計画を疑うことから始まる議論
はい、今日も経営会議の時間がやってまいりました。 ヒトシです。 カンタです。
やっていきましょう。会議していきましょう。 会議していきましょう。
で、今日はですね、奥の方からテーマを持ってきていて、 計画を会議する。
計画をテーマに、ちょっと話していきたいなと思うんですけど、
計画、例えば何か、物事がうまくいかなかった時とかに、 ちゃんと計画してやんなきゃ、みたいな感じで。
ちゃんと計画するって、何か当たり前だし、 いいことっていう前提で語られがちじゃないですか。
それを疑ってみて、じゃあ計画というものと、 どう付き合っていけばいいんだろう、みたいな話をできたらなぁと思ってます。
めっちゃいろいろ話したいっす。計画、僕、 あんま良くないなとも思ってる。
なんか縛られるじゃないですか。 僕もあんま好きじゃないんですけど。
でもまぁ良くないとこの話する前に、ちょっとね、 酔い出しをしてあげたいなと思うんですけど。
ティーチャー出身なので。
まぁね、計画、 ひとつ何か、計画してなくて、
計画が裏目に出た経験談
ちゃんと計画しとけば良かったなぁ、 みたいなことあります?
そうですね。プライベートでも仕事でもどっちでもありますね。 計画しとけば良かったなぁは。
なんか今パッと思い出せる話とかあります?
そうですね。 なんかノリで、ノリと勢いで、
あ、これやってみましょうってスタートしたものが、 あれ結局これどこに向かうんだっけが分かんなくなって、
困るっていうプロジェクトあるじゃないですか。 あるある。
それとか思い浮かべてました。 あとはプライベートだと、
あの、運動の計画とかですね。
ちゃんと立ててやっとけば、3ヶ月前からやっとけば今頃は、 みたいなことが多い。
ある。 僕もなんか旅行の計画とか立てるのすごい嫌いで。
僕もっすね。 うん。
で、まぁ、うちは、
子供と奥さんが割と旅行好きなんで、 どこどこ行こうってなって、
僕も別に行きたくないってことはないんで、 行こうってなるんですけど、
特に計画しないししたくないんで、 だいたい行き当たりばったりになって、
あぁ、まぁ、確かに最初から考えとけば、 そりゃそうだな、みたいな失敗にぶち当たって、
あぁ、まぁ計画しといた方が良かったねって、 なりがちだったりしますよね。
確かに。 確かになぁ、家族で遊び行くときに、
あぁ、雨だったらここ行けないじゃん、 一日昼間になっちゃったとかあって、
それ計画ですよね。 雨だったらこっちの遊びに行こうって決めとくとか。
逆にだからそのPTAとかで、その地域の行事とかに関わったりすると、
なんかやっぱみんなしっかり計画してるんですよね。 雨だったらこうするとか、
ここ、この会長挨拶が何分から何分までとか、 ここの後、この動きだったら、
なんですか、ここでこれぐらいのバッファーしかないから、 みたいなのを結構みんなちゃんとやってて、
はい。 偉いなぁと思ってるんですけど。
良いっすね、計画って。 本当に思ってます?
いやいや、なんか思ったのは、 目的が動かないものは良いなって思ったんですよ。
明日の旅行楽しむぞ、とか。 そこ動かないんで。
なるほどね。 なんか例えばこの、じゃあ、
なんだろう、この経営会議のポッドキャスト番組がどこに向かうか みたいなのって変わるじゃないですか。
うんうん。 やってく中で。
ティーチャーティーチャーもそうだけど。 確かに。
それって計画できづらいし、変にフォロワー数とか置いたとこで、 むしろやりづらいだけっていう。
確かにね。なんかその目的とゴールと期日が明確で、 なんかそのゴールの達成要件がすごく明確な時、
何をしたらオッケーなのかNGなのかみたいなのが、 明確な時やっぱり計画した方が良いことはありますよね。
うん、そうですね。 経営で言うと、売り上げとかは計画するものですよね。
あー、なかなか難しい問いですね。 どっちの幅ってあるのかでも。
計画が機能する条件と機能しない条件
これね、そう、だからちょっとここからはね、 計画を疑っていきたいんですけど。
計画することでうまくいかなくなることって、 これはこれって結構ありますよね。
どうなんだろう。 だから僕は目的が変わるから意味なくなっちゃう。
むしろ全員意味ないと思ってるけど、謎に追わなきゃいけない指標だけ残ってみたいなのは嫌だなって思ってるんですけど。
なるほどね。 普通にちゃんと計画立てれて、そこはしっかり目的を成してるのに、
うまくいかないケースが今思い浮かんでない。 なるほどね。
目標と計画は一旦ちょっと切り分けた方がいいかなと思っていて、
目標が今、目的が変わるから目標って変わるべきだよねの話だと思うんですよね、今の。
例えばじゃあ、目標はもう変わらないとするじゃないですか。
じゃあこの経営会議の1エピソードあたりの視聴数を、
じゃあ1エピソードあたり1万件目指しますとかってするとするじゃないですか。
はい。
じゃあそこは動かさないとしましょうと。
で、そのときにそのロードマップみたいなものを敷いて、
まずは100ビューから、ビューじゃないな、なんていうのかな、えっと、100再生ぐらいからいって、
半年後に1エピソード単位で1000再生いってみたいなのを、計画を立てるみたいなことには僕あんまり意味がないなと思うんですよね。
ほうほうほう。
Doするものになってないからとかですか?
あー確かに、それはありますよね、なんか目標のブレイクダウンというか目標のあれですもんね、こう、割り振りみたいなことがありますもんね。
アクションになってない、そこじゃなく、他にも。
それも、そう確かにな、それもあるけど、あと例えば新しいサービスを作りますみたいなときに、
なんか割とこう、MVPを3ヶ月でリリースします、その後次の3ヶ月でこの機能を作ります、その次の3ヶ月でこの機能を作りますみたいな計画を、
特にこう大企業のプロジェクトが敷きがちなんですけど、それどう思います?
え?大事じゃないですか?
いや、大事じゃないって言いたそうだけど。
大事じゃないって言いたそうですよね。
言いたそうですけど、なんか、いや、なんか成果物作ろうと思ったら、最初ここ作りましょう、次これやりましょうは必要なんじゃないかなと思いますね。
でもMVPって、まあ、なんて言うかね、一番最初の最小要件で作ったプロダクトじゃないですか。
で、それがどうなるかって、作って出してみるまでわかんないから小さく作って出しましょうって言ってるわけじゃないですか。
はいはいはいはい。
わかんないのにその次の話考えるのってどうなんてなりません?
なるほど。あ、でもそれポッドキャスト番組作りでもありますね。
うんうん。
なんか僕も、この経営会議やろうってなった時に、やっぱ2人で撮ってみて、どんなコンテンツになるかが試せないと考えれないこと多いよねって思ってたんで、そういうことですよね。
そういうことですね。そういう時ってあるよねと。
うん、ありますね。
でも一方で、じゃあ10エピソードで教科書のここからここまで話しますって決まってる時に、
1エピソードあたりでここまで行ってっていうの計画しないと、
あ、10エピソード行ったけどまだ半分しか終わってないどうしようとかってなっても困るじゃないですか。
はいはいはいはい。
その計画があった方がいい時と、まあなくていい時とか、むしろあると邪魔な時とかっていうのが結構いろいろあるなと思っていて、
そこをもう少し、なんかじゃあどういう時に、どういう風に計画って役に立つのかっていう話を考えていきたいなと。
今1個思ったのは、そのアクションを行う、えっと、ファーストステップにとして立てた計画のアクションを行った後に、前提条件が変わるものは計画立てれない。
個人の筋トレとかであればいい。
もう少し抽象化すると、その不確実性が高い状況って、あんまり計画が機能しないよねっていうことですよね、今のってね。
で、例えば筋トレは多分結構計画できる部類じゃないですか。
どれぐらいトレーニングするとどうなるかっていうのは、まあ割とサイエンスの世界で再現性があるわけだから、
はい。
なんか目標、これぐらいの例えば体重にしたいとか、体脂肪率にしたいとか、こういう風に鍛えたいみたいな目標があれば、
多分計画立てた方がうまくいきやすそうですよね。
はい。
でもポッドキャスト番組で再生数をこうしたいですっていうのは、何をしたらそうなるかがあんまりクリアじゃないから、
うん。
なんか計画しにくいですよね。
みたいな、なんかアクションと、インプットとアウトカム。
あるインプットに対して得られるアウトカムがどれぐらい不確実かみたいなことは一つ計画が機能するかしないかのポイントにもありそうだなって思ってます。
確かに。
計画の多面的な機能：進捗評価と共通認識
僕、それで言うともう最近不確定なことばっかで、
ほぼ計画意味ないじゃんってやっぱ思ってますね、仕事においては。
経営してるとそうなりますよね。
そうですよね。
僕も自分が経営者になって気づいたんですけど、
不確実性の低い領域って、別に自分がやらなくてもというか、自分がやる前に誰かがやってくれてるんですよね。
だからイメージ、10人の営業組織を率いてます。だったら、営業数字に対して、じゃあ今日このメンバーにこういう声かけしようとか、
このメンバーの売り上げまだ目標から遠いから一緒に営業行こうとか、
組織を率いてメンバーを動かすみたいな、そこだったら計画機能するのかなと思ったんですよ。
なんか営業数字見て、アクション考えるとか多分よくやると思うんですけど、
なんかそれのもう一個上位の経営層とかは、もっと不確実だなと思ってます。
営業の話も今聞いててやっぱ思ったのが、
自分のインプットとアウトプットは、割と計画できると思うんですね。こういう声かきをするとか、
インプットなのかな、こういう声かきをして、たぶん電話を100件かけるみたいなのって、
アクションの指標じゃないですか。その成果じゃなくて、何をやるかっていう話じゃないですか。
で、それに関しては、じゃあ100本電話かけようっていうことは計画できると思うんですよ。
はい。
でもそれで、10件契約取ろうは計画できないですよね。
目標になりますよね。
っていう、なんかやっぱりアクションは計画できるけど、成果は計画できない。
確かに。で、なんか成果を言うじゃないですか、よく。
今期の売上高とか、あれはどういうことなんですか?
そうなる。
いや、あれは、だからもう計画というより目標ですよね。
目標ですよね、確かに。計画ではないのか。
まあでもそれも含めて、そうだな、確かにな。なんか結構ボーダー、線引き難しいですね、計画なのか目標なのかって。
それってやっぱり未来の話してるからですよね、計画も目標も。
はいはいはい。
今起きてないことの話をしているから、なんていうんですか、まあ計画もある種目標だし、目標もある種計画として機能してるみたいなことはありますよね。
ちょっと目標と計画が今同じに見えてきましたね。
ちっちゃい目標ってことですもんね。
ね、確かに。
いや、当たり前かもしれないですけど、ちっちゃい目標が計画なんだなっていう発見が今ありましたね。
計画の「固さ」と柔軟な活用
例えば、ソフトウェア開発のプロジェクトで、この期間で要件定義して、この期間で設計して、この期間で開発して、テストして、みたいなことを計画を立てるわけなんですけど、
大きく、例えば1年とかのプロジェクトでしっかり計画を緻密に立ててやりましょう、みたいなアプローチをウォーターホールって言ったりするんですけど、
それに対して、もう少し短いスパンで、動くものを作ってアップデートを重ねていきましょう、みたいなやり方をアジャイルって言ったりするんですけど、
よくアジャイルでは計画が必要ないみたいな言い方をする人が一番いて、それはそれずっと違和感があって。
うんうんうんうん。
じゃあなんか、スプリント。
アジャイルでも計画はあるのか。
スプリントって言って、2週間とかで区切られた期間の中で、この機能を作りましょう、みたいなものは、みんなでスコープは決めるわけですね。
それは基本的にやりきるっていうことは、みんな前提としては合意しているものだと思っていて、
それをやりきろうと思ったときに、いや2週間経ってみた結果結局できませんでしたっていうのは、僕的には無しだなと思うんですね。
うんうんうん。
それは、いつわかったの?って。
いや、なんか、あと例えば半分しかいけませんでしたって言ったときに、半分しかいかないのにいつわかったの?っていう気持ちになるわけですよ。
うんうんうん。
3日目でわかってんだったら、そこでちゃんと修正しようよって思うわけですよね。
うん。確かにな。
で、なんかその目標、今話しててやっぱり、
うん。目標の機能としてさっきの不確実性のある物事に対して、ある種のこう、特にアクションっていうのを計画立てることで、不確実性を下げれるっていうのが多分1個目の機能としてあるって話だと思うんですけど、
でももう1個あるのが、今大丈夫かどうかっていう、今がオッケーかどうかっていう進捗の評価がしやすいっていうのがやっぱあるなって思ってて、
うーん。
例えば今10個やんなきゃいけないことがあって、期間が10日ありますと。で、8日目時点で2個しか終わってませんって言われると、やべえなって感じするじゃないですか。
はい。
それは、今のって単純に10日で1日1個ずつやっていくみたいな感覚でいくと、8個終わってないといけないな、なのに今2個しか終わってない、やべえなっていう思うみたいなことがあるじゃないですか。
はい。
でもまあタスクの種類によっては最後のこう準備が長くて、最後の2日でババッと終わらせるもんだったりするだったりするから、それだったら別にその状況もヤバくはないわけじゃないですか。
はい。
でも10日目になって、いやできませんでしたっていうのは、やっぱプロフェッショナルの仕事としては良くないですよね。
うん。
そうするとやっぱその中間地点で、今大丈夫なのっていうのをちゃんと評価しようと思ったら、ある程度のガイドラインとしての計画がないと、今が大丈夫かどうか評価できないみたいなのはありそうだなって思いました。
なるほど。
確かにな。
あともう1個思ったのは、そのプロジェクトメンバーみんなで、こういう方向に進んでいくんだなっていう共通認識を持つためはありそうだな。
確かに。
特にポッドキャスト番組作ったことがないっていう人と一緒にある場合、全く何も見えてないみたいな。
確かに確かに。
他の人たちは見えてないのを、あえて型として言語化はして変わるかもだし番組によるけど、ある程度こういう感じで進みますっていうのを提示するのはすごい意味ありそう。
確かにな。
それってだから人と約束ができるってことですよね。計画があると。
そうですね。
いついつまでにこれをやりましょう。
うん。
で、たぶん計画がないとなかなか決めにくいですよね。
うん。
合意ができないですよね、計画ないとね。
そうですね。
人と協調しようと思った時にはね、やっぱり未来って不確実だから、お互いふんわり不確実なものに向き合うのって結構お互いに負荷高いから、
うん。
一旦、じゃあ何日までにこれし、何日までにこれし、何日までにこれするから、じゃあ何日にこれをお互い持ち寄ってやろうね、みたいな、一回約束しないと前に進められないみたいなのはありますよね。
ありますね。
話したいと思ったのは結局、未来が不確実であると、さっきの目標と計画の違いも結構危ういよねっていう話はちょっとしてたと思うんですけど、
うん。
不確実な未来に対して認知負荷下げるみたいなのが、計画の一番の機能な気がしてきました。
経営計画における計画と目標の境界
なるほど、そうですね、そんな気はしてきたな。経営とかだと、どうなるんですかね、経営の計画って。
やっぱりね、さっきの目標と計画って結構どんどん、仕事の抽象度上がっていくと、だんだんボーダー曖昧になるなって思ったのが、さっきその冒頭の方で言った売り上げは計画なのかみたいな話。
はい。
経営計画を作るときには、売り上げ計画作るんですよ。
はい。
だってそうしないと、キャッシュフロー大丈夫かとか、言ったら潰れないかがわかんないじゃないですか。
はい。
でも、じゃあ売り上げ計画と言ってるけど、なんかその角度が高いかっていうと、過去こうだったとか、この辺でこういう話が今あって、それが身を結ぶ可能性はこれぐらいあるから一旦計画に入れとこうかとか、
これはまだちょっとふわっとしてるから、売り上げになったら大きいんだけど、一旦ちょっとゼロとしてカウントしとこうかみたいな。
A読み、B読みみたいな。
そうそうそうそう。で、なんか普通にコンサバに積んでったら、おやつ潰れるぞとかなるわけじゃないですか。
そうするとここであと何百万稼いどかないといかんだみたいなので、計画に入れたりして、それはもう計画じゃなくて目標になってるわけですよね。
はいはい、そうですね。わあ、僕はそれをこの2年本当に繰り返してきたんで。
でも僕、今日は経営を会議するってことで疑うと言いつつ、割と毎年売上とコストとか利益の、月ごとの経営計画ってこの10年近く毎年やってて、
で、立ててるときには何の当てもなかったりするんですけど、立てると意外とそれに近い着地になるっていう。
ああ。わあ。なるほど。それはあれの効果ありそうですね。
なんかよく言うじゃないですか。意識したらそれになろうと視野が変わるみたいな、なんて言いますっけあれ。
なんかあの焼肉屋やりたいと思って生きてたら焼肉屋になるためのヒントに目が行くようになる。
はいはいはいはい。
なんかそれが売上で起きてるのかなって思いました。
それさっきの話とつなげると、たぶんセルフフィードバック入るんですよね。
今月この売上行ってないと、これぐらいやべえみたいなのがわかるから、
その売上作んなきゃっていうモードになるし、逆に行ってたら、売上作ること一旦考えずに、今のこのデリバリーちゃんとしよう、その成果をちゃんと、その案件の成果をちゃんと上げようモードになるしみたいなので、
自分のこう、危機感スイッチをどれぐらい入れるかっていうのが、やっぱ計画がベースになってるから、
その、なんかなんとかな、チェックポイントとして使ってる感はあるかもしれないですね。
確かに。やっぱいりますね。
うん。いりますねっていう感じになってきたから、またちょっと今度逆張りしたくなるんですけど。
計画がもたらす安心感と思考停止のリスク
逆張りなんかあるかな、さらに。
まず、僕がやっぱりこう計画を立ててる中で、まあその計画とこう付き合っていく中で、なんかやっぱり良くねえなみたいな時が起きるのっていうのが、
なんか計画を立てると、未来が確定するみたいなバイアスがかかる時って結構あって、
あー。スチームの雰囲気的な。
そうそう。個人でいくと、例えば資産運用して、毎月何%ぐらいのリターンで、そうすると何年後にこれぐらい増えてるから、
そこでマイホーム買ってとかってライフプラン立てるとするじゃないですか。
はい。
それもうほぼ妄想じゃないですか。
はい。
毎月何%みたいなのがもうすでにほぼ妄想でしかないんですけど、
なんかそこに計画としてそれを自分が認識することで、今OKみたいな気持ちになっちゃうみたいな。
あー、確かに。
その未来が来るっていう気持ちになって、安心するとか油断するとか、
このなんかチェックポイント超えてるから大丈夫みたいな感じで、
なんかこう、例えばその、じゃあ資産で何%上がりました。
でもインフレしてるだけだから何%上がったけど実質増えてなくないみたいな時にも、
何%上がったからOKみたいなの積み重ねていくみたいなことで、
なんか実際いざその未来が来た時に、
え、なんか家の値段倍になってるからこの貯金じゃ買えねえじゃんみたいなことが起きるとか。
なるほど。
計画が思考停止を生むというか、
安心を生みすぎちゃうみたいなのは、
なるほど。
一個副作用としてあるよねと。
確かにな。
僕思ったのは、計画を立てるっていう行為をする時に、
計画の使い分けとストレッチ目標
安心感を得たくて立てようって思うのか、
ちょっと自分に焦り与えようって思うのか、
なんかもう自分で使い分ける。
確かにな。
必要があるのか。
なんか安心感を得たい計画と危機感を忘れない計画ありますよね。
ありますよね。
で、安心感得たい時もあるじゃないですか。
ワクワクしたい、純粋に。
テンション上げたいとか。
これを使い分けろっていう話なのか。
確かにな。
でもそれにいくと、
やっぱり僕が計画立てましょうって仕事で言う時は、
割と危機感をちゃんと感じるためみたいなのがあって、
なんか例えば、2年後にこれをしましょうとかって言うと、
結構楽観的になっちゃうじゃないですか。
結構時間あるからっていうので。
でもそれをしっかりとブレイクダウンしていくと、
明日時点でこれが起きてないと、
その2年後にこれ起きないんだけど大丈夫みたいなのに気づき、
やべえってなるみたいな。
っていうのを常にやばいってなるために計画を立ててる感じはあって、
経営計画もやっぱり似たようなテンションなんですよね。
確かにな。だから今週のタスクを洗い出すとかは、
ちょっとストレス性だけど、
3年後の会社の未来考えようはみんなでハッピーにできるっていうのは、
その違いな気がします。
僕でも3年後の未来を考えてハッピーになってるとやっぱりやべえなと思ってます。
なるほど。結局細かくして危機感を醸成できる。
結構3年後にそれが起きるためには、
今この時点でこうなってないとやばいから結構すでにギャップ生まれてるよみたいなのを、
現実を直視するための計画みたいな。
なるほど。
なるほど。めっちゃ言ってることはわかるんですけど、
ガッて体を縛られてる感じになって、
なんかパフォーマンス出ない感じもするんですよ。
それはね、ある。
それでいくと、これでいけるなっていう計画が経った瞬間に飽きるんですよね。
やりたくねえなって思うんですよ。
もう逆にできるものを立てちゃったらそれはそれで終わっちゃうっていう。
もうなんか自分の中で終わっちゃったみたいな。
あとやるだけじゃんみたいな。
ちゃんとわかる。
これできんの?これみたいなやつの方がテンション上がるなっていう。
うわあ、だからそこのもん、やっぱ自分の前にどんな人参をぶら下げるかを調整する、
調整しろっていう話ですね。
自分にとってはこのぐらいの計画が一番走れるっていう。
たださっきの合意形成みたいなところと、
人によって計画の捉え方が違うっていうのは結構難しくて、
僕は割とストレッチした計画、結構無理のある計画を立てて、
現実妥協しながらたどり着く方がよりいいものができると思っていて、
例えば普通ならこれ半年かかるみたいなものを3ヶ月でやりましょうっていう方が、
結果3ヶ月で終わんなくても、最初に半年でやろうって言ってたよりも短く終わったりとか、
いいものができたりするっていう、
やっぱ適切な負荷ストレスをかけるっていう方が僕としては好みだったりするんですね。
それ会う人と会わない人いると思うんですけど。
僕6ヶ月かけようと思って6ヶ月かけて作ったものと、
3ヶ月でやろうって言って3ヶ月でできるもののクオリティあんま変わんないと思ってるんですよ。
そうっすよね。
結局。
余裕があっても時間があってもタイトで厳しくても、
現実的なギリギリラインであれば結局あんまり変わらないと思っていて、
であればタイムイズマネーということでタイトにしといたほうがいいじゃないですか。
でも、計画っていうのが未来予知みたいな、
さっきで言う安心するための装置としてすごく捉えている人にとっては、
1回その3ヶ月で計画を立てたら、
絶対3ヶ月でやらなきゃいけないっていうコミットメントに変わるタイプの人が結構いるんですよね。
そうですね。
僕はもうちょっと緩くて目標のブレイクダウンぐらいの気持ちで、
ストレッチした目標を日割りしてるみたいな感覚。
だけど、計画としてガッチリしたものとして捉えられると、
なんで遅れてるんですか、まずいじゃないですかみたいな。
確かに良くないから頑張るんだけど、
それ遅れたところで誰も死なないから安心してみたいな気持ちに逆になるみたいな。
そのコミュニケーションセットなら、
6ヶ月かかるものを3ヶ月でやろうはいいなって思います。
結局3ヶ月遅れそうになった時に、
そういうプレッシャーの強いコミュニケーションが多発するなら良くないなと思うけど、
結局6ヶ月よりは早くできたねって振り返りがハッピーに行われるなら良さそうって感じがします。
それがやっぱりなかなかハッピーに実際起きないことが多いから、
みんなやっぱりコンサバな計画立てたがると思うんですよね。
絶対大丈夫なスケジュールに来たがるじゃないですか、そういう環境って。
そうするとすげえコストかかるわけですよね。
その分みんな給料ずっと発生し続けてるわけだから。
だいたい経営資源としては効率的に活用できていない状態で、
やっぱりヘルシーじゃないなと思うんですよね。
計画と目標がグラデーションだねっていうのがさっき話してて出てきたと思うんですけど、
計画の固さと未来予測の精度
どれぐらい目標性の高い計画なのかみたいな。
どれぐらい角度の高い未来予知の側の計画なのかみたいな。
例えば今日このタスクやりきりましょうみたいなのは割と角度の高いものにしてほしいわけですよね。
それは十分予測可能じゃないですか、今日1日ぐらいだったら。
今日すごい割り込みのタスクが入ってどうしても時間が取れませんでしたってことがあったりするんで、
別にそこはそこでしょうがないと思うんですけど、
でも読めるじゃないですか、ある程度。
だいたいこれぐらいの割り込みが入るからこれぐらい時間使えるからここまではできるかなみたいなのは。
それやっぱり読める、不確実性が低い状況はしっかり計画を達成してほしい、計画通りにやってほしいなって思うんですけど、
不確実性が高い状況って言うて分からんしねと思って立ててるものだから、
ベンチマークぐらいに使いたいなと思うんですよね。
面白い。ちょっと、やっぱちゃんと学びがありますね、こういう話すると。
計画との主体的な付き合い方
結構解像度は上がったんじゃないかな、リスナーさんももし聞いてくれてる方いたら。
じゃあこの会議の要点をまとめると、
まとめるとというか僕が思ったのは主体的に計画を使おうっていうことだなと思います。
自分のいいように使いたいっていうのと、
メンバーの人に計画を伝えるときは柔軟であることを伝えるとか、
ここはちょっとプレッシャーみんなで感じながら頑張っていきたいから、
ちょっとしっかり守る感じでいこうとか、前提言うのやっていこうと思いました。
今日話してて、そうだなって思ったのが、計画と目標って実はそんなにパキッと分かれるものじゃなくて、
計画には固さがあるんだなと思ったんですよね。
柔らかい計画のことを目標って多分言ってて、
固い計画のことを一般的には計画って呼びがちだなと思うんですけど、
その計画の固さみたいなものをちゃんとみんなで共有するっていうことと、
その固さみたいなメタファーで捉えると計画って締め切りに近づくほど固くなっていくんですよ。
最初は柔らかいけど。
さっきの締め切り直前に言うなよは、もう固くなってるから形変わんねえよなんですよね。
最初の時点は結構柔らかいからまだ変えれるんですよね。
だから固くなる前に変えようって言ったと思って。
なるほど。
ポイントは。
まとめと今後の展望
なるほど。頑張ります。
頑張ります。
計画は粘土ですね。
粘土、粘土。名前しなくていいですよ。
そうかそうか。番組間違えてました。
ということで経営会議、会議は会議的な会議。
ポストとかあったら嬉しい。
あとこれも会議してくれとかっていうのがあると嬉しいですね。
嬉しいですね。お便りフォームをつけときましょう。
そうしましょう。
お願いします。
では、さよなら。
ありがとうございました。
