ゲストの紹介とテーマの設定
こんにちは、遠藤克紀です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日はですね、秋山先生、久々にゲストをお迎えしてやっていきたいなと思っております。
そうですね、私、ゲストをなかなかお呼びする機会がないんですけども、
それだけじゃなく、この方とお話、一緒にするのも久しぶりですね。
ということでね、もう5、6年ぶりかなとは思いますけれども、早速ご紹介したいと思います。
本日のゲストは、組織マネジメントの専門家であります、井上健一郎先生にお越しいただいております。
井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
5年ぶりっていうのは、ここのゲストに来ていただくみたいなところ、あと一緒にお仕事をするということであって、
たまに井上先生とはお会いしてお話しさせてもらったり、一緒に勉強会、プリミートが参加させてもらってますので。
とは言ってもね、こうやってお仕事としてお話しするのは久々なので。
井上先生、一応、私ですね、ポッドキャスト一緒にやらせていただいておりますので、
簡単に自己紹介をしていただいてもいいですか。
ポッドキャストではね、遠藤さんと一緒に組織マネジメント研究所というのをやらせていただいている井上でございます。
コンサルの活動も組織マネジメントということを中心に、組織マネジメントにおける社長さんとの壁打ち相手だったり、
あとは組織マネジメント上における制度構築とかね、そういうお手伝いをしているような立場の人間です。
ありがとうございます。組織のコンサルティングとかをする方は、やっぱり評価制度を作って1年、2年ぐらいで大体終わるっていうのが多い中で、
井上先生の特色としては、10年超えて15年とか平気でね、一緒にずっと伴奏するというところがね、
一緒に組織を作っていくっていうね、実践も含めた方ですのでね、そこがすごい普通と違うなというふうにお向きしておりますが、
今日はですね、何でお呼びしたかと言いますと、お二人がですね、ちょっと私のところで、あれ?知らないところでシンクロしてるぞというふうに思うきっかけがありまして、
井上先生がちょうど直近で、これは11月の27日ですかね、セミナーを行われるんですね、リアルで東京。
言葉が変われば組織が変わる、ロジックでもない、感情でもない、リーダーのための組織マネジメントのごくいいというタイトルでやるんですけど、冒頭にですね、
言ったはずなのに伝わってない、ちゃんと説明したのに動いてくれない、強く言えばハラスメント、優しく言えば曖昧に終わるというような悩みが多い人たちの話をしてたところ、
たまたまですよ、これ本当に何も喋ってないんですけど、井上先生が伝えるっていうのはね、脳のメカニズムというのをちゃんと抑えないといけなくて、
脳というのはね、脳幹と大脳片栄と心秘術がねって話し始めたんで、あれ?これ似たようなことを二人が言ってる気がするぞと思いまして、
ここからはすごい雑なんですけど、伝えるということをね、一旦お二人で話してみたらどうですかと言ったら、ぜひぜひとなりましたので、
今日はやりたいと思います。
伝わらない言葉の裏にあるメカニズム
そうですね、ということで、やっぱり今井上先生、私もお話ししたいなと思うのは、出てきた、特に経営者とかリーダーの方が伝えたいって気持ちっていっぱいあるじゃないですか。
その時に伝えたいんだけど、なんで伝わらないんだよみたいなテーマがすごい多いわけですね。
伝えたいけど伝わらないっていうことがめちゃめちゃ今起きてて、
それって、私から見るとマインド的なものとか脳的なものみたいな切り口があるんですけども、
果たして井上先生から見て、伝わらないという現象の裏にはどういう関係の構造が流れているのかなみたいなことをテーマにお話しすることによって、
皆さんが聞いている方が、え、俺は伝わらないってことは、うちの会社の背景にはどんなものが流れているのかなみたいなところを考えてもらうきっかけになればいいなと思ったんですね。
ということでまず井上先生、今出てきた伝えたいことが伝わらないっていうのは、これ井上先生的には何が起きているというところから切り口として入っていくんでしょうか、普段から。
いくつかの切り口はあると思うんですが、ちょっとザクって言うと、人と人の話、聞いている側のメカニズムかなと思っていて重要なのは。
聞く側って、聞く側の状態というか心理状態とかね、経験なんかも含めて解釈をするわけですよね。
受け取り方があって、要は聞きたくないものは聞かないよっていうのが、人の聞く側のメカニズムの根底にあると思うんですね。
その選ぶのを、私は話の内容とその話している人っていう二つのことを聞く側は無意識の中で判断しているような気がするんですよ。
内容はわかるんだけど、話す側は内容重視なんですよね。これを伝えたいんだって。
この内容の伝え方にも問題があるんですが、結構大きなポイントは、聞く側が話している人そのものっていうものに対する抵抗があったりとか、それだけの関係性がないとか。
この人はいつもこういうことを言うけど、きっと僕のことを否定せるんだとか、内容じゃなくてその人っていうものを判断している部分が結構大きいと思うんですよね。
いやいやいや、すごい私もわかるのは、よくたまに事例として、小学生がどんな学校の先生の話を聞くかみたいなのがあるじゃないですか。
ちょっと確かにいいと思ったのは、私もリーダー側の人間の場合、とにかく話す内容を考えたいし、
あとは相談も、秋山先生、これを伝えたいんだけど、どう話したらいいですかみたいな、確かに内容の相談が多いですね。
だけども今井上先生の話は、聞く側のメカニズムとしては、どんな人が話すかがまず重要されているってことですよね。
はい。だからやっぱり私がよく言う、私の考え方の基本にあるのは、やっぱり仕事って人と人との関係で成り立つので、
やっぱりそこの関係性っていうのがどんな関係性なんですか。
やっぱりその関係性をどういう状態で作ってきましたかっていうのが、すごく伝わるか伝わらないかを決めているような気がするっていうことですね。
つまりあれですかね、話す内容とか話す場面の手前でどういう関係性を作っているかっていうことが決めてなっていくってことですかね。
大きな要素として、土台って言ったらいいんですかね。
で、その上に伝えたいことをどう言うと伝わりやすくなるかっていうのが家として立つみたいな、そんなイメージなんですよ。
なるほど、面白いですね。
例えばその土台のところがすごい超ぬかぬかで、そこにどんな立派な家建てとしても崩れちゃうっていう感じですかね。
はい、なんかそんなイメージなんです。
場作りと合意形成の重要性
だから例えば、こんなことあるじゃないですか、すごく理念とかね、最近で言うとパーパス経営とかって、やっぱり私たちの仕事の価値は、存在意義はこうだって、おっしゃる通りですねっていう言葉はあるんだけど、
社員さん見ているときに、あれ、なんかそんな動きしてない感じなんだよねみたいなことってある。
いや、そうですよね。だから私はビジョン経営でもパーパス経営でもいいんですけども、あれを語ることによって、今ゆめ先生が言ったこの土台、土の部分がガシッとするならばいいですけども、
結構お見かけするのは、理念とかビジョンを扱っても、やっぱりその土台の部分が固まらないというか、じゃあ実は私たちの土台っていうのは本当に理念とかビジョンだけなのかなっていう気がすごいしますね。
そうなんですよ。
だからもっと言うと、やっぱりお互いが分かり合ってるよねみたいなとこだし、分かり合うって何かって言ったら、仕事上なのでよくあるのは仕事の意味とか目的っていうことが分かり合ってるってすごく大事なんですけど、やっぱり人と人として分かり合えてるかみたいな。
だから場合によってはぶつかり合うことだし、でも場合によってはぶつかり合っちゃいけないことだしって、ちょっと難しい言い方になるんですが、そのAさんとBさんという関係の中とBさんとCさんの関係は違うと思うんですよね。作り方がね。
どう作りたいか、どういう状態にしたいかっていうと、分かるってお互いが言い合えること。
今のお話したと、井上先生よく場作りっていうことも収録されてるじゃないですか。場作りっていうのは、例えばそこに10人の方がいたら、10人で作る場の一つのファクターと、そのAさんとBさん、私がリーダーだとすると、私とAさん、私とBさんみたいな1対Nと1対1の両方が混ざってるってことですか。
はい、私はそう思いますね。だからやっぱり1対1がベースとなって、でもその上に次の1対Nっていうのがあって。だからよく1対Nって、こういくぞって宣言すれば、一人一人が動くかっていうと動かないっていう。なので両方大事だと思います。
確かに私たちの場作りっていうと、その空間をどう作り上げるかとか、どう省略するかみたいなことの方から入っちゃうけども、1対1がベースとなって、じゃあ全体として場としてどうしていくかみたいな設計というか考え方になっていくってことですか。
はい。なので私が思う場作りで、例えばミーティングみたいな場っていうのがあったとしたら、やっぱりAさんBさんCさん、それぞれがどう感じているかなっていうことを意識しながらファシリテーションしないといけないなと思ってます。
それぞれが思ってることをできるだけ場に出させるというのが場作りの基本だと思っていて。
みんなで合意形成をする方向にすぐ向かうのは場作りとはちょっと違うと思う。
わー。今すごく大切な気がしましたね。どうしても最後はゴールが合意形成に持っていきたいと。そうすると逆にそれぞれが思っていることを出させちゃうと、合意形成はできないんじゃないかみたいに思っちゃうじゃないですか。
はい。そうなんですよね。
その辺はどのように見てるんですか。
なので、例えば全然AさんBさんCさんいて、それぞれ全然違う方向からあることに対する意見を作り上げているとしたら、私がよく言う、とはいえみんなどこに立ってるのっていう共通のところを探していくっていう作業をまずして、それをもう一回ブレークダウンしていくと、
手法は変ないし、AさんBさんCさん言ったけど、それだけかなと逆に広げていったりして、
じゃあそれぞれ目的を達成するための要素は5つあるねと。
じゃあ今回はどれを選ぶのがいいと思うみたいな、どの方向性がいいと思うなんていう話にしていく。
最終的にまとまらなかった。じゃあリーダーとして僕は5つあるけど、3つ目の方向性で考えたいけどいいかなっていう確認を取って、だとしたらCさん言ってたこと近いかもねなんていうふうにいくって感じですかね。
伝わるというのは1つスタートでキーワード出てるじゃないですか。今言った伝わってないんだよなって悩まれてる方が、先ほど出たこの合意形成を取れてないんだよなって意味で伝わってないんだよなっていうふうに話をしてるとすると、伝わるっていうことのゴールっていうのが認識がちょっとそこからずれてるって可能性もあるんですかね。この辺どうなんですか。
私はそんな感じかなと思います。伝わるというのは伝えてもらう側ね。受け取る側で言うと自分のことを相手が受け取らない人の投げてるボールは取れないんですよっていうことなんです。だから今言ってるのは聞き手が投げたボールをちゃんと取れてるかどうかなんです。
コーチングと組織の関係
なるほどね。これ今日秋山先生の番組コーチングじゃないですか。絵組織の話が井上先生だと思うんですけど、コーチング受けると自分の中でやりたいこととか伝えたいとか、本当にビジョンみたいな話でパーパス系で言うならパーパス的なものがすごい言語化されて、
どうやって巻き込んでいこうっていう思いが出るからこそ、それを伝えたい人にチグハグるっていう可能性がすごいある気がしてるんですけど、どっちに聞いていいかわかりませんが、ここが伝わらないってなるところの一つのコーチングと組織が混ざっていかないとチームになっていかないというポイントがある気がしてるんですけど、この辺いかがですかね。
おっしゃる通りで、コーチングすると、その人の大切にしてるものみたいな動機づけがグワーッと上がっていくわけですよね。
なんか私がやりたいこととか言いたいことはこれだったんだ、みたいなことで盛り上がって、そのエネルギーのまま部下の方にバーンってぶつけてしまうことがありますよね。
その時にまず一つは自分の中の思いみたいなのが膨れてくると、その後、やっぱりそれを伝えるっていう作業になってくると何が必要かっていうと、例えばよく昔からキャッチボールとかコミュニケーションとか言うじゃないですか。
その時に自分が投げたいボールは一応見えたと。
はっきりとね。
そう、それを投げるんだけど、受け取り方側はどんなグローブ持ってるのかとかね。実はまだグローブ持ってないので、こっち側はすごい鉄のボール投げてるからね。
あとはどんなグローブ持ってるかとか、今そのボールを取りたい気分になってるのかってことを無視して思い切り鉄のボールを高速球でドラッと投げるわけですよ。
そうしたらとりあえず避けますよね、みたいなところが重要になってくるかなっていうのがあるんですね。
そうですよね。僕はリーダーの立場の方がコーチングを受けることはすごくいいことだと思っていて、体感したものをやってあげてほしいんですよね。
リーダーが。
コーチングを。
コーチング的な、要するに自分がね、ある意味こう、あ、そうだ、これがやりたかったって目覚められたわけじゃないですか。
で、マインドセットできるわけじゃないですか。
それを、その体感を味わさせてあげてほしいんですよね、部下の方に。
だから使い方を自分がそこをそのまま目覚めたものを言うというの前に、こんな風にアプローチしてくれるとこんなことに気づけるんだって言って使ってあげてほしいんですよね。
でも今の高速球の話つながりますよね。
例えば社長がコーチングを受けたら、わーって言ってこれ、っていう感覚がわからない人に投げようとしても、あ、そうか社長はそういう、この動機づけがあるんだっていうことが共有されてないと話が合わないですもんね。
それを考えるとその動機づけっていうとこ、気持ちの中立ち上がりとか湧き上がりじゃないですか。
そういうのってある意味、私がよく言っている感覚とは違う、少しエモーショナルというか感情の部分というのがすごく大切になってきている気がするんですよね。
その辺の井上先生は思いを伝える、受け取る側の気持ちと感情というのはどんなふうに今捉えて扱っているというか、皆さんと話し合っているんですか。
私は和作りも言葉を作っていくことも、ある意味感情の交流のためだと思っていて、感情というのはネガティブもポジティブもあるんですけど、最終的にはポジティブな感情を持ってもらうため。
なんだけど、そのポジティブな、なんでこいつ前向きになれないんだろうっていうときには、必ず背景にネガティブな感情があるからっていうことだと思います。
特にあるのは、組織の中で多いのは否定されてるとか、押し付けられてるみたいなことを感じた場合、前向きにはなれないねっていうことが多いので。
なので、感情っていうものを扱うときに、ネガティブ感情に向かわせないっていうことを、これもベースとして覚えておかなきゃいけないかなとは思いますね。
秋山先生が感情というキラーキーワードを出してくださったタイミングで、17分くらいのタイミングで来たんでね。
感情、これちょっと次回もう一回感情についての取り扱いも含めて、ちょっと延長戦でやりませんかねというふうに思います。
実は私自身も今後は感情というものについて、リーダーがしっかりとどういうふうに触れていくかっていうのは、とても大切な時代に入ったと思うので、
次回は感情について私たちはどういうふうに向き合っていくのかみたいなことで、ちょっとお話をぜひ続けていきたいと思います。
感情の重要性
ちなみに頭出しとして、秋山先生に質問というか、いろんな方々、クライアントさんも含めてお付き合いしてきている中で、
感情っていうテーマにおいては皆さんどういうふうに詰まっちゃうとか、課題が出ちゃうみたいなのってどういうのがあるんですか。
ケースバイケースですね。
例えばクライアントの方が怒りという感情に飲み込まれたとすると、思考が止まっているんだったら、
一旦怒りを鎮めて、自分の大切なものは何かということを見ていくっていう場合もあるだろうし、
逆にその怒りの中に大切なものがあるんだから、そこって何かしたいことがあるよねみたいな、
その感情を介してその人の思いとか願いっていうところが溢れていくことがあるんですけども、
その部下の感情にっていうと、部下の感情を受けたくないんで、
そうすると冷静に対応しようみたいなふうな動きになりすぎちゃう。
感情はダメなものだみたいな抑え込んじゃうみたいな。
というようなことが日常あると思いますので、次回は感情についてお話ししていきたいなと思います。
最後に11月27日に井上先生がセミナーをされるんですけれども、
この配信のタイミングで終わっている可能性もあるんですが、もし間に合ったらぜひ東京でやるみたいですので、
このあたりの話、皆さん興味があればぜひ参加していただきたいなというふうに思っております。
そんなところで終わるはずのない相談で、次回も延長でいきたいと思います。
今日のところ一旦終わりたいと思います。ありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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