事業承継の重要性
会計とデザインラジオ、となりで聞こえる会社経営の話。
財務会計の視点とデザインブランディングの視点を横断しながら、
中小企業の経営に寄り添うビジネストーク番組です。
実践的な問いに向き合い、悩みを抱える経営者やビジネスパーソンを応援します。
はい、皆様こんにちは。パーソナリティの株式会社TAリンク、田中亮です。
皆さんこんにちは。株式会社セールワールディングの服部大子です。
はい、今日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、田中さん。前回の続き。
前回の続き、はい。
第三者から見た事業承継というタイトルでね。
皆さんに聞いていただいておりましたと。
田中さんは、ちょっとだけ振り返りをしたいなと思います。
はい、お願いします。
ご前職でね、今の独立前のご前職で、事業承継に立ち会ったって言っていいのかな。
はい、まあまあ家中にいたって感じですかね。
田中さんご自身が事業承継をする、されるっていうことはなかったんですけれども、
当時の代表とご先代が事業承継の関係にあって、そこに田中さんはスタッフでいらっしゃったと。
その様子を見ている中で、田中さんいろいろ感じることがあって、事業承継がこうすれば幸せな事業承継を迎えられる。
あるいはこうしてしまったが故にちょっと不幸になってしまったっていうところをご体感されたというお話を聞いていたので、
ちょっとその辺りもう少し深掘りしていく中で、この今日の収録も変えようかなと思っております。
はい、よろしくお願いします。
前回の感想はいかがでしたか?
前回の感想、そうですね。改めて振り返りはできたかなとは思います、その当時のこと。
このT-LINKを立ち上げて6年になりますけど、7年目になってますけど、その間のことも振り返りができたので、その点は良かったかなというふうに思います。
お聞きいただいている方はもしかしたら感じているかもしれないですけど、ちょっともしかしたら歯切れが悪いかもしれない。
あくまでも自分が体験した事柄と、これからその事業承継をされる皆さんが、良い事業承継、成功率に行く事業承継、
ただバトンタッチしたから良いというわけじゃなくて、そこから先もあるわけですから、そこがちゃんとその先も含めて成功になるように実体験で感じた事柄というのをお話しさせていただいているので、
その点はちょっとお間違いのないようにしていただきたいなというふうには思って、今日もお話をさせていただきたいなというふうに思います。
よろしくお願いします。
はい、お願いします。
さあそしてですね、会社、良いところを伸ばしていくことがまた事業承継後のポイントなのかなというふうに、ちょっと前回でもお話しされたのかな。
問題社員との向き合い方
前回後半の方そんな話でしたね。
思いますけれども、その辺りまたちょっとお話を膨らめていきながらお伺いしておこうかな。
問題や課題は切り捨てるのではなく、向き合うことが大事というふうに田中さん、よくおっしゃってるのかなこれは。
そうですね、はいはい。
これは当たり前なのかもしれない、字面だけ読めばね、当たり前なのかもしれないけど、どうやってこの辺りは気づいていて、この文言に至るんですか。
結局その経営者からしたら、問題となっている事象だったり、もっと言えば問題を引き起こしている人、人材。
そこに対して、じゃあこの事象はダメだったからといって、その事象を糧にするんじゃなくてもう無きものにするとか。
その人、問題を起こしている人、人材をもう自分のビジョンを達成しようと思ったら足枷にしかならないから、だからこの人を切り捨てる。
要はその会社から排除するっていうことはやっぱりやってはいけないと思うんですね。
前回も触れた通り、中小企業であればあるほど人っていうのは大事な会社にとっての財産なので、それをやっぱり切り捨てるっていうのは僕としては良くないと思うんです。
ただその退職する人が自分の夢を叶えたいからといって退職するのはそれは別にお互いに良い方向性になると思うので、それは全然良いと思うんですけど、排除するとか切り捨てるっていうのは僕は良くないと思っているんですね。
実際それを自分も経験した身なので、そこにやっぱりちゃんと向き合って、どうやったら会社の成長のためにその事象だったりその問題となっている人をその成長軌道にもう一回乗せられるかっていうことをちゃんとコミュニケーション取りながら対話しないといけないなっていうのは思いますね。
いや問題社員これ難しいですよ田中さん。
だって解決できていたらもう問題社員になってないじゃないですか。そもそもの話になっちゃいますけど。それで解決できなかった結果問題社員っていうようなレッテルになってしまってる可能性もありますよね。
それでもまだ突っ込んでいく必要があるということですか。
僕はそうだと思いますね。僕が教えてもらったことの中にやっぱその手って5本指じゃないですか。その5本指もじゃあ小指はいらないとか薬指はいらないとかそういうことではなくてちゃんと親指には親指の役割があって人差し指には人差し指の役割があって小指には小指の役割があるっていうそれぞれの指に役割がある。
1個かけてしまったり2つかけてしまうと箸がうまく持てなかったりパソコンのタイピングがうまくできなかったりとかなってしまうわけじゃないですか。
じゃあそれ自ら指を落としてしまうとかそういうことする人はいないわけじゃないですか。
だからちゃんとそれ人それぞれにも役割があるのでその役割に応じた仕事のしてもらい方会社としてこういうふうに働いてもらいたいっていうことはきちんとやっぱり言わなきゃダメ。
でもスタッフ側が望まないんであればそれは別れる道しかないと思うんですけどもじゃあお前はダメだからじゃあもう人を切り捨てるっていうことは結局自ら首を絞めてしまうことになるのでそれやっぱりやってはいけないと思うんですね。
人を大切にする経営
ちゃんと役割に応じた会社組織っていうのを形成していかなきゃいけない。
そのためには本人とお話をすることはもちろん会社全体を見てどういうポジションが必要なのかどういうポジションに入ってもらうのがお互いにとって的になのかっていうのは自分で見極める必要があるっていうことですね。
難しいと思うんですよ難しいと思うんですよ会社のミッションを達成しようと思ってたらじゃあその人にどういう役割を担ってもらわなきゃいけないかって考えるの難しいかもしれないですけどでもあなたにはこういうことを期待してるその期待にもし添えないんだったらそれはもう別れるしかないかもしれないですけど期待に添えない社員だからもうダメですってもう考えることさえ排除するっていうのは僕は良くないと思うんですね。
僕の場合は辞めようと思う選択肢がなかったですけどね。
辞めようと思う選択肢がなかったそもそもじゃあ選択肢がなくて辞めるしかなかったということですね。
そうですそうです。
それと同時にまた独立っていう選択肢になったわけですか。
そうですね結局会社から辞めてくださいというふうに僕の場合言われて転職するという道もあったわけですけれども20代の頃に30歳までには独立したいなっていうのをおぼろげながら思ってたんですよ。
何か理由があるわけじゃないですけどそのことを思い出してちょうど12年経って入社して12年経ったタイミングでその事象が起こったので会社を辞めるっていう事象が起こったので
それだったら自分がやりたかった独立するっていうことを成し遂げたいなと思うようになりそれで独立したっていう感じですね。
じゃあその独立をすることでまた新たな築き、事業証券に対しての新たな築きっていうのが少しずつ積み上げられてきたということなんですね。
そうですね。
一番大きな築きってあったんですか。
前回も触れましたけど従業員さんを大事にする会社さんが成長するなっていうのを肌で感じた経営者さんがいてですね。
これは僕が会社を立ち上げる前にもうすでに事業証券を終えられてた社長さんなんですけれども
お父様が救世されてそれで自ら手を挙げて事業証券されたもう今から20年30年前の話になりますけれども
その社長さんはずっと人を大事にしてきたんですね。
もちろん辞めた社員もいるかもしれないけども一回雇った社員はきちんと役割を担ってもらうということで人をすごく大事にしていた会社さん。
ちょっとなかなか思うようにいかない社員さんもきちんと対話をしながら根気強くその社員さんの成長を手助けしてあげることによって
成長スピードはゆっくりかもしれないけども少しずつ一橋のスタッフになってきた人とのコミュニケーション
対人コミュニケーションがすごい得意なスタッフの方なんですね。
そこの分をちゃんと社長さんは生かしてその方を根気強く面倒見てあげた。
それで今となってはちゃんとお客様からも好かれて従業員のみんなからも一目置かれるようなちゃんと成長してるっていうところをちゃんとその社長さんが後押ししてるっていう姿を目の当たりにしたときに
事業証券の姿ってこういうことなんだなっていうのを実感させていただいたっていうのはありますね。
それは事業証券者特有の何か能力、必要な能力なんですか?
人を大切にするっていうのは。
それはそうではないと思う。
能力というよりももしかしたらその人の性格なのかもしれないですね。
人を大事にしたいっていう。
じゃあ人を大事にできる人っていうのが証券者の大事なこと?
代表の大事なこと?
代表の大事なことの全てじゃないですけど一つではあるなと。
特にでも事業証券をした社長さんっていうのは、創業社長は自ら作り上げていくわけだからいいわけじゃない。
自分で社員を雇わないとか社員を雇って経営するとかっていう選択ができるわけじゃないですか。
事業承継の基盤
でも事業証券をした社長っていうのは既に基盤がある。
社員も何人かいる。お客様もいる。リソースがいろいろ揃ってる中で引き継いでいくという選択をしたわけですから、その基盤っていうのを大事にしなきゃいけないなというふうには思うので。
それが前回おっしゃってた私物化するっていうことの弊害に陥っていくことですね。
私物化するんだったらこれも前回言った通り、自分で会社立ち上げればいい話で。事業証券なんてする必要ないわけで。
事業証券をするっていうのをもしかしたら一つステータスに捉えてる経営者さんは、僕が経験したこともそうだし、いろいろ話を聞く限り最近多いんじゃないかなって思いますね。
へー、そうなんだ。なんで?最近何か出てるんじゃない?
成長していくことが一つステータス。要はその、買いアウトしたんだとかですね。ファイヤーしたんだとか。
あー、なるほどね。
別に悪いことではないのかもしれないけど、でもそれをなんかこう、自分のステータスだっていうように。
セッションになっちゃうとちょっと残念ですね。
そうなんですよね。
最近読んだ本で、M&Aに関する本を読んだんですけども、資金繰り目的のM&Aっていうのもやっぱ最近あるみたいで。
よく聞きますよ、最近特にね。
やっぱそういうふうになってしまうと、誰も幸せじゃないわけじゃないですか。
そういうのを一つとってみても、じゃあ事業生計とかM&Aって何なんだろうなっていうのをすごく最近思うようにもなってますし。
僕ちょっと話してもいいですか?
事業生計って時間を引き継ぐことだっていうふうに最近考えるようになってきて。
時間を引き継ぐですね。
創業者が作ってきた組織だったりとか、もしかしたら資金だったりとか、信頼関係だったり、いろいろあると思うんですけども。
創業者が過ごしてきた時間、思いをかけてた時間、創業者だけじゃないかもしれないですね。
その会社に時間をかけてきた人たちの時間っていうものを、そのままどうつなぐか、次の時間、次の時をどう刻むかっていうことに事業生計者は関わっているというふうに思っているので。
前回の話ちょっとつながりますけど、公共性は増すと思ってるんですよね、自然と。
増さなければならないと思っていてですね。
事業生計者は、たぶん自分を殺すっていうシーンは必ず出てくるというか、おそらく創業者よりも増えるんじゃないかなって。
それが時をつなぐ、時を引き継ぐっていうことの裏返しなのかなって思う瞬間があるんですけどね。
なので、時ってお金には変えられないものなので、それをどうつなぐかっていうことに思考を回していくと、自然と答えは出てくるのかなと思ったりするんですけど。
ちょっとふわっとした話になるけど。
なるほどなって思いました。
それまで経営者さんが経営するという時間を過ごしてきたものを、どれだけその引き継ぐ人が大事に思えるかっていう。
20年、30年という時間をもしかしたら仙台社長は費やしてきたかもしれない。
その時間をちゃんと引き継ぐ覚悟っていうものがないと。
この時間の中にはいろんな経験が詰まってるんですね。創業社長だけではなくて、関わった人たちの経験っていうのが刻まれてるはずなので、それをどう次の世代につないでいくか。
時間の引き継ぎ
もしかしたら、生計者自身も次の誰かに渡す可能性は多いにあるわけですよね。
またそこに自分が時間をかけて、次の人にバトンを渡していくための積み重ね、時間を積み重ねていくっていうふうに考えると、
おのずといろいろとやらなければいけないこと、本当に自分が考えなきゃいけないことっていうのは、答えが自然と出てくるのかなっていうふうに思ったりするんですけど。
その考え方は生計者には大事にしてほしいですね。
たぶんね、創業者にはまた感じられない考え方なのかなっていうふうに思ったりしますけど。
自分の思いを実現していくっていうことが、創業者はね、強くて当たり前だと思うんで。
よくね、思いを引き継ぐみたいな言い方されますけど、思いもそうだけど、時間なんじゃないかなって最近思ったりしてます。
なるほど、そうですね。またその創業者調の思いと、これも前、前回僕が言った法人と経営者っていうのは別人格だっていうところからしたら、
その法人というものが紡いできた時間とか歴史とかっていうものもちゃんと引き継いでいく覚悟っていうものを、
生計者には持ってもらいたいなと思いますね。
それがね、前回もまた田中さんおっしゃってたゴーイングコンサーンであるとか、
そういうことにも繋がる部分だなっていうふうに思いましたね。
ちょっとうまくいかなかったからとか、クリアしたから次のステージに行くためにバイアウトしますっていう、
そう簡単なものではないんですよね。
それはすごく思うな。
あとはやっぱり、ネガティブな感情を持つ経営者さんいると思うんです。
要は感情の起伏、ポジティブな感情の起伏は全然いる。
それも働いてる側からしたらちょっと迷惑な話かもしれないけど、
でもネガティブな感情が行ったり来たりする経営者さんってたまにいらっしゃるんですよ。
それは別に自傷が何であれ、感情の起伏が大きい人がいるっていうことか。
まあまあいますよ。
ポジティブな方に触れるんだったら全然いいんですよ。
常にポジティブにいてくれるのが一番いいなと思うんですけどね。
ネガの部分でずっと推移する経営者さんとか人がいるんですけど、
この方が生計者という形で経営者になってしまうと、
結局いくら法人と経営者が別とはいえ、法人は物を語れないわけですから、
法人が目指すビジョンというのは経営者が語らなきゃいけないわけですね。
でもその経営者の持つ精神という部分がネガでしかないということであれば、
結局その会社が目指す方向性ってネガティブな方向にしか行かないので、
こういう人は経営者、僕はやらない方がいいなというのは思いますね。
ネガだったんですか?
思い起こすとそうかもしれないですね。
例えばどういうネガだったんですか?
何でしょうね、だから結局自分の方針に合わなかったら、
それを陰で揶揄するとかですね、対話をするということなく陰で揶揄するとか。
隣接さが出てきちゃうと疑うコミュニケーションになっちゃうじゃないですか。
コミュニケーションにすらなってないのかもしれないけど、
疑いの目で相手を見始める、お互いになるとどこまでも。
幸せですよ。
どこまでも想像力は人は働いてしまうじゃないですか。
1回ネガにとらえられたら。
だから、ちゃんと経営者は自分自身をよくちゃんと知ってないとダメで、
ちゃんと自分でブレーキをかけるということをやらなきゃいけないと僕は思うし、
感情の起伏。
その辺もこれから処刑をしようという方、事業処刑される方で
なかなかネガティブな感情ばっかりの人っていうのはあまりいないのかもしれないですけど、
逆に創業社長から指名する場合は、
経営者の感情
指名した処刑者が果たしてネガティブな感情ばっかりで、
物事をとらえていないかどうかっていうのは1回確認してもらえるといいのかなと思いますね。
難しいなこれ。
自分自身、僕もね、ネガに触れることもあるしな。
ばっかりじゃないじゃないですか。もちろん人だから。
あとネガに触れてる時って自分がネガって気づかない瞬間もあるなと思って。
それを誰か指摘してくれる存在がまたいるといいですね。
そうですね。
後から振り返ればね、あの時ネガに入ってたからこんなこと言っちゃったな、
こんなこと言っちゃったなとか、振り返られますけどね。
最中の時はもう一生懸命だから。
そうですね。
なかなか難しいね。
でもまあ、いろんな人とコミュニケーションとっていても、
この人は比較的ポジだな、比較的ネガだなっていう人いますからね。
いますね。
まあ何でも否定から入っちゃう人とかね、いますね。
そういう人がちょっと自分の上司になったりとかすると、ちょっとつらいなって思いますね。
いやいやそうですね。
仕事もね、必ずしもずっとポジな現象があるわけじゃないから。
もちろんもちろんもちろん。
絶対ネガの現象がある中で、常にネガで来られるとね、
ポジティブな現象もネガになりかねないなって思うので、
基本ポジでね、お互いやりたいなっていうのはやっぱりありますけどね。
そうですね。
大問題っていうとどうしてもその財務とか経営基盤とか、その辺りに結構行きがちですけど、
あるかもしれないけどね。
でもやっぱちゃんとバトンを渡す人、人が、
しかもその先頭に立つ人が、どういう経営力の持ち主なのかとか、性格なのかとか、その辺りは。
性格大事よ。
性格大事ですね。
特に代表って、その人自身ができなくても、誰かがやってくれればいい、僕は思うんですよね。
そう思うと、その代表のために動こうと思うとか、その人に頼まれたらまあまあやろうというふうになれば、
成り立つんじゃないかなって思うと、なんかその人の能力だったりとか、
資質、資質は大事だな、能力とか、英語にするとスキルが一緒だな。
そういうことよりも、その人の人柄だったりとか、資質っていうもののほうが、もしかしたら大事なのかなっていうふうに、
この5年間やってみて思ったりするときはありますけどね。
そこをやっぱちゃんと見極めていかないとダメかなと思いますね。
あとはその人の周りの人たち、どういう人が支えてくれるのかっていう、
ニワトリ卵なのかもしれないけど、その人の周りでどういう人が集まってくるのかって大事なんじゃないかなって思います。
さあここでね、いつもだったら編集後期行くんですけど、
なんと編集長、風邪をひいております。
それはお大事になさってください。
ちょっといつもセクシーボイスが聞けないっていうことなので、
今日はそのまんま終わろうかなと思いますけど、
野間さんテキストでもいいんでコメントありますか。
事業承継者との相談
事業承継者から私に相談が来る際は、承継者自らなのか、先代家族経営者なのか、部下なのか、外部なのか、どんなパーセンテージですか。
そして承継者自らの相談だった場合、素直な場合やそうではない場合があると思います。
そのあたりください。
まず誰から相談が来るかっていうことなんですけれども、
承継者自らなのか、先代家族経営者なのか、部下なのか、外部なのか、承継者が圧倒的です。
ほぼ100%に近いですね。
承継者が、僕の場合は財務が中心なので、財務状況をもう少し自分なりに理解したいとか、財務状況がガタガタなので、ちょっとどうしたらいいか相談に乗ってほしいっていうことが、承継者自ら来るというパターンがほとんどですね。
素直な場合やそうでない場合があると思いますっていうのも、結局財務状況ってもうその結果でしかないので、もちろん財務をお化粧していたら、そうではないっていうことに繋がっちゃうのかもしれないですけど、結局財務での相談っていう場合なので、素直にその承継者がどうしたらいいですかってご相談来るパターンが多いですかね、私の場合は。
はい、という感じかなというふうに思います。
はい、そんな感じかな。
ありがとうございます。
またちょっといろいろ事例が溜まってきたら、このPodcastの方にもいろいろちょっと紹介はしていければなというふうに思いますので、引き続きちょっと事例を溜めていきます。
いやー面白かった。
本当ですか。
この2回田中さんのね、なかなか普段聞けないと思うんですよ、この部分ってね。
そうですね、はい。
事業承継の体験と理解
事業承継っていうタイトルのもと、その周辺の話も聞きましたけど、田中さんのね、ご経験を聞いてみると、今の田中さんの事業に対してね、理解もちょっと深まるのかなというふうに思っていまして、こんな思いがあったんだ、こんな経験したからこんなに田中さん熱いんだなって。
ありがとうございます。
そういうところを聞けるかなと思ったので、いい2回だったんじゃないかなと思います。
ありがとうございます、そういうふうに言っていただけると。
ということで、2回にわたりまして、第3社から見た事業承継ということで、お伝えをさせていただきました。
また次回もご視聴いただければと思いますので、よろしくお願いします。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
会計とデザインラジオ、隣で聞こえる会社経営の話。
本日もお聞きいただきありがとうございました。
ぜひ番組登録をよろしくお願いします。
ハッシュタグは会計とデザイン。
番組への感想や、私たちへ相談したい経営者の方、一緒に働いてみたい方がおられましたら、概要欄のGoogleフォームからお気軽にご連絡ください。
それではまた次回お会いしましょう。
