニーズを今度プロダクトに反映させるっていうプロダクト開発側の視点もあるんですよね。
なのでプロダクトとお客様を行ったり来たりしながらお客様の価値を最速で実現するこのプロダクトがあることで初めて発生したポジションだと思ってます。
職種の具体的な採用方針
ちなみにですね、このパランティアモデルとかですね、FDEっていうのが若干流行り言葉になっていると。
そのこと自体は別に我々にとっては良いことであり、波に乗っていきたいなというところなんですけど、
本当なのとレイヤーX、パランティアってそんな昔から言ってたっけって人向けのエピソード言っていいですか、私。
クラブハウスで結構話してたじゃないですか、我々。
クラブハウスって時点ですごい昔でわかると思うんですよ。
2020年ぐらいですか。
ぐらいとか、ガチのコロナ禍で結構我々採用活動に使ってたんですよね、クラブハウス。
その時にめちゃくちゃパランティアの話題やってたらしいんですよ、私たち。
パランティアって会社があってさと。
で、それを聞いた知人がですね、その時に初めてパランティアっていう会社のことを知って株買ったらしいんですよ。
今年に入って。
一般情報ですかね、インサイダーじゃないですか。
インサイダーじゃないです。
お勧めもしてないし。
お勧めもしてないんです。
パランティアってすごい会社があるという、注目している会社であるというような話をしたところ、
何々と、その人はですね、調べた上で買って大儲けしましたっていう。
お礼をなぜか今年に言われたっていう。
だから、これを持って我々は創業期からね。
ある種ブロックチェーンの事業、実は創業事業でやってたんですよ。
その時から注目していたというような、ちょっと注目の仕方は時代とともに変えてるんですけど、
すごい会社ですごい事業だなと。
いわゆる日本でSaaSムーブメントがあった時も、SaaSだけがビジネスモデルではないなっていうカウンターとしてちょっと注目したって感じですけど、
それはね、証言しておきたいと思います。
そうですね、創業の時からかなり意識はしてましたよね、正直。
ただ、それをそのままやるっていう感じはなかったんですけど。
とはいえ、せっかく盛り上がっていただいてるんで、世の中的には。
そのムーブメントには乗っていきたいと、我々としても採用活動を含めて乗っていきたいなという感じでございます。
あとAi Workforceは、FDEは分かったんですけど、他どういう職種で?
今、デプロイメントストラテジストって呼んでますけども、いわゆるコンサルティングの出身者の方をどんどん採用していますね。
特に実は最近は大きな会社さんの戦略全体に関わることも増えてきているので、
戦略全体ってなってくると、戦略コンサルの出身の皆様とかも採用していこうっていうので動いていて、
本当に今我々がやってることって、さっきたくさんデジタル化できるって言ったじゃないですか。
たくさんやろうとすると必然的にその会社さんのデジタル戦略どうするっていう大きな話に入っていかなきゃいけないので、
そういう意味でここまで戦略に入り込んで実装までやっていくっていうことを実現できるチームとして、
戦略コンサルティングから業務のコンサルティングからいろんなレイヤーのコンサルタントを今採用していって、
そこにさっきのFDEを組み合わせてプロダクトがあって、なのでプロダクト開発エンジニアも必要なんですけど、
っていう組み合わせをしていくことで今AIワークを成長させようとしていますね。
視聴者の方は少し意外かもしれないですけど、あれですよね、レイヤーX今まで戦略コンサル出身の方とか、
外資系IDベンチャーの方とか、多分イメージよりは去年とかはそんなにいなかったなっていう印象だったと思います。
ここにきて加速してますよね。
そうですね、この1年で非常に増えましたね。
私、来年はそのAi Workforceのチーム単体でも3桁にまで載せていきたい。
3桁に?
Ai Workforceだけで言っちゃっていいんですね。
まあいいんじゃないですかね。
景気のいいね、数字がちょっと。
3桁人に載せていきたい。
100人台に載せていきたいなと思います。
逆にそれぐらいの事業ポテンシャルを感じているということですね。
そういう意味だと、どうなんですかね、数年後とかになっちゃうと、またいろんな事業が立ち上がっている可能性のある会社だと思いますけど、
爆落とAi Workforceの2大事業みたいな時代も、今爆落は多分先行していると思うんですけど、来そうかなって感じですかね。
そうですね、MDMも加速はし始めていて、この1年でも非常に大きな不動産を実際に案件として成立させるところまで来ているので、願わくば3大事業までいけたらいいですよね。
MDMというのは三井物産デジタルアセットマネジメントという関連会社がありまして、そこでアセットマネジメント事業をやっているということで、
未来の採用計画
3大事業にしていきましょうと、関連会社も含めてという形でやっていければなと思っています。
またそれ以外の事業も、急に来年始めますとか言っている可能性もゼロではないですかね。今全く決まってないですけどね。
頭の中にはいろいろあります。
たまに単語レベルでは発してますけど、広がらないで。
わけわかんないこと言い始めますからね。
じゃあ今年の振り返りはそんな感じだと思うんですけど、来年に向けてということで、500人採用に向けての全ベッドみたいなことが書いてありますと、これは何ですか。
もう500人採用しますっていう。
来年ですか。
来年です。来年というかもう実は今年すでに直近それぐらいのペースで採用してるんですよ。
1月あたりの人数で。
1月だいたい40名ぐらい入社していて、それをこの1年間踏み抜くぞっていう。
ってことは1年で全社員の人数が倍になります。
そうですね。今はちょうど500名いないぐらいなので、これが1000名になりますよっていうのが来年ですかね。
これは大丈夫なんですか。混乱はしないんですか。そんなに人が増えちゃって急速に。
そこはかなり今までと違う前提で我々も仕組みを考えていて、例えばオンボーディングみたいな概念あるじゃないですか。
これって普通の会社だったら3ヶ月から6ヶ月かけますみたいな考え方だと思うんですよ。
そうすると毎月40名入ってると常に120から240名ぐらいがオンボーディング状態ですね。これはもう混乱しますよね。
でも1ヶ月でできたらどうですか。2週間でオンボーディングって人間関係みたいなところもあるんで、そこは3ヶ月半年かかると思うんですけど、
例えばトレーニングみたいなところとかもっと効率的にやってプロダクトキャッチアップできますとか、
社内ルールっていうのはAIが例えばヘルプデスクみたいなのが全部答えてくれますとか、
社内検索ツールみたいなのも整備したりとか、うちでいくと営業専用のAIエージェントみたいなのもあって、
それがそのAIが自分の営業してる姿を見て録画されてるんですけど、
それで点数をつけてきたりとか、ここが知識足りないからこういうコンテンツ見た方がいいよとか、
そういうパーソナライズされたオンボーディングの仕組みとか継続学習の仕組みみたいなのを作ってるんですよね。
これでめちゃくちゃキャパ上げれるんじゃないかなと思ってて、仮にじゃあこのオンボ期間が1ヶ月ですよってなったら、
滞留してるのって常に40名じゃないですか。
だから今までの感覚のマンパをかけてオンボしてた時に月10名ぐらい入ってたかなみたいなぐらいと同じ労力でオンボできるようになりますよね。
これは我々の一つの挑戦かなと思っていて、ここをAIとかテクノロジーを使って、
薄くならずに、何なら今よりも手厚く、でも受け手としては、
受け手としては手厚くされてるなっていう感覚。
そこを人とAIでうまく作っていくみたいなところとか、
よく僕らでいくと、新しく入った人に部署間での交流とかもしてほしいんで、
ランチセッティングしたりとかワンワンセッティングしたりするのもあるんですけど、
そこも今マネージャーがものすごく頭のない話だからやってるんですけど、
そこをAIが推薦してくれてパッパッパってやれたらめちゃくちゃ効率上がるじゃないですか。
そういう本当に一つ一つの細かいところを徹底してやっていけば、むしろチャンスかなと思っていて、
こういうのって必要が発明の母じゃないですけど、
年間500名取ります。倍に成長しますってならないと、
そもそもこういうシステム投資しないじゃないですか。
だからある意味チャンスだなと思っていて、
採用そのものというよりは採用して活躍していただくこととか、
会社に馴染んでもらうことが大事なので、
そこをもっとAIとかテクノロジー使って加速できないかなっていうところを、
実は松本ともめちゃくちゃ議論していて、
来年の公式名HRのところにAIをどう入れていくかみたいなところを、
今戦略の絵を描いたりとか、まずここだよねみたいなところ、
ポイント見つけながらやっていくっていうのをやっていくので、
普通のやり方をするつもりが一切ないっていうのと、
入ってくる人には採用したOKじゃなくて、
500人採用しましたみたいな目標というよりは、
500人活躍している状態、活躍の定義っていうのは、
僕らの社内の生産性のパッケージみたいなところだって、
そこにちゃんとフィットしていて、
その人の期待値とかやりたいキャリアのこととかを満たせてて、
みたいな状態を作るよっていう、ある意味覚悟ですよね。
じゃあそれどうやるんですかって言われると、今絶賛作り中ですって話なんですけど。
作りながら走ってるってことですね。
ただもうHRの中にもエンジニアリングチームを作ろうかなというところまで動き始めた。
社内用のある種プロダクトを作るチームってことですね。
LayerXの採用決定の背景
今だとセールス向けのチームがいるんですよね。
もうセールスイネーブルメントのツールがあって、
今度はHRのイネーブルメントまで、
今はもう実際にHRの中でやり始めていて、
これをどんどんプロと作りながら、
最終的には前者のマネジメントを新しいレベルに上げていこうって
プロジェクトを私と福島光蔵さんとかと一緒に動き始めてますね。
福島さん見たことないかもしれない。
もう結構動くデモとかもできていて、
すごいのできてますよ。
もうチラッと見て、できてるじゃんみたいな。
そういえば話題から漏れてましたけど、
福島光蔵さんが出たんですね。
福島光蔵さんというですね、元ラクスルのCEOで
ボストンコンサルティンググループのパートナーの方が
10月ですかね、10月に当社に初のCEOとして
ジョインしていただいたというような変化もあったと思うんですけど、
どうですか、光蔵さんと仕事をして3ヶ月目ぐらいですかね、
本格経ちましたけど、何か変化を感じますか?
かなり変化しましたよね、会社としては。
やっぱり今まで僕らが弱かった部分の
グイグイね。
そうですね。非連続な成長とか、
一つ一つの事業の強度とかオーナーシップの持たせ方とかを考えても
僕らちょっと曖昧にやっちゃう部分結構あったじゃないですか。
優秀な人が協力してやればいいよね、みたいな。
そういう曖昧さをなくすのと、計画の立て方とか、
数字のコミットの仕方とか、
あとは非連続な成長の選択肢みたいなところも含めて、
本当に数ヶ月ですけど、明らかに変わったなって感じがしますよね、
打ち手が。
経営チームにとってはもう、論理的な逃げ場がなくなったなって
日々成長させられております。
やるしかないってことですね。
やるしかないというか、確かに詰めていけばそこまでやらなきゃいけない、
決めなきゃいけないっていうのを徹底して意見をいただけるんで、
本当に私はもうデイリーでお勉強させてもらってますね。
そういう意味だと、ベストな人材にベストなタイミングで
入ってもらったって感じかもしれません。
そうですね、本当はあと1年ぐらい早く入れ替わると思うんですけど。
始めてみたかなっていう感じですね。
まあでも、今だと構造さも多分ね、
やりようがある要素は多分たくさんあるぐらいの基盤ができてきた時期なんで、
AIXとしては。
重要無人に動き回っていただいて、
来年もね、いろいろ成果出していただきたいなと思いますという感じですね。
あとその500人採用するってなると、
変化する経営体制
構造さ、今年4年入ってまいりますけど、
その役員体制とか幹部層みたいなものも増えていくんですか?
そうですね、別にその尺子定義に増やそうみたいなことは考えていないんですけど、
僕らでいくとやっぱその授業のオーナーシップをどう持つかとか、
またその部のオーナーシップとか、
そこに応じて適切なリーダーっていうのは、
的とかアサインしていきたいなって思ってるので、
単純に比例して増えるかっていうと、
そういうことも考えてないですけど、
当然この今までにない授業とか、
今までにないその成長機会みたいなのとか作っていて、
そこに対してやっぱり兼務するんじゃなくて、
一人がオーナーシップを持つっていうのは僕らの原則として持ってるので、
そこはもう息を吸うようにというか、
役員のポジションを作るから来てねっていう話じゃないですけど、
そういう権限を持って、
オーナーシップを持って仕事したいっていう人にとっては、
チャンスがいっぱいある会社なんじゃないかなと思いますね。
でも客観的に見ても、
今の幹部構成っていうのは、
外部から採用した人もいれば、
内部から投与されてる人もいれば、
ちょうど半分ぐらいですよね。
ちょうどいいバランスなのかな。
今後もそんな感じでやっていくって感じですかね。
当然中でどんどん台頭してる人たちもたくさん出てきてますもんね。
いい意味での入れ替わりみたいな、
ネガティブな意味じゃなくて、
みたいなのも起こってますね。
そこそこの取れ高になったんじゃないかなというふうに思ってますけど、
これちょっと不定期にまた、
3人で集まってちょっと話せればなと思ってますんで、
来年また飛躍していきましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
