LayerXへのジョインと現場の変化
はい、ではゲストにLayerX COO、 県爆落事業CEOも兼ねてるんですかね
そうですね
はい、福島コーゾーさんに かなり久しぶりに来ていただきました。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
アイスブレイク的に、今回収録 のきっかけは、僕が年始に複利の経
っていうノートの記事を出して、 それでメッセージをコーゾーさんから
いただいたので、久しぶりに収録 いかがですかという形でお呼び
させていただいたという流れです。 ちょっとアイスブレイク的に始め
まず、昨年の10月かなにLayerXに コーゾーさんがジョインされる
というニュースを日本を縦断して って、電撃が走ったと思うんですけど
スタートアップの現場に戻られて、 どうですかというか、今どういう
心地ですかっていうところを簡単に お聞きできればと思ったんですね。
ありがとうございます。2年ぶりの復帰 っていう感じで、やっぱり授業楽しい
なというか刺激的で面白いっていう もの、それが戻ってきたら一番の
感想ですね。やっぱりその中でも このAIっていう大きなビッグウェーブ
がある中で、明確に組織なり授業 の在り方が変わっていく、なんて
言えばいいですかね。ギシギシ 言ってるって言えばいいですかね。
まだ変わりきってないし、本当に 一番で大きなインパクトっていう
のが何なのかっていうのは、まだ おぼろげな中でそこに挑戦して
いくっていうところの面白さっていう のがすごく感じた4ヶ月かなと思ってますし
あとはやっぱり楽するっていう のは40の時に入ってっていう感じ
だったんで、本当にミドルステージ ぐらいから入っていって、一緒に
みんなと成長していったっていう 感じだったんですけど、バクラグ
でいくともう一桁多い400人のとき に入ったんで、やっぱりこのフェーズ
が違う中で入っていくっていう のはまた別の経験で、これは本当に
恵まれてたなと思うんですけど、 やっぱりバクラグみたいなAI
100億になるような事業、400人いる 事業を横から入っていくっていう
ときには、むしろ受け入れてもらえる っていうことのほうが大事、自分
がどうこうっていうよりも。そこで 行くとお手並み拝見じゃなくて
トラストフルチームっていう行動 規範が連絡してあるんですけど、
それを本当に実践してもらえた から、自分が仲間に入れてもらった
なって感覚のほうが強くて、やっぱり ここはどちらかっていうと入る
人のもちろんマインセットもある と思いますけど、受け入れるっていう
ほうの体制だったり、考え方みたいな ところが感謝というか、すごく大き
かったなって思ったのが、この4ヶ月 ぐらいですかね。
AIと業務効率の関係
おだしょー ありがとうございます。まさに 変わりきってなくてギシギシ
してるみたいなコメントと、あと ジョインされる前にも、多分事前
に実はお話させていただいたり してて、新現地に飛び込むんだ
みたいなことをおっしゃってた し、多分その後のメディアの露出
でも同じようなことをおっしゃ られてるかなと思うんですけど、
まさに新現地だからこそ、かつ もう授業が一定のサイズのもの
が、急激なスピードに伸びている のに、さらにそこからガラッと変わる
みたいな、新現地だからこその痛み もあるし、面白みもあるみたいな
ところは、ちょっともっと掘り下げ て聞いてみたいなと思ったんですが。
そうですね、なんかそれでいくと、 まさにモッティさんがこのふっくり
のノートの裏編かな、で書いて くれてて、AI LLMの疑念っていうタイトル
で書いてくれてたことってすごく 芯をついてるなと思ってて、要は
効率的にはなると。業務の効率 を上げるっていう意味では、いろんな
使い方があるし、使い方がされている と。一方で生産性は上がっていない
という形なんで、みんな楽になりました とかですね、効率が良くなりました
っていうことはあるんだけど、生産性 が上がっていないので、利益に反映
されない、もしくはグロースに反映 されない。だから経営者から見る
と、投資だけ加算で結果が出ない っていう感じだし、ものだけで見る
と、まさにロードブックLLMとかも そうだと思うんですけど、アウトプット
は増えたが、アウトカムのクオリティ も、量も上がってないんで、これは
一体何なんだという状態っていう のが、多分大きく言うと今のAIの
日本の現在地かなと思っていて、 ここで加速していくのか、様子見
すんのか、止めんのかっていう、ここら辺 は見立てがあると思うんですけど、
そのときにREXがすごいなと思うし 面白いなと思うのは、ここからそれを
生産性につながるように実践して いくっていうことの実験上がない
とこの答えって出ないと思って いて、そこをフルベッドAIっていう
ボード規範があるんですけど、それ どおりやり切ってそこまで到達
してみるっていう、その挑戦ができる っていうのが一番面白いし、逆に
言ったらその挑戦って、疑念がある 中で挑戦するし、でも期待感はある
し、USではめちゃくちゃうまくい ってるっていうのが流れたり、ヤモッティ
さんみたいに疑念を投げかけられたり っていう、これ作想する感じが新たな
時代の始まりというか、明らかな シグナルなんで、こういうときっていう
のが一番みんな動きづらいとき なんで、ここでどんだか早く動ける
かとか実践して、そこでの実践 の試験みたいなのを得られるか
みたいなところが競争優位とか この中での先がどう見えていくか
っていうところの差になっていく かなと思っていて、なんとなく
すごく感覚論でいくと、こっから LayerXなり爆落事業で自分が経験
するいろんな課題とか悩みとか チャレンジとか成功とかが次の
5年10年日本全体で起きることの スーパー早送りをこの2年間ぐらい
で体験できんじゃないかなっていう そういうところがすごく面白い
なと思うし、ワクワク感が強い っていうところですかね
まず裏を見られてたっていうの に恥ずかしさがあり、表じゃなくて
テクノロジーの未来とビジネスモデル
裏を見られてて、まさにあの疑念 は自分たちがやってるビジネス
の構造を考えたときに、自分たちは ちょっとやっぱりこのLLMとかAIから
恩恵を受けるのは、かなり発達 段階でいうと後ろのほうじゃない
と、恩恵を受けられないビジネス をしてるなっていう感覚があるんです
よね。バーティカルのソフトウェア だし、インプットとアウトプット
の中に必ずフィジカルな業務が あって、そのフィジカルな業務
自体を置き換えることが結構ロボット がないと難しいみたいな、そのロボット
もフィジカル的なものもいつできる かっていうとかなり不確実性も
高かったり、Amazonもめちゃめちゃ 失敗してたりとか、そういう領域
なんで、だからこそちょっと中心 後ろに引いてあまりバイナムにならない
ように見てるんですけど、逆に 皆さんみたいな業態だったり、あるいは
何でも、とにかくテクノロジー ベッドするみたいな企業文化がある
からこそ、まず一番最先端で飛び 込んで知見をため込んで、レール
を引く側になろうってされてる のは単純なリスペクトしかない
ですよね。自分たちができないな って思ってますね。
これレールを引く側とかビルドする 側っていう人たちの価値とかを
描ける幅が大きいなと思うんで、 そこのポジションだったり、そういう
機会っていうのは明確に次の10年 の、別に立場は何でもいいと思うん
ですけど、そういうAIを使って新しい 業務フローとかプロダクトとか
ビジネスモデルを作っていく側 っていうこの中、スタンスの取り方
というか立ち位置みたいなもの 自体に価値があるフェーズかな
と思うんで、そこはすごく大事に したいなと思ってて。一方で、ヤマ
ッティさんのその気づきっていう のは、やっぱり福利のノートにある
ように生産性を測り切って、そこ へ貢献しているものとしてない
もの、福利的なものとか積み上がる ものと積み上がらないものって
いうことを考え抜いたところで 見えてくる世界だと思うんですよ
ね。見えてきたら遠かった、近かった っていう、測れるから判断できる
っていうところでいくと、私なんか ほとんどの場合、生産性を明確なり
アウトカムを測ってないので、 アウトプットがアウトカムに対して
どう貢献してるかについて感覚論 でしか行われてないということ
のほうが課題だと思っていて、私 からすると、そこをちゃんと測って
その関連性についてあるないっていう のが判断できている状態っていう
のは、AIネイティブにレディーな 状態なわち、自分のアウトカム
に直結するAIプロダクトとか、まさに フィジカルAIのロボティックス
の10万円でできて、本当に教えたら 次の瞬間からできるようになる
みたいな世界が、明日来ても入れよう と思えば入れる状態なり、それが
意味があるかどうかに判断できる 状態で構えとくっていう、私、そこが
理想だと思っていて、ほとんどの 場合、その構えとか生産性を測って
アウトカムで評価していくっていう 枠組みとか、それを入れるための
オペレーションを変えるBPRの能力 とか、そっちが欠けているから
適用できていない、なりアウトカム に繋がってる繋がってないかを
判断できずに使っちゃうっていう ことが起きてるような気がして
て、私からすると使ってないんだ けれども、10XはAIネイティブな
授業の構えをしてるように気が しますけどね
おだしょー めちゃくちゃありがとうございます
例えば、エージェント作ったらどうか とか、ハウとかフォワッドの議論
って、多分、もう今、無限にある と思うんですよね
おだしょー 無限にありますよね
おだしょー そうですよね。例えば スタートアップも今から起業せ
だったら、じゃあ何のAIエージェント を作るみたいな、社会に対して
どういうハウを提供するみたいな とこから入っちゃうことがめっちゃ
多いと思うんですけど、結局、誰の 何問題を解いて、その問題を抱えてる
人の広がりってどのぐらいある かによって、結局市場が定義されて
て、そこのハウとして、別に無数 にあるハウの中から、じゃあ今、
AIっていう手段を取るのか、いいのか っていう選択肢の1個しかない
はずなので、僕らとしてはそういう テックリープ的な、テクノロジー
のリープが来たときに乗っかれる 土台、インフラ、プラットフォーム
みたいなものは、AIエージェント って、車でいうとドライバーの役割
を機械に渡すみたいなもので、でも 大事なのって道が整備されてる
とか、あと車がちゃんと4輪あって ちゃんと走るとか、踏まれるとか
おだしょー そうですね、そうだと思います
おだしょー そっちのテクノロジー が、まだ整備されてない領域って
たくさんあると思ってて、まずは 道引いたり、テクノロジーのガード
レール引いたり、車をちゃんと走る ようにしたり、初めは人が運転
してるんだけど、同じテックリープ が来たら、そこの人を機械に置き
替えるっていう順序があると思って て、その順序の自分たちが今、どういう
ビジネスモデルとAIの活用
段階にいる事業をやってて、どういう 段階にいる市場にいるのかっていう
のは、めちゃくちゃ大事な議論 だと思いますし、まさにその辺が
分かってないと、さっきのAIレディ かどうかみたいなのは、ずれた認識
を自分たちに持っちゃうのが、むしろ 怖いなと思ってたんで、代弁いただいて
嬉しいなって思いますし
おだしょー やっぱりでも2つあると思って
て、それはどちらかというと、ビジネス を決めてる場合については、きちんと
そのモデルに対してのアウトカム を図って、そこを最大化するための
仕組みっていうのは、多分運転手 の人件費だけじゃなくて、まさに
どうやってこの国の仕組みを作って いくかっていう、とかノートにあった
ような売上とコストっていう構造 を切り離すっていうことがどう
やったらできるのかとかっていう こういう思考の先に、最後本当に
人でしかできないことをLLMで代替 するとどういうアウトカムになる
のかっていうところが残っていて そこの磨き切った後に残った人
でないといけない部分っていう のを、インテリジェンスの部分
をどうやってLLMで置き換えていく かっていうので、最後インパクト
になっていくっていう、ただそれが 本当に大きいのかとか、別に運転手
よりも車のコストのほうが圧倒的に でかいんで、そこにあんまりインパクト
がないっていう結論も含めてそういう 気はしてて、一方で確かにいっぱい
エージェントが何できますって 言ったって仕方がないっていう
部分はあるんですけど、このエージェント が出せる能力っていうものを深く
理解した上で、これが一番インパクト が出せるビジネスモデルは何なのか
とか、人の単純知的労働で、最も 今回のテクノロジーで置き換わる
可能性が高い、アウトカムに最も 近い領域でこれが転換できるビジネス
って何だろうっていう、こういう 思考の中で選んでいくっていう
そっちもあるかなと思っていて、 リアクションスタイルはこの両方
爆落なりこのオペレーションの 事業でどうやってFaaSの事業で使って
いくかっていう、ビジネスモデル をきちんと決めた上でそれの活用
の領域をアウトカムと共に磨いて いくっていうアプローチと、こういう
ことができるんだったらこのビジネス を変えれんじゃないかっていう
ポートフォリオ的に言うと、そっち 側の思考でベッドしていくような
ビジネスオポジョニティもある っていう、その二つの今自分は
どっちを固定してるのかとか、どっち の種に考えていくのかっていう
でも、いずれにしろアウトカムと 行き来しないと難しいと思うん
で、これらのチャレンジがここから 2年ぐらいで起きてくることかな
と思いますけどね
探索活動の重要性
おだしょー 確かに、なんかそのエージェント
の特性を知るとか、それがビジネス どういうビジネスにはまるんだっけ
みたいなのを知るって結局探索 活動じゃないですか
大平 そうですよね
おだしょー あらゆる事業って探索 がないといいもんって生まれない
と思ってて、結局最終的に企業が 将来伸びていく幅って探索活動
の総量がほとんど決めると思ってるん ですよね
うちが避けてる探索の総量って すごい少ないんですよ、ある種
会社のリソース自体もそんなに 大きいわけではないし、アウトカム
ちゃんと破壊ながらやってるのは いい側面でありつつ、例えば今
探索活動に100突っ込んで、何か 膨大な量を探索するってことが
できてるわけではないんで、経営 としては片車輪だけで回してる
片車輪プラスちょっとみたいな 状態ですけど、たぶん皆さん場合
は主となる事業もグロースやり ながら、結構潤沢なリソースを
投下してくってことは決めて、探索 活動も総量としてものすごく大きい
ことをやってると思うんで、ここが 経営者の能力の定めみたいなのは
普通に感じたりしますね
おだしょー でも福井のノートでも 1人当たりのあらりが4倍になりました
ってすごいじゃないですか、それの 磨き込みって多分相当なやりきり
だと思うんですよね、その先に 人材ポートフォリオとかでどう考えて
いくかっていったときに、あれを 永遠に突き詰めていくと、確かに
今みたいな片車輪というか、あらり を上げる行為しか逆に言うとできなくなる
っていう縛りがあるんだけど、そう するとやっぱり探索的なものっていう
のが難しくなるっていう中で、全体 で見ると4倍になる必要が本当に
あるかでいくと、競争優位でいく と人の生産性が競合の倍から3倍
あると、もう明らかに人の給与を 1.5倍にしても、3倍だったら2倍
にしても別に人権比率でいくと ビジネス上下げれるみたいな競争
優位があるとしたときに、どこまで が効率というか生産性の競争優位
として磨き込む領域なのかっていう 話と、実際コアの事業というか事業
構造自体はあれを延々に磨け込めば いいと思うんですよね。ただ会社
として見たときに、あのまま右肩上がり がいいかって言われると、いや
そうじゃなくて分けて30人はとか 15人はあれと違う世界で探索をやり
できるみたいなことで、一人当たり 荒りを全体としては押し下げるん
だけど、コアの事業の生産性は上がり 続けて、でもそれを探索ということ
をベースに荒りに短期的には貢献 しない。例えばまさにリテール
の業務で最もAIネイティブに変わる としたらどの業務っていう。こっち
側の思想で10人でチーム作って 投資をするっていう。なんかこれ
って全体の生産性は下げるんだけど ちゃんとメリハリをつけて目的
を持つとポートフォリオ的には 自分たちが磨いた生産性を探索
領域とか次の本当の次のAIネイティブ な時代の実践で本当にいつ来る
かとかどれだけのインパクトがある かっていうのを山本さんが肌勘で
分かって今漠然と今じゃないと思 っていることが2年後に来るのか
5年後に来るのか来ないのかっていう とかそのときに何から来てどの
インパクトがあるのかについて はっきりと実践への道筋を描ける
っていうなんかここにも価値がある それは荒りで測るんじゃなくて
探索量と実践量による価値が生まれる ことっていう こういうふうに分け
たときにその両輪が大きく回る それを混ぜないことなんでひたすら
福井の経営と事業モデルで磨かれて いってAI実践されていく世界と
まだまだギシギシ言って分かんない ところについてどんどん山なり
ジャングルを開拓してって実践 の宝を一個でも多く一個でも早く
見つけていくっていう行為の この2つを分けて両方で突き詰め
られると すごくこの2 3年 まさに今後 日本企業なりAIで起きる変革
を2 3年先取って実践できるのかな って気はしますけどね
おだしょー 確かに 今 経営として の顔は普通に会社としてどんだけ
要は副理構造をつくるかみたいな のがメインの発言になったんですけど
もう1個は新規事業しかやっていない ので この2年ぐらいなので 基本
的には長期の投資というか探索 とかは ひたすら自分でやるっていう
形で そこはちょっと補ってる節 があるのかもしれないなと言われて
思いました
組織の価値と財務的評価
おだしょー そうですね そのときに やっぱり社員から見たときに
我々はすごい生産性を追い求めてん のに 全体でヤモキさんのチーム
が全部暗黒させてんですけどみたいな ここに説明しきるというか それが
何で大事かっていうのを語りきる っていうのがポートフォリオマネジャー
の仕事かなと思いますよね
おだしょー そうですね もうまさに イノベーターズ事例まで書かれてる
ことというか ある種 全体の進んでる 道と乖離した何かの探索って その
重力から離れられる人しかできない っていう話があると思うんで
おだしょー そうですね
おだしょー ある種 良い配置なの かなと思ってやってますね
おだしょー 逆にとはいえ 生産性 を2倍にできた人たちって AI使わない
に関わらず あんまり聞いたこと がない それはスタートアップ
でも特にそうだと思うんですよね しかも 圧倒的なグロースがあった
ので たまたまそうなりましたっていう グロースに採用を追いつかずに上がって
いきましたっていうのはあれど 意図的にこんだけ上げたってなかなか
ないと思うんですけど なんで ここまでやりきれたのかとか 何
がヤモッティさんの中でここを ドライブしたやりきりの源泉だった
のかみたいな ところが他のスタートアップ も見てる中で 相対的に見ると何が
違ったんですか
おだしょー 一番はどういうビジョン を持つかみたいなのがあると思うん
ですけど スタートアップっていろん な側面あるじゃないですか 例えば
事業として 事業というかプロダクト とかテクノロジーとかとして すごく
訂正的だけど 世の中にない価値 を生み出せるみたいな 逆に新しい
価値が生み出せるみたいな 顧客向け のバリューの話と あとは働き方
とか組織とかの作りとして あゆ れ日経2.25にあるような企業とは
違うような 組織的な新しい作り を試す実験上的な組織的価値の
側面と 最終的に上場したり どっか に買収されたり 何らかの大きめ
なフィナンシャルなイベントを 迎えるときに どういう評価される
かって財務的なバリューの側面 と 3つあると思うんですけど 1個目
の顧客価値の話とか 組織的な 価値どう作るのかとか この辺は
すごくどの創業者って デイワン から考えたりしてくるところだ
と思うんですけど 財務的に 自分たち って 何で評価される会社になる
のっていうところが 結構 曖昧な まま来ちゃったなっていうのが
2023年ぐらいまでだったと思ってるん ですよね 要はSaaSの会社って グロース
レートが高ければOK それでPSRで 評価しますみたいな そういうダイナミズム
というか 世の中からの評価のアルゴリズム だったのかなと思ってるんですけど
それに合わせて 自分たちがやって たときに 果たして自分たちは成功
できるんだろうかとか 中長期的に ちゃんと企業の価値を大きくし続け
られるんだろうかってことを考え たときに 自分たちが足を突っ込ん
でる市場を見ると やっぱりすごい 歴史のある産業で しかもテクノロジー
とかに対しては いわゆるキャズム でいうとレイトマジョリティー
とか もしかしたらラガードとか そういう人たちしか割といない
っていう業界の中で 新しいテクノロジー とか持ち込んでいく役割をやってる
ときに その中ですごいグロース の速さとかだけで勝負する会社
を立てていくと 多分 われわれの 財務的な価値って大きく仕切れずに
落ちていくなみたいなのがあって 何で尖るかみたいなものを考え
始めたときに 圧倒的に僕らが得意 なのは プラットフォームとかソフトウェア
の価値を上げることであって これによって 結局 生産性のレバレッジ
がすごいかかってるってことを 普通の 例えばコンプスに当たる
経営の目指すべき姿
ようなソフトウェア企業とかと 比べられたときにも 圧倒的に高い
ってところが一つ目指すべき姿 かなと思って これが一個ゴール
セットみたいなので 自分たちの 中でこれでやりたいなっていう
のを 自分たちっていうか まず 自分の中で決めたものがあります
と そこと 今の事業の運営の仕方 とか 作ってるものの品質とか見
たときの帰りを 本当に一個一個 埋めていくってことを 2年ぐらい
かけて 今はやり切って 全然終わ ってないんですけど そういうレール
の上で戦っていこうって決めた ところが まずは大事だったんかな
っていう気がしますね
おだしょー 動き出すみたいに イノベーティブなとか顧客価値
の最大化とか そういうもので引っ張る って 簡単とは言わないですけど
非常に前向きで かつ スタートアップ の今のプロトコルというかに乗るん
で やりやすいじゃないですか 一方で ソフトウェアって 本当は
実は効率側というか 生産性側に 効くものが多い一方で そこって
組織の旗としては セクシーじゃない というか 前向きじゃないとは
言わないんですけど 私と多分 ヤモッティさんは 生産性が上がる
グラフを見ながら わくわくできる と思うんですけど それに関わらず
しも あんまりコモディティーじゃない というか 気がしてて その中で全体
に徹底していく中で どういう 旗印とか ストーリーでそこを
引っ張っていかれたんですか
ヤモッティ 結構 いくつか矛盾 してるポイントがあって 矛盾してる
ポイントをちゃんと直していく ことで 例えば 社員とかにも恩恵
が渡るように そもそも会社の スキームを変えたっていうのが
結構大きかったりしますと 例えば さっきの顧客価値と財務価値の
矛盾みたいなところで言うと ソフトウェア 自体は生産性を上げる
ためのツール 仕組みとして作ったり プラットフォームとして作ってる
んですけど うち売り方みたいな 売るのにものすごい手間がかかる
みたいなものになってしまって たんですよね 例えば お客さん
とめちゃくちゃ対話して ラーメン屋 で言うと二郎みたいな ものすごい
お客さんとの対話のもとをやっと このプロダクトが収められるみたいな
そういう製品になってたんですけど 世の中で言うと いわゆるプロダクト
レッドグロスとかセールスレッド グロスとかあると思うんですけど
うちは多分 もう一歩手間かかる やつで ビズデブレッドグロス
みたいな かなり深い介入をもとに プロダクトが提供されたり 価値
が発揮されるっていう なんで それ 自体が 自分たちの目指してる
姿とはやっぱり乖離があって いかに われわれの手離れとか あるいは
お客さん側も迷わずしていける かっていう 機能は同じなんだけど
その手離れ 自立性みたいなもの をいかに上げていくかっていう
のが 結構 事業に直結するんだな みたいなのが やっと解像度が上がって
きて それがソフトウェアに落とし 込まれていくみたいな そうする
と 結局 開発してるエンジニア が運営もしてて 運営にめちゃくちゃ
7割とか8割とか手間かかってしま ってるチームがいたんですけど
そういうのを直していくと いや 前月 半分になりましたとか 管理会計
の数字上 もう明確になってきて これって皆さんのおかげで ソフトウェア
1個の 同じソフトウェア運営する のにかかるコストがこんぐらい
下がりました 素晴らしいです みたいなのを ちゃんと可視化して
いくっていうので そこは ちゃんと フィードバックが渡るようにして
いくみたいなものがあったり あとは 確かに みんな 多分 普通の
従業員の感覚だと 売り上げ伸 びてれば 俺たちうまくいってる
から給与も上がるんじゃねみたいな 期待感あると思うんですけど うちは
そうじゃないっていうのを話した 上で うちの報酬っていうのも 過去
は個人ごとに評価つけて 成績を 評価して それで給与とか報酬が
分配されていくっていう 一般的な 仕組みを敷いてたんですけど 全部
やめますと ソフトウェアの事業 っていうのは 基本 全員ワンチーム
でやってるもので 作ってる人も いれば 売ってる人もいて 運営
してる人もいて 何だけど どれか かけてうまく回るものではない
と なので 基本的には給与が上がる 要は 皆さんの報酬が上がるっていう
のは 会社の成績が上がったから 支払われるっていう この仕組み
一本に全部統一してしまったんですよ ね その間に 経営の差時間位みたい
なのは若干あったりはするんですけど 基本的には会社予算組んだもの
よりも多く利益が出せたとか 労働 生産性がこのぐらい上げれた
みたいなものをもとに ちゃんと 給与原始が決まって あとは それ
が割とオートに分配されていく みたいな形の仕組みに整え直す
みたいなこととか 個人と生産性 の 個人のもらえる報酬と生産性
を完全にアラインするみたいな ことも進めてきて これで矛盾
が消えていくとか 本当 そういう のを一個一個フィックスして
いくところでしたね
報酬制度の改革
おだしょー それはすごい分かります よね その役割を何と呼ぶのかっていう
のはあるんですよね ビジネス デザインともいえるし おっしゃ
るとおり 結局 何で生産性にこ だわれないかみたいなところで
いったときに まず やっぱりその メカニズムを多分 可視化できて
ないっていうのが 多分 さっき 一個目のやつで 本当に何が運用
の こういう効率がボトンネック になってて それを改善したから
何パー運用が減ったのかみたいな ことについて 売上費でどれぐらい
減ったみたいなのを きちんと可視化 して コミュニケーションできている
そもそも測ってもないし 意識 もしてないんで そこを可視化
できてないっていうところが多分 ほとんどで それをちゃんとやり
切った上で さっきの話も 結構 まだ私も悩んでるというか 難しい
なと思っていることでいくと やっぱり 明らかに今回のSaaSとか
ステラのビジネスモデルとか eコマース もそうなんですけど ビジネスモデル
で伸びている ベータみたいな話 で 成長してるんだけど そのマーケ
を踏んでて成長してたらとか 営業 マンを取って成長してるって それ
ただの投下の話 ガソリンの話だから それで伸びてることと 成果って
いうこと 一人一人のアウトカム とか生産性っていう概念は ほとんど
関係なくて アルファが分かりづらい でも 会社が成功して伸びててる
と まさに成長モデルって 成長 が全てを癒やす的な概念でいく
と 成長してると全てが上手くい ってるように見えるんだけど 実
はガソリン投下のおかげとかビジネス モデルによるもので ほとんど人の
アルファっていうものが可視化 されない もしくは曖昧になって評価
されていくっていう 最後おっしゃる とおり 測れてないっていう話と
アルファベータが切り分けられてない っていう二つを持って 人のアウトカム
と報酬っていうものがほとんど リンクしない もしくは極めて曖昧
な評価によってリンクが決められて リンクっていうか リンクしてなくて
曖昧な評価で設定されていて だから 給与が上がってもアウトカム
が上がんないし アウトカムが上 がっても給与が上がんないってこと
も起きるみたいな この矛盾があって インセンティブになりきってない
んで また生産性を誰も見なくなる みたいな こういうサイクルはある
気がするんですけど でも これを 上から下 可視化してアルファベータ
切り分けて報酬と連動させるっていう この一連の設計というか営みが
あんまりロールにもなってない し 大事とも思われてないんで なかなか
それをやりきってる人が少ない なって気がしますよね
おだしょー 確かに 僕 本当にXとか やめて ただ 直近のXとか たまに
チラ見したりもするんですけど やっぱ 思うのは 人間って結構
アルゴリズムの奴隷だなみたいな 思うところがあって 要は決められた
ロジックとか決められた計算式 の中で最後に出てくる答えが一番
大きくなるように動くみたいな 自分が労働者だったら 多分 単純
に自分の給与とか自分がもらえる インセンティブを増やすほうに
動くのと あるいは会社に対して リターンがあるように動くのと
だと どっちが優先の高いかって 言ったら 当然 前者だと思うんですよ
ね だから もう誰だって普通の 考えだと思うんで なんで この
二つが反れていった瞬間とか さっき コードさんがおっしゃってた
このリンクが曖昧になった瞬間 に 壊れていっちゃうっていうの
を 自分自身も設計ミスによって 会社に対して起こしてしまった
ので その部分ってのは 学びとして 濃く反映されてるっていうのは
あるかなっていうふうに思います ね
そうですよね その設計ってすごく 大事だなと思うし よくノンジャパニーズ
のマネジメント 海外でなかなか 日本のマネジメントがうまくいかない
のも 海外でもより自分と報酬っていう ものをタイトに紐づけるんで そこと
アウトカムが乖離してたり曖昧 だったものって 完全に崩壊する
逆に言うと なんでやっぱりアメリカ 型の経営って生産性にこだわれる
かっていうと そこと報酬を完全 リンクさせるってことに対して
の 何て言いますか この執着が 非じゃないと思うんですよね
制約説ですしね
そうそう でも AIなりテクノロジー って やっぱりそこの測って直結
させる人の生産性に 効率的な生産性 にペックして その生産性に効かせる
のがテクノロジーだったりAIっていう 構造なんで やっぱりこっち側に
乗ってかないと 日米でAIにインパクト が違うのは何でみたいな いろんな
要因あると思うんですけど そこの 生産性を上げていくと 報酬が上がる
という連動をデザインされている 社会や授業と そこの関係が極めて
曖昧で 人のインテグリティとか 質とか会社への貢献とかっていう
非常に曖昧なもので担保されている 日本なり日本のスタートアップ
の大きなモデルみたいなものは 変わっていく必要あるかなとは
思いましたけどね
おだしょー そうですよね あと すごい思い出したんですけど 僕
と一緒に協働した協働創業者の CTOがいて 僕と彼の間でよく言ってる
言葉があるんですけど 寝てても 儲かりたいって言ってるんですよ
おだしょー 寝てても儲かりたい
おだしょー もっと寝たいと みんな にももっと寝てほしいと思うん
ですけど どうやったら寝てたら チャリンチャリンできるんだろう
とか AWSとか 多分 彼ら寝てても チャリンチャリンするわけじゃない
ですか 寝ててもチャリンチャリン するには 結局 人が頑張って汗
で事業を回してるって状態から どんだけ早く脱却するかっていう
複利経営とソフトウェアの品質
のが一番鍵だと思って 仕組みない ソフトなり 電力に働かせるっていう
のが一番だし 多分 その最終形 がR大なりGの世界というか 資本
に働かせるみたいな感じだと思 うんですけど われわれ事業やってる
んで 事業で生み出した生産物である ソフトウェアとか あるいは その
ソフトウェアを販売する効率的な 仕組みとか それを運用する効率的な
仕組みとか そういったもので やっぱ 価値を出していくっていう
のが 解くべき一丁目一番地の問題 だなっていうのがあって それで
見ると 確かに さっきいろんな ギャップを埋めてったっていう
話があったと思うんですけど 一番 ギャップがあったのは 自分たちの
ソフトウェアの品質だなっていう 気がしてて 機能のチェックリスト
表で見たら 一番長いリストを作る っていうのを みんなやりがちだ
し ある種エンタープライズで戦 っていく上では そのチェックリスト
作られちゃうんで すごい大事だ と思うんですけど 結局 ふくり
の正体は品質というか いかにそれが 壊れない 日々寝てても勝手に動
く あとは何か変更するときもスムーズ に変更できるみたいな 要は作ってる
ので 自分たちの製品の品質が全て ふくりの構造を左右してるなっていう
キャリアアセットの重要性
ふうに 自分たちは寝るために そこにガリッと 本当に新しい機能
の開発 全部止めますとか 例えば 2024年って 新しい契約は1個までしか
取っちゃだめよみたいな制約を ビジネス側でもつけてやってて
できながら断ったみたいなことも あったりして ノートにも書いた
そのぐらい強い制約をつけた上で 短期の損を取って長期の得を取る
みたいなふり切ったのはありました かね
おだしょー そうですね 今の聞いてて ふくりの経営とも言えるんですけど
まさにおっしゃるとおり 資本 では行われてるような 資本が回転
していくふくりっていうものを ビジネスアセットっていうもの
に置き換えたときに利益が上がり 続ける構造みたいなものにちゃんと
投資できるかみたいなところだな と思ってて まさにいろんな売り上げ
とか取り組みって やっぱりPL的に 売り上げに関わるものとアセット
になっていくものと しかもそれが 両方PLにもなってアセットにもなる
ものもあればできる ちょっと曖昧 な部分がある中で やっぱりアセット
を積み上げていることの価値が スクラフトも10年授業をやる前提
にいくと10倍以上大事だし ほとんど この競争優位とかには効いて
くるっていう この感覚の究極は それが高まったときには 私はビーチ
で寝てるって言ってるんですけど ビーチで寝ててもワークしていく
とか 寝ててもっていう この感覚 に近いですよね
そうですね
でも そういう感覚って キャリア とかもそうじゃないですか 自分
の 例えばAX 今 私 感覚としては 自分のキャリアアセットをめちゃ
めちゃ貯めてる感覚が強くて 年収動向とか 別にタダでも多分
やる なぜなら このビジネスアセット としてのキャリアアセットが 明らかに
その溜まる場とタイミングなんで お金払ってでもやるべきだと思
ってるんですよね それは将来 10年のリターンだという報酬
っていうことに還元したとしても 多分 今 この2年はタダでもAXで
働いたがいいと思ってて みたいな ビジネスもまさにそういうの
あると思ってて まさに取らなくても 磨いたがいいときとか 両方の価値
になるような売り上げもあるし クライアントもあるし みたいな
ここの磨き込みだとは思うんですけど でも これって 例えば 新卒の人
にキャリアアセットの積み方とか BizDev1日目の人に 今みたいにモッティ
さんが嫌だからって言って ビジネス アセットの資本主義だから アセット
をやることをやってくださいって 言っても なかなか難しいじゃない
ですか これって どういうふうに このコンセプトを伝搬させていけ
ばいいかとか 浸透させていけば いいかって どうなんですかね
おだしょー めちゃくちゃ難しい ですね まず 2年 金払ってでも 今
アセットになる仕事だって言わせ しめるLayer Xやばいなって 単純
にまず今思ったんですけど うち も 例えば 若い子が来て じゃあ
いきなり彼らのキャリアアセット の順番上を一番初めに積むべき
経験がうちにあるかっていうと 自信 を持ってイエスって言えない
ところがやっぱあるんですよね っていうのは エンタープライズ
向けのビジネスだし プラットフォーム 向けのソフトウェアのビジネス
なので キャリアの1年目に身につける べき箸の上げ下げみたいなのって
絶対あるじゃないですか
おだしょー 絶対違いますね たぶんね
おだしょー そうですよね 焦る じゃないですか キャリアの1年
目の自分みたいなのを考えたとき に どうやって早く上ってやろう
かみたいなのをすげえ思ってた なと思うんですけど そういうとき
にアセットを大きくして回転 させていくには 今 マチが大事
なんだよみたいなの言われても 全然理解できないし 自分と合わない
なって思うことはすごいあるな と思うんで やっぱタイミングとか
人は絶対選ぶなと思う 一方 今 うちをわざわざ選んできてくださ
ってる方は やっぱり10年先に残る ものやりたいみたいな ちょっと
まず初めの階段1に3段ぐらいの 上りは終わったんだけど これ どう
使おうかとか 使いながら自分自身 も大きくしていくみたいな ちょうど
いいバランスを探ろうと思った ときに 結構難しいと 例えば AI
ど真ん中の会社飛び込もうとか スタートアップ一人目で入ろう
みたいになると 波が激しすぎて シシ ルイルイでもあるんで
おだしょー 自分のドライバーと ほとんど関係ない勝ち負けがあります
ね
おだしょー そうなんですよね 自分のキャリア
は溜まるかもしれないけど 事業 は完全に負けて その間は給与ゼロ
ですみたいな それは受けづらい しとか そういうバランスがすごい
大事だと思うんで 自分がキャリア のどの段階 どういうアセット積
みたくって そのときにどういう ビジネスやってる会社がいいの
かっていうのは 結構 見極めが 今 もう少し細かくやんないと難しい
時代感がありますよね
事業成長のバランス
おだしょー なるほど そう思います よね なんかキャリア感も変わって
きてるなと思ってて 自分の能力 っていうよりも まさに何の時間
軸でBSにかけんのか 年収にかけん のかみたいな そういう選び方の
考え方で 結構 10年後の姿が分岐 してる感じがしますよね
おだしょー あと 僕 今話して 聞きたいなって思ったことがあった
んですけど 今 自分が言ったような アセット作って それを回転させて
ふくりで みたいな話って 言う たら ちょっと落ち着けたら そういう
ことは考えたり見たり作ったり とか 個姿勢でできると思うんですけ
ど むっちゃけなんか 創業して 1年目 2年目とか あるいは このパラダイム
がめちゃめちゃ変わって 授業の ゲームのルールが今から変わります
みたいなののど真ん中にいたら 正直 そういうとこじゃないわって
思うと思うんですよね おそらく 構造さんが見られている現場も
それに近しい状況はある側面が ある さっきの短冊もガンガンやってる
っていう側面で言うと あるんじゃない かなと思ってて このときの舵取り
とかバランス感みたいなのって どう考えられてんのかなって聞いて
みたいなと思ったんですけど
そうっすね それはまさに 舵取 山下さんが言ってくれたとおり
かなと思っていて すごく大きく 言ったときに 短冊みたいなとき
は 実験量とか実践量が全てなんで そのときに構造的なものって言った
って そもそもフィールが作れる かとか マーケットがあるかとか
そういう世界なんで まず実践して 10億売り上げてみようよぜみたいな
話だと思うんですよね 次にやっぱり グロースっていうフェーズは 私も
好きだし めちゃめちゃ大事だと思 っていて そのフェーズのときは
やっぱり ガソリンを投下すると ガンガン走れるエンジン化っていう
やっぱりグロースマシーンとして の性能っていうことが主になって
くると思っていて その先にある もしくは 成長と利益を両方追い
求めるっていう 次の時期に利益 の最大化っていうことを求められる
フェーズだったり モデルになった ときに主役になってくる考え方
が生産性だし グロースのときに やれると美しいんだけれども 主役
になってくるのはその後ろで一定 の成長が固まったとき もしくは
寝たときに出てくる主役っていう そこは常にそれが正しいという
よりも 各事業のやっぱり今の どういうことを目指すなり磨く
ときかっていうところのフェーズ かなと思ってて その中でも成長
は見えていて そこをやっぱり10X の成長っていうものに踏み切る
ときっていう グロースの成長が エンジンが見えて これを本当に
一桁上げていくぞっていう このときにガソリンだけで上げて
いくとか採用だけで上げていく っていうのは やっぱり現実的ではない
し 組織マネージメント上 かなり 難易度が上がってきちゃうんで
そのときに生産性とか利益なり 効率的にスケーラブルに成長して
いくんだっていう ここがアンドレ 掛かったときに 明確に強烈にこれ
を進めるときっていうのがタイミング なんじゃないかなって気がします
けどね
おだしょー 難しいのは多分 感覚 できたんで 10億まではもう探索
しまくるって話で 10から100は伸ば せって話で 今まさに0Xって100億
から1000億目指しているっていう このときには 純粋な10から100の
エンジン投下で10倍伸びるっていうこと じゃない世界での成長が必要 この
タイミングでは私は生産性とか この磨き込みなりアセットビジネス
にしていくっていうことの重心 がプライオリティワンに来るタイミング
なんじゃないかなと思ってるんで 私も今はすごくそこを意識する
し 200億になるときに必要じゃない かもしれないけれども 1000億の
ときにスケーラブルにアセット になっていることとか 売り上げ
とコストを分離していくプラットフォーム とは何かとかっていうのはめちゃ
くちゃ考えるようにしてるし その タイミングではすごく大事になって
くる気しますけどね
おだしょー 安度がやっぱり一番 難しいですよね もう伸びてるし
リソースは投下しちゃ伸びるのは わかっているが あの記事にも
書いたんですけど 単純な営業1人 入れたら営業1人当たり 例えば
1000万円売ってくれるっていう わからないですけど 計算式的に
営業の人数をひたすら増やすんだ みたいなことをやってしまうと
結局 その後 生産性上げようと思 ったときに 上げるための資産できて
成長と生産性のバランス
ないわとか 資産を回転させる ために必要な人がたくさんかかっちゃ
うわとか 後ろのフェーズで起きて くる矛盾みたいなのも絶対ある
と思っていて なので 安度でやろう と思ったときには 資産作る側
にももういくつかのリソースを 配分しながら とはいえ成長側にも
配分しながらっていう これは多分 一番難しくて われわれもある種
そういうフェーズだと思いながら やっているので ここが結局 経営
の舵というのを慣用な部分なんだろう なっていう 特にグロースフェーズ
っていうか
おだしょー そうっすね でも2つ を追い求めなきゃいけないんで
難しいっていうのはそのとおり かなと思っていて そのときには
やっぱりモデルっていうものを かなり作り切らなきゃいけなくて
モデルで勝っているのは踏んでる から勝っている モデルの変数が
変わってるっていうのはアルファ 語 人が作ってたり 磨き込まれている
っていうことなんで そこを分けて 2つ管理して 強化していくっていう
これ難しさかなと思っていて でも 一方で生産性の改善って 磨き込み
って グロースしてるほうが得り やすいんですよね 人を固定して
生産性を上げていけばいいだけ なんで かつ給与が1.5倍になって
生産性が2倍になればいいっていう だけなんで 比較的 やりにくさ
みたいなところって停滞してる ときに生産性上げたら10倍に半分
にするんですかっていう やっぱり この問いの難しさもある中でいく
と 10倍にするっていったときとか ハイグロースをするときっていう
のは 繰り返し人の育成と左右が ボトルネックになる中でいくと
生産性を上げると 実はそのボトルネック も解消されていくっていう観点
でいくと これは実は ウィン ウィンな状態で 成し遂げられる
っていうことはあって なんで 大変だし モデルの切り分けも
必要だけれども 私はある数百人 500人ぐらいの規模から10Xする 100億
から10Xするっていう このタイミング では もう経営者としては 生産性
と成長エンジンの投下っていうこと を両方必ずやる それが掛け算で
効いてくるっていう 1.5倍 リソース 投下して 生産性が1.5倍になるん
でっていう掛け算での事業成長 っていうことを考えるのが 10Xの
成長の一つのチャレンジだし 必要 な論点なのかなと思いますけど
ね
ビジネスアセットの重要性
おだしょー 確かに クロースしてる ときのほうが作りやすいっていう
のは めちゃくちゃおっしゃる通り ですね 生産性作りやすいっていう
のは 僕らでいうと ある種停滞 した時期もあったんで そのとき
のいわゆるリストラクチャリング とか 本当大変だったし 全ての
人にお勧めできる選択肢は全くない から おっしゃる通りというか ちゃん
と伸ばしていきながら それが作 れたほうが絶対に良いし 作り
やすいっていうのも すごく同意 できるなって思いました
おだしょー 10Xのグラフもリストラクチャリング
のフェーズでも上がってるのが まずすごいなと思いましたけど
でも その後 ぐんぐん伸びてる ときは 人も一定増やしつつっていう
とき いわゆる事業が伸びてるとき じゃないですか あれって なんで
やっぱり事業が伸びつつ 人の生産性 が伸びていく状態で担保していく
っていう あの後半のフェーズの NRL成長とともに生産性が上がって
いく あの状態っていうのが やっぱり 目指すべき理想の状態なんじゃない
かなって気しますけどね
おだしょー そうっすね 間違い ないです ちょっと最後にもう一個
聞いてみたかったことがあって 結構 ビジネスオペレーション上の
いわゆる資産に当たるようなもの って 結構 ふわっとしてるという
か 当たり前にこれだよね みたいな ものが まだそんなに自分の中で
こうカチッとはまってるものが ないんですけど コウトさん考え
られるときに いわゆるビジネス 組織における 一番このコアとなる
資産として 一丁目一番地に当たる ものって どういうところがぱっと
挙げられますか
おだしょー いや 難しいですよね それを 人っていう人もいれば ソフトウェア
っていう人もいますよね ビジネス にかなりいろいろよる前提がある
中ですと 本質的には そのソフトウェア と AIもそうなんですけど 今って
AIができることっていうのと 人 ができることっていうのを分けて
考えたときには あんまりどっち にも答えがなくて Human in the loop
で作ったオペレーションの ソフトウェア もあれば人もいるし でもこの仕組み
全体でのアウトプットが極めて 効率的であるっていう つまり 前より
も生産性が高まっている それは でも プロセスで切るんじゃなくて
比較的ある価値の塊で切らない と それって測れないんですよね
ここでいくと みんなプロセス とか人っていう細かい単位とか
パーツの効率を測ってるような 気がしていて 比較的 本当のビジネス
アセットっていうのは それを 組み合わせて しかも あるプロセス
の塊で 採用面接とかじゃなくて 採用プロセスとか 営業プロセス
全体で捉えたときに 明らかに兵庫 よりも2倍の生産性を10日あたり
出しているような仕組み全体っていう もの そこにはテクノロジーもあれば
人の場合もあったり コストを 下げてる場合もあったり 人の生産性
がめちゃめちゃ高くて やってる 場合もあるっていう このハウロン
はいろいろあるんだけれども その 塊で 兵庫よりも圧倒的なアウト
感を出せている状態がオペレーション アセットだと思っていて ここを
作れる人がめちゃめちゃ少ない し 逆に言うと キリエンスとかも
そうかもしれないし トヨタも そうかもしれないですけど この塊
で価値を磨き込んで 明らかに強み を出した人たちっていうのは パーツ
およびただのマネージャー 再現 できないがゆえに かなり競争有利
的なビジネスアセットになって いくんじゃないかなと思います
けどね
おだしょー 確かに この塊である っていうの めちゃめちゃ腑に落ちる
というか 結局ビジネスのさっき の効率じゃなくて生産性っていう
のは このビジネスぐるっと回って アウトカム出てきて 初めて生産
されたっていう状態なので
おだしょー そうなんですよ まさに アウトカム 生産性を測る塊って
人で生産性を測るなら 週の40時間 もしくは1日の8時間を全部マネージ
しないと 上がったか上がんない か分かんないじゃないですか そう
すると 人の1日をマネージする 仕組み オペレーションがあって
それは多分 朝の計画をして 日中 の休み時間は何時でどうやった
かっていう 期限とかもそうなんですけど もう 今日回るリストが決まって
て これ何分で回るかって その ロールプレイが終わってて 終わった
ときになり コンビニで15分時間を 過ごしてたら 大丈夫ですかって
言われるっていう その人1人での アウトカムっていうのを全部マネージ
できるから その生産性になる し それをやりきれてるモデルっていう
のは価値になる けど 提案書作成 だけを短くしますとか ロールプレイ
だけサポートしますっていう これの積み上げでは その人の生産性
なりが上がっていかないっていう のでいくと これは生産性っていう
ものがどの塊でどう上げていく かっていう やっぱりこのマネジメント
思想というかがない人 つまりその 塊が規定されてない限りにおいて
は取り組めないっていう感じで なんで 私自身はどちらかっていう
と よりテクノロジーとかオペレーション のソフトウェアをオペレーター
のためとか 効率のために使う っていう概念が 今 一般的だと思
うんですけど 私はAIとか 今後の テクノロジーのレバレッジはマネージメント
側 アウトカムマネージメント側 に使われていって 人がこういう
ふうに回れば生産性が高まります よとか ザモデルがこういうふう
に流れていけば 必ずアウトカム になるんで 全体のリストは ここ
を取って こういうふうにこの人 から流していきましょうっていう
こういうマネージメント側 仕組み が整っているって アウトカムに
直結されていて その塊全体を マネージできている状態っていう
のは こういうものがビジネス アセットになってくんじゃない
AIと経営の未来
かな あるいは ビジネスオペレーション アセットになってくんじゃない
かなって聞きますけどね
おだしょー 確かに めっちゃ膝 打ちました 裏返すと あれです
よね 例えば塊の中で 結局 投下 量が100でも ボトネックがある
から 後ろに出てくるのは10です みたいな世界があったりして
おだしょー そうです
おだしょー そのボトネックを見つけ たり アラート上げたり直すみたいな
ことも含めて 自己修復能力を持 った塊としての仕組みっていう
のか バークフローっていうのか 業務の塊みたいな そういう設計
みたいなものが 結局 アセット なんだろうなっていうふうに思いました
ね
おだしょー そうです 多分 トヨタ のスループットを捉えるっていう
のも 比較的同じこと言ってる と思いますよね 入れたものに対して
出たって このスループットを捉える 塊を明確にラインっていうもので
区切って そこの出入りがおかしかったら 中でいくらいい機械を入れました
とか オペレーターの1秒当たり の作業が早くなりましたっていって
も この塊で出てないんだったら それは価値はゼロであるっていう
こういう設計を 工場だとピジカル にやりやすいんだけれども ビジネス
で捉えたときに 生産性を測るライン は何か そのときのインプット
は何か アウトプットは何か その 中でのスループットを否定している
ものっていうのは 本当に取り除 けているのか何なのかっていう
これはテクノロジーなのか エデュケーション なのか 人のクオリティーなのか
っていう ここら辺の作り込みっていう のが なんで 1個1個じゃなくて この
デザイン自体をできているとか やっていることがアセットだし
逆に言うと ほとんどの場合 そこが できてないかな ツールの進化が
アウトカムにつながってないっていう 気がしますけどね
おだしょー 確かに 今日 もう最後 話してて The Goalって本を大学時代
に読んで そう あれをめちゃくちゃ 想起しました でも 本当はあれだ
と思いますね ビジネスにおける まさにおっしゃってたライン管理
みたいな その概念が結構ふわっと したり 曖昧だったり 雑だったり
するっていう
おだしょー そうですよね なんで 今回のAIのトランスフォーメーション
って The Goal的なビジネスドリブン なアウトカムをやり切れるっていう
この塊と テクノロジーを使うと どのスループット だから どこが
AIとテクノロジーのビジネスインパクト
解決できるのかっていうことの 理解と これを合わせてチェンジ
マネジメントっていう それを変え れる 実践の場を持つとかっていう
結構 この実験上のチェンジマネジメント ができるっていう ここら辺の要素
の三つを合わせて初めてアウトカム に来るんで 結構 複合要素が強
くなりすぎてて テクノロジーの 進化がビジネスアウトカムにつながんない
っていう構造になってるような 気がするんで そこら辺が解かれて
いくと 本当に疑念が晴れて テクノロジー なり AIっていうものがビジネス
インパクトにアウトカムつながって いく世界っていうのが来るんじゃない
かなと思いますけどね
おだしょー 確かに というところで 時間を過ぎてしまいましたけど
フリーディスカッションだった のに めちゃめちゃ濃かったです 本当
に今回もありがとうございました
三沢 いや 楽しかったです 毎回
おだしょー 楽しかった 毎回 ありがとうございます ちょっと
また ぜひ自分の新作が出たタイミング でお呼びします
おだしょー よろしくお願いします
三沢 いいネタになるなって思いました では 失礼します
おだしょー ありがとうございました 失礼します
三沢 ありがとうございます
