セッションの開始と自己紹介
原 健一郎
はい、じゃあ早速、2時45分からの セッションを始めたいと思います。
セッションタイトルが、Road To PMF というテーマで、ピボットというのが一応タイトルで入ってるんですけれども、
もろもろPMについて、この4人で話していきたいなと思います。 とりあえずまず自己紹介からしますが、私DCM VenturesっていうシリコンバレーにあるVCやっております
原と申します。よろしくお願いします。 はい、じゃあ小澤さんお願いします。
小澤 隆生
はい、小澤と言います。今、ブーストキャピタルというベンチャーキャピタルやってます。 昨年、これ何も出ないね。
原 健一郎
あ、そうですか。何が出るんだろう。特に何も出ないですね。 昨年までは、PayPayの責任者、ヤフーの社長等々やっておりました。よろしくお願いします。
大塚雄介
先ちょっとコインチェックで大塚さん行きましょうか。はい、コインチェックの大塚と申します。
一応スライドがあるので、あれですけども、ちょっと次めくっていただいて、あれで、一応アンゴスさんの交換所っていうところをやっております。
はい、で、次もお願いします。 最近、交換所で個人の方にも使っていただきつつ、企業の方がですね、Web3の授業をやる時に、僕らがトークンの発行とかNFTとかそういう
小澤 隆生
Web3化するところを手伝っているところをやっております。よろしくお願いします。
奥西 亮賀
次、あるスライド。はい、アイブリのくにしと申します。次のスライド行っていただいて、電話を月2980円からカスタム電話を簡単に作れるサービスみたいなのをやっていて、この裏側にAIを載せたりとかして、明日の18時から3名で予約したりですとか、そういうのをやれるサービスを作っています。
で、なんかこうあれですかね、SMB中心にいろいろ入ってますという感じで、次行っていただいて、結構始めてから3年、4年ぐらいでバリバリサースっぽく伸びてきてますという感じで、より伸ばしていきたいのと、皆さんの代表電話とかそういうところでもご利用いただけるので、ぜひご検討いただければと思います。よろしくお願いします。
コインチェックのピボット
原 健一郎
はい、というわけで、一応今回のテーマがPMFとピボットということなんですけれども、ピボット経験者がコインチェックの大塚さんだけということで、そこは一旦大塚さんをちょっと深掘りさせていただきつつ、いろんな4名、投資家をしていたり事業をやっている中で、いろんなプロダクトマーケットフィットの形とかそういうのを見ていると思いますし、そういう話を聞いていけたらなと思います。
ピボットって、うまくいかないときにやるものみたいなイメージあると思うんですけれども、基本的に新規事業を立ち上げるというのはある意味ピボットだと思いますし、偉大な会社、例えばAmazonとかも、もちろん最初は本屋から始まって、ある意味ピボットして今、AWSというのが一番大きい収益の柱になっていたりとか、ずっと続く偉大な会社というのは基本的に新規事業を立ち上げ続けて、ある意味ピボットをし続けているということがあるので、
関係ない人は実は少ないんじゃないかなと思います。
なので、うまくいってるけど、いつかはたぶん新しい事業を立ち上げなきゃいけない、それってある意味ピボットかもしれないし、そういうのをうまくやっていくのが事業家として大切なのかなと思います。
なので早速、コインチェックって結構日本のピボット市場でも代表的なやつだと思うんですけど、それの経緯だとか、なんでピボットしたのか、ピボットしたときにはどういう状況になって、どういうプロセスを経たのかみたいなのを大塚さんに一回お話を伺えればと思うんですが、いかがでしょうか。
大塚雄介
そうですね、あんまりその当時とかで言うとピボットっていう言葉自体もそんなにわかっているわけではないんですけども、当時で言うと我々は資金の調達をして、2年ぐらいですね、ストーリーズ.jpっていうサービスをやっていまして、
もう暗号予算とか全く関係ない、全然違うサービスをやっていましたと。
そこでやっていて、当時の自分たちの仮説のもとは言ってやり切ったところがありまして、言って先継に成長していくんだけども、これでいいんだっけっていうところも振り返ったときに、
違う新しい事業をやってみることもいいんじゃないかというところで、暗号予算の事業にやり始めた、そんな経緯ではありますかね。
原 健一郎
そのピボットしたときって社員とかって何人ぐらいいて、どういう感じだったんですか?
大塚雄介
僕らはそもそも和田と僕しかいないみたいな感じだったんですね。
なので非常にそういう組織的なピボットはやりやすかったと思うんですよ。
その意味で収益とかちゃんと乗るまでは、あんまり私とか組織をスケールするっていうのはあんまりしない方がいいし、
固定費としても結局ランウェイが伸びた方がチャレンジできる回数が多いので、私と和田くらいしかいなかった。そんな感じでありますかね。
原 健一郎
だいぶ違うじゃないですか、ある意味。
いろんなピボットっていうときに、ピボットってまさにバスケのあれだとして、どっかに軸足を置いて同じ、例えば業界なのか同じような技術なのか、
多分何かしらを軸にするっていうのは結構多いのかなと思うんですけど、当時ってコインチェックをやるアイデア以外にもいろいろあったと思いますし、
何でコインチェックになって、どういう風なプロセスでこれになったのかっていうのは。
大塚雄介
まあここは多分皆さん記憶はされて新しいことやると思いますが、全てがうまくいくってわからないところがあるので、試してみるっていうところかなと思っていますと。
ただそんな中でもし仮説されてるんであれば、私たちの当時の考えで言うと、ちゃんと市場として伸びてるところが重要だよなと思っていまして、
それは海外からを振り返ってタイムマシン見て、海外で当時コインベースっていうのがあったので、そこの伸びであったりとか、
日本で言うとFXっていう市場があったので、そこの伸びであったりとか、そういうのも踏まえて市場としては選びましたと。
あとは自分たちのケイパビリティでは、私とエンジニアル和田っていうのがいたので、2Cをやってたところがあるので、
競合がいた中で、僕ら一番最高発だったんですけども、自分たちの使いやすいUXをいけば勝ち抜けるんじゃないかっていう仮説でやったという、そんな感じですかね。
原 健一郎
その最高発っていうとき、当時の状況ってどういう感じだったんですか。
大塚雄介
当時はもう既に3,4社暗号参考環境、ライセンスはなかったですけど、既にやられてる方がいらっしゃいまして、非常にいましたと。
既にビジネスも回ってたところもあるんですけども、非常に金融ライクなプロダクトが多かったので、
非常にどちらかというと、皆さんが慣れ親しんでいるウェブのサービスのサービスを出していったら大丈夫だったんじゃないかなっていう、そういうところが自分たちの仮説としてあったという感じですね。
原 健一郎
なんかその結構、起業家の方の中では、先に3社4社やってたらもう劣等者んだよねとか、よく聞くんですよ、投資家としても。
で、まあちょっともうこの、なんかいろいろ混んでるからやめようかなみたいな議論は聞くんですけど、そのときってまだいけるって思ったのって何でですか。
大塚雄介
まあ、マーケットがまだ来てなかったっていう感じですかね。同時で言うと、我々が始めたのが2014年ぐらいなんですけども、結局その後ビットコインとか伸びてくると2017年とか2018年なんですが、
まあビットコインの価格は3万円ぐらいだったりして、そこから言うと2年間マーケットは来なかったので、2年間はただただやり続けるみたいな感じですかね。
原 健一郎
でも、ある意味2年間来なかったっていう、2年後は今おっしゃってたような、ここにテーマにあるPMFみたいなやつを感じたのってどれぐらいのタイミングなんですか。
大塚雄介
やって1年ぐらいしたときに、ユーザーがちゃんと来ていて、使われてて、僕ら最高派だったので手数料ゼロにして、他社が手数料あったんですけど、
まず流動性っていういっぱい使ってもらって売買するのを増やしていって、そこから手数料を入れてちゃんとユーザーも乗ってきたところもあったので、そこからずっと使い続けてちゃんとPMFしてるなっていうのもありましたし、
あとはちょっと暗号さんって当時言うとひたすらうさんくさいって言われてたので、大企業が入ってこれないっていうのがすごいチャンスだったと思いますかね。
原 健一郎
そのPMFを目指している1年の間っていうのは、元の事業っていうのはどうされてたんですか?
大塚雄介
1人のインターンのやつが唯一やってて、僕とは一切関わんないみたいな感じでやってたんです。
原 健一郎
一応続けるは続けてた?
大塚雄介
一応あったってありますね。
原 健一郎
なるほど。それでPMFを迎えて、当時周りにもいろんな、社員の方まだ少なかったのかもしれないですけど、株主とかいろいろいるじゃないですか。
それって何か反応とかってあったんですか?
大塚雄介
申し訳ないことに、株主は一切言わずに勝手に励めちゃったので、伸びてった後にちゃんと話したっていう感じですかね。
原 健一郎
その時の反応はどうでした?
アイブリーの成長とPMF
原 健一郎
そうなんだっていう感じでしたね。
大塚雄介
その意味では我々は恵まれていまして、アンリーさんと小原さんってある意味GPだったので、
彼らが説明を、説明人がそんななく、ちゃんと彼らの中で完結できたっていうのは非常に僕らは恵まれた状況だったのかなと思ってますね。
原 健一郎
他にアイディア、例えばコインチェック以外って、一発目これだよねっていうのじゃなくて、
多分いろいろホワイトボードとかに書いてたと思うんですけど、他はどういう候補あったんですか?
大塚雄介
そこはどういう論があるか分からなかったので、私はもともとストーリーズもそうなんですけど、リンクドイン的なサービスを考えてたんですよね。
なので個人でビジネスの人が繋がっていくみたいなのをやってたんですけども、
リーンキャンパスとかそれ以降もやったんですけども、
そういうのをやっても結局作っている技の改造度がないので、あんまりプロダクターがBMFというのが出てこないんですよね。
なのでその意味でそこで学んだのは、やっぱり作る人が課題観と言語化というか、理解できてることがすごい重要だなと思ってましたね。
原 健一郎
なるほど。分かりました。ありがとうございます。
じゃあ、ぜひアイブリーの話をお伺いできたらと思うんですけれども、
小澤さんあれですよね、最近投資家になってアイブリーに。
小澤 隆生
はい。
原 健一郎
というので、実情よくご存じだと思うんで、
アイブリーってどういう感じで成長してきて、どういうふうなBMFがあってというのをちょっと国士さんに話していただいて、
またぜひその調達の裏のストーリーとかもお話し聞けたらなと思うんですが。
奥西 亮賀
そうですね。アイブリーは、アイブリーを見つけるまでに授業を10個ぐらいやれば1個当たるやろうみたいな感じでやってて、
その7個目がアイブリーという感じですね。
全然違う事業をやりながらも、多くの人に使ってもらえるサービスがいいなというところで、
2Cか、いわゆる中小企業向けのB2Bサースみたいなところをやってました。
7個目ぐらいでアイブリーが出て、10個ぐらいやってると最初の1ヶ月目で顧客からの反応の発射角が結構違います。
この発射角のニーズのハマり方と、簡単なリスティングとかで出した時のユニットエコノミックスというかチャンネルエコノミックスみたいなところがかなり成績いいじゃんという感じで、
まだ管理画面なかったんですけど、一番最初に喋ったお客さんとかは、まだ管理画面ないけど明日にでも使いたいから電話番号だけとりあえず発行してくれって言われて、
かなり刺さってるなというのが分かったんで、ここに貼ろうという感じでやってたという感じです。
原 健一郎
7個作ってたのって何年ぐらいかけて7個作ってたんですか、他のサービス。
7ヶ月です。
7ヶ月。
それ1ヶ月1個みたいな。
奥西 亮賀
そうですね、僕もともとエンジニアリングできますし、プロダクトマネジメントもリクルートをやってたんで、一番ミニマムに検証したい仮設に絞ってそこだけ作るっていうのをやってましたね。
原 健一郎
例えばどういうのやってたんですか、7個。
奥西 亮賀
例えば、大阪天気服装とかで調べる検索キーワードって、どんな服着たらいいかよく分からないから、その服装がこんな感じですみたいなのを出るメディア作って、それも多分数十万セッションぐらいまで伸びたんじゃないですかねとかやって作ったりしました。
原 健一郎
なんかさっきのコインチェックみたいなB2Cとかそれのメディアとかって、コンシューマーってわりと数字がすぐ跳ね返ってくるんで分かりやすいじゃないですか。
B2BとB2Cの検証の違い
原 健一郎
その中でB2B最後選んでるのって、そこ定量的に判断ってどういう風にしてたんですか。
それともさっき言った反応でいけるって思ったぐらい違ったかみたいな。
奥西 亮賀
B2Cの方がSEOとかもそうですけど、言うてもやり始めてから3ヶ月か半年、まず仮設検証するまでに時間がかかるっていうのが存在するんで、
実は仮設検証の時間がB2Cってそんなに早くないところがあるんじゃないかなと思ってて、
B2Bの方が結構Nイコール10から100ぐらいを合うので、わりと2、3ヶ月ぐらいできるし、何だったら契約プロセスまでもそこまでいけちゃうので、
なんでB2Bの方が僕らの場合は早く仮設検証ができたっていうのがたまたまあったかなっていうのと、
もう一つはやっぱB2Cの方が掘らなきゃいけない掘り方が確実に大きいので、
B2Bサースの方が掘る、いつでも本の辞めたらできやすいので、
一番最初の起業としてはB2Bサースの方がファイナンス的にはうまくいきやすいし、
会社系もうまくいきやすいから、まずはそこからやろうっていうのでやったって感じです。
原 健一郎
当時は7個並行、並行っていうか続々と立ち上げたタイミングでは調達はしてたんですか?
奥西 亮賀
してないですね。
住宅開発しながらそのお金で自分たちの住宅開発してるリソースをうまくアロケーションして、
1ヶ月に1個ぐらいボンボンボン作るっていう感じでしたね。
原 健一郎
1ヶ月経って振り返って、さっきの大阪ファッションメディアみたいなそういうやつだと止めるんですか?
一応残しといた?
奥西 亮賀
ほったらかしにしてました。
なんで最近止めたんですけど、最近までほったらかしにしてて、
たまにサーバー落ちてるんですよ。
じゃあお客さんからこれ使ってるから戻してほしいみたいな連絡がコーポレートサイトに来て、
リブートしといてみたいな、リスタートしといてみたいな感じをやってました。
原 健一郎
当時の社名ってアイブリーですか?
奥西 亮賀
いや、最初はPPlyticsって会社で、最初は本当に人材データ分析やりたくて、
一番最初始めたんでPPlyticsなんですけど、アイブリーを始めて、
そのから丸一年くらいやって最初の調達をやるんですけど、
そのタイミングで会社名もアイブリーに変えたって感じです。
原 健一郎
もうじゃあ一本でこれでいこうっていうのが確信した感じ?
奥西 亮賀
そうですね。今まではステルスでもないですけど、
あんまりバレないように仮説検証しとこうかっていうのが一番最初で、
調達のタイミングでどうしても目立っちゃうので、
そうしたらPPlyticsとアイブリーってブランドが2つ分かれちゃうのもったいないから、
もう全部アイブリーっていう名前にした方が、
少なくともブランドがたまりやすいだろうというので変えたって感じですね。
原 健一郎
その7個アイデアいろいろピボットというか探索中で何名くらいでどういう体制でやってたんですか?
奥西 亮賀
従業員は0名でずっとやってて、業務委託で多分1,2,3名ぐらいフルタイムかフルタイムに近いぐらいの人がいて、
あとは業務委託の副業みたいな。
原 健一郎
じゃあもう何でもできるエンジニアのみみたいな感じですか?
奥西 亮賀
とかデザイナーとかが基本。
一応一番最初は軽くセールスタッチとかでお客さんタッチしてなきゃいけないんで、
ビズデブっぽい立ち回りができるセールスもやれる人みたいなのはいましたね。
原 健一郎
当時、何でこのアイデア思いついたんですか?
さっきコインチェックは多分おそらくユーザーでとか海外でコインベースあってみたいなのあったじゃないですか。
奥西 亮賀
何がヒントになったんですか?
思いついたのは代表電話の電話番号を僕個人の携帯電話番号で登録してて、
営業電話めちゃくちゃかかってくるんですよ。
毎日かかってきてうざいんでずっと無視してたんですよね、営業電話を。
そうすると銀行の融資の最後本人確認電話みたいなのがあって、
それもずっと営業電話だと思って無視してたら、
銀行融資が本人確認通らなくて落ちましたって言われたんですよ。
たまたまキャッシュ的に問題なかったので次の銀行を探して融資をゲットできたんですけど、
これ一発クリティカルだった可能性があるんだなと思って、
そうすると法人の電話って10%かもしれないけど死ぬほど大事な電話があって、
一発アウトあるなと思ったときに、
かける側は自分のタイミングでかけれます。
受ける側は誰かもよく分からない人で自分のタイミングで出れないです。
この非対称性をどうにか受ける側がコントロールできる世界の方が
日本は良くなるんじゃないかと思って作り始めたって感じですね。
原 健一郎
ある意味自分がユーザーで自分が欲しいものを作ったっていう。
奥西 亮賀
一番最初はペインはそこですね。
原 健一郎
コインチェックもそういう感じですもんね。
大塚雄介
そうですね、その意味だと。
原 健一郎
ちなみにコインチェックって今では当然ものすごい堅牢で重いものじゃないですか。
大塚雄介
MVPみたいなのってあったんですか?
ありましたよ。一番小さい時ですよね。
それで言うとビットコインしか買えないし、
イタンの取引とかもないですし、
最初の数ヶ月は1、2ヶ月かな。
和田光一郎が24時間寝ないでやる。
寝るんですけど、寝て入勤があったら対応するみたいな感じでやるっていう。
マニュアル?
マニュアルでし、問い合わせめっちゃ来てましたけど全部無視してたし。
原 健一郎
なるほど。
大塚雄介
そういうのでやるしかないですよね。
原 健一郎
アイブリのMVPはどんなのだったんですか?
奥西 亮賀
多分15行くらいのPythonスクリプト1個で、
LPと資料だけ作ってリスティングかけて問い合わせベースで話聞いて、
どういう電話作りたいですかって聞いて、
そのままスクリプトにCSV読み込ませて提供するだけです。
なので6月2週目くらいに思いついて、
6月末に住宅開発の納品あって、
エンジニアにこれ作れるって言ったら、
脇汗をたらたらかきながら作れますって言って、
PayPayの成功と戦略
奥西 亮賀
それで6日末に出しました。
原 健一郎
そういうプロセスの間に、それはまだ残ってるんですか?
さすがに作り直したんですか?
奥西 亮賀
作り直しました。
でもそこから拡張していって作ってるんですけど、
一番最初はそれですね。
原 健一郎
それをベースにどんどんこれいけるって思った段階で、
どんどん開発リソースみたいなのを投下していくみたいな。
奥西 亮賀
結局はセールスタッチして、
ヒアリングして設定するみたいなところの、
S&Mのコストなりカスタムサクセスのコストが結局かかると、
月額3000円とかで提供できないんで、
日本ってそれが全員使うのが当たり前になった方がいいから、
そのためにはどんだけセルフオンボーディングできるようにするのか、
ライトタッチでオンボーディングできるようにするのが、
論点自販となって管理画面作ったって感じです。
原 健一郎
なるほどね。
当時はまだ調達前ですもんね。
そういう時って誰か相談したりとか、
これどう思う?みたいなのっていたんですか?
奥西 亮賀
相談ちょくちょく話してたりしましたし、
でも当時原さん喋りましたよ。
原 健一郎
そうでしたっけ?
その時か。
奥西 亮賀
多分話しましたし、
リクルートの同期とかにもしゃべりましたし、
いろんな人に話は聞いてもらって、
大体みんな、電話とかないっしょってしか言わなくて、
でも俺はあると思ってるから、
自分の中の仮説ポイントを絞って、
そこをヒアリングするみたいなのをずっとやってましたね。
大塚雄介
なるほど。
原 健一郎
小澤さんがアイブリに投資したのが一番最近のラウンドですよね。
その時って何がすごいな?何が面白くて?
いろんな大きい事業、PayPay含めて見てきてるじゃないですか。
相当可能性を感じてると思うんですけど、
何を見たんですか?
電話です。
小澤 隆生
結局、PayPayって世に最も広がってる現金というものを
デジタル化していくっていう考えなんですよ。
電話っていうあまりにもアナログな、
誰でも使ってるものをデジタル化するっていう、
サーバー経由にするっていう、
サーバー経由なんだけど、
でも、一回データとして貯め込むっていう意味では、
現金をサーバーに一回経由させるのと、
音声データをサーバー経由させるのとぴったり一緒なんで、
PayPay作った時と同じ感じです。
原 健一郎
じゃあ、PayPayの話に早速ついたんですけど、
PayPayってもうこの過去数年振り返って
日本でできてるコンシューマーサービスってもう桁違いに大きいじゃないですか。
あれってどのタイミングでこんな、しかもいくらぐらい使ったんですか?
小澤 隆生
ルイソンで4千億。
原 健一郎
4千億。
小澤 隆生
4千億突っ込みました。
原 健一郎
なるほど。
だいたい日本のスタートアップ投資丸ごといってるみたいな感じですもんね。
小澤 隆生
まあまあ一年で8千億ぐらいですから、その半分ぐらい使ったって感じじゃないですかね。
原 健一郎
それって、8千億いくぞってどういうタイミングで、
どういう意思決定されるんですか?
まず300億用意したんです、最初に。
なるほど。
小澤 隆生
これもう、要するに、
これ皆さん何を聞きに来てるんですか?
原 健一郎
確かにこれ誰の参考になる話になるのかが。
小澤 隆生
今日、PMFが聞きたいんですか?
ピボットが聞きたいんですか?
何が聞きたいんですか?
小山さんの話。
奥西 亮賀
ねえ、まあ何でもいいか。
何でもいいです。小山さんの話が聞きたいと思うんで。
小澤 隆生
ペイペイを皆さん作れって言われたとしましょう。
作りたいと思ったとしましょうって何するかですよ。
で、懐具合との相談ですよね。
手元に1億しかなかったら、いくらまでだったら使っていいかなってなるし、
僕らの場合は、だいたい利益で毎年2千出てたんで、
300億ぐらいはいけるっていう感じがあるんです。
300億1年で失ってもいいや、市場に対して説明がつくだろうと思って。
そこが、いわゆる勝負するときの勝負感として、
2千億あるから2千億使っていいやと最初はさすがに思わないです。
300億でテストをしましょうって言って、
300億を3つに割って、100億、100億、100億に分けて、
で、プロダクトを作るなんて、あんなもんって言ったらあれですけど、
数億でできるわけですよ。
だってペイペイって、アホみたいなサービスじゃないですか。
QRコードを読んでばやっとかって言って。
で、簡単なんです。
で、その上で、マーケティングに100億円あげちゃうキャンペーン。
あれも最初100億でキャップつけないで、
20%でとことんやろうぜって言って、
直前でこれキャップかけないと大変なことになるかもしれないって言って、
止めて、じゃあ100億って決めて、
2ヶ月くらい持つと思って、
やったら11日間で終わっちゃったんですよ。
世界中から詐欺師が来て。
それから、そのアップル製品をみんな買いに行ったじゃないですか。
だって20%オフになるんだから。
で、すぐメルカリに売ったわけでしょ?
原 健一郎
いやいや、この中にまだいないかもしれない。
小澤 隆生
そういう人たちがワッと来て、
でもほっという間にユーザーが伸びて、
同時にですよ、
店舗側があの受け皿になりたいって言って、
死ぬようにインバウンドで入ってきたんですよ。
だからあれは、C向けでありB向けのマーケティングでワッと来て、
で、これえらいことだぞと。
2つ分かったと。
100億ってのはやっぱりインパクトあるなと。
20%もインパクトあるなと。
大変なことになるなと。
システムも落ちるし。
次は上限バシッと決めて、設計し直して、
100億、100億ってやって、
それで一気にユーザーが、
もちろんYahooのユーザーも送り込んだんで、
数百万人から一千万人くらいにドスンといって、
PMFとPayPayの成長
小澤 隆生
それが俗に言うPMFだと思うんで。
最初300億。
それでもうこれいけるってなってから、
とことんいこうって毎年800億赤字っていう。
っていうのをやりました。
原 健一郎
どんだけスタートアップに参考になるかわからないですけど、
でもPayPayってB2BとB2Cどっちもあって、
で、100億キャンペーンやるときに
使えるとこなかったらダメじゃないですか。
どのタイミングでいけると踏んで
B2Bの営業ってかけてたんですか?
小澤 隆生
B2Bはもう最初から、
PayPayっていう商品がない頃から、
QRコードの決済サービスやったら使ってくれますかっていう営業を、
最初社長、副社長とか5人で
福岡をローラーで回ってました。
福岡に絞ったって感じですか?
テストマーケットで福岡。
僕ら大体福岡行くんです。
なんか知らんけど、
孫さん福岡好きで、福岡行こうぜっつって。
で、僕の部下バーッつって福岡行って、
1日5件ぐらい飛び込みで取れたんで、
まあまあ、日本中で1年間で100万件取れるんだったら
3000人雇うかってなって、
それで1ヶ月で3000人雇ったっていう。
原 健一郎
3000人は、じゃあもう今までいた人じゃなくて、
新規採用?
小澤 隆生
まあまあ、厳密に言うと20人ぐらい
うちの営業と、それからソフトバンクから50人ぐらいと、
そっから新規採用で2900何人みたいなのですかね。
原 健一郎
で、もう全国ですか?
全国。その方眼紙みたいなのでこうやって切って、
小澤 隆生
1人あったらだいたい2.5件1日取れるから、
まあこうやってやると100万件いくだろうって数字にして、
で、取り切りました。
原 健一郎
富士山の山頂にもあるって聞きましたしも、
全部行くっていうのがポリシーだったんですかね。
小澤 隆生
ローラー営業ですね。
だからね、あんまり参考にならないと思うんだよね。
原 健一郎
聞いてて面白いんで、これ。
奥西 亮賀
最初に、なんで社長とか副社長を含めて自分たちで行くんですか?
そこが、
小澤 隆生
これはね、ポリシー。私のポリシー。
なるほど。
1回自分たちで全部やる。
これはプロ野球チーム作った時に、
1回その球場の広告を、
電通さんが全部6億円で買い切るって言うんで、
俺それでいいかなと思って三木谷さんに相談したら、
そんな自分たちで売ってみろって言われて結構反省をして、
自分たちで売ったら18億円分の売り上げになって、
これ1回自分でやってから考えようと思ってですね。
とにかく1回営業やってみようって言って、
これはもうヤフーショッピングの営業でも、
僕も含めて1回やります。
それでベンチマークとしての数字作るんです。
私で言ったら5件。
一般の人ってそこまでやる気がない、
そこまで営業スキルがないんだったら2.5件ぐらいかなって、
そっから100万件取るために365日の営業日で割って、
ふーちゃらふーちゃらふーちゃら割っちゃって、
必要な営業の人数割り出すって感じです。
奥西 亮賀
じゃあ結構、
事業計画の自信を得るためみたいな話と、
なんて言うんですか、
結局俺やれてるんだから、
お前らやれるだろうっていう基準を上げるみたいなとこがあるんですか?
小澤 隆生
いや、俺がやれるんだからという言い方はしません。
常に数字の裏側が重要で、
なんとなく3000人じゃないんだと。
人事とコストの計算するときにも、
なんで3000人なんですかっていう話になるわけですよ。
カクカク近づけばカクカク近づけば3000人だと。
その営業効率が落ちてきたらどんどんどんどん減らして、
今800人ぐらいに落としてるんですよ。
原 健一郎
3000人雇った後に100億円キャンペーンあったんですか?
BTOBとBTOC、どっちを最初に?
小澤 隆生
先に3000人雇ってます。
原 健一郎
先にBTOB側をやって、
小澤 隆生
先に3000人雇って、
というのは受け皿ないと使えないんで、
で、チェーン店、
一番最初ファミリーマートさんとにかく落としに行こうって、
そらもう朝から晩までファミリーマートさん僕も行って、
社長副社長ってこれお願いしますってやって、
で、ビッグカメラさんを、
昔ビッグカメラさんってレジはバーコード決済ですよ。
山田電機さんも入ってもらってっていう、
その期間のチェーンを落としてからキャンペーン。
原 健一郎
そのキャンペーン、
BTOBはテストで福岡だけやったじゃないですか。
で、まあちゃんとかはこれもう絶対みんな欲しがるじゃんみたいなの分かって、
コンシューマー側はそういうちょっと絞ってテストみたいなのしたんですか?
小澤 隆生
100億に絞りました。
原 健一郎
100億に絞ったんですね。
小澤 隆生
だからお財布次第なんですよ。
僕ら2000億のお財布あったから100億って言ってるだけで、
2000万だったら30万かもしれないし、300万かもしれないっていうだけなんで、
身の丈に合ってるっていうのがたまたま僕らの場合は母数がでかいってだけなんで、
そこは別に変な話ではないんです。絶対金額がでかいだけで。
でもペイペイみたいなものっていうのはもう要は人取合戦なんで、
先ほどの話じゃないですか、最高発で入って一気にまくらなきゃいけないと思ってると、
しかもどうですかね、150兆円ある現金決済を取りに行くぞってビジネスですから、
100億ってそこから考えると大きくないし、実際もう黒字化してるんで、取ってからは、
要はPMFとかって言ったんですけど、皆さんもね、赤の人はスタートアップでしょ?
ベンチャーキャピタルでビジネスモデルは?とか、B2Cの場合、言われた場合聞いちゃダメですよ。
とにかくひたすらユーザー伸ばすって。ユーザー伸びてれば後でどうにかなるからっていうのは、かなり正しい。
先にビジネスモデルなんて、まあいいよっていう。その代わり信じられない角度で伸ばさなきゃいけない。
あの続々を一回味わったらやめられないですよ。
僕は何回か味わったんですけど、ペイペイは怖い。
営業戦略とマーケティング
小澤 隆生
信じがたい金額で決済されてるのを僕ら見てて、これ間違いじゃないかっていう。
ユーザーの登録と決済金額が毎秒バーッと今置く単位でガーッと増えていくっていうのは鳥肌が立ちますよ。
自分が作ったプロダクトは。
そしたらね、ベンチャーキャピタルであんたわかってないねって言った方がいいです。
この成長を見ろって。ただ逆に言うとその成長作んなきゃダメ。
原 健一郎
すごい迫力のある話で、こんな強豪入ってきたらとんでもないですね、スタートアップ的には本当に。
大塚雄介
絶対参入しちゃいけないと思いますよ。
原 健一郎
そうですね。
さっきアイブリーは7個やりながらとかあったじゃないですか。
ペイペイの他にも結構これいけるぞ、こっちに100億円いくぞとか、2000億の中でこっちに800億行きたいとか、いろいろみんな取り合いになったりとかしないんですか?
小澤 隆生
それはね、まず大前提として、ほとんどの新規事業とか、ほとんどの事業うまくいかないわけです。
アイブリーは7つ目って言って6個死んだわけですよね。
コインチェックは2個目でしょ。
Yahooとか、いろんなこと、毎回いけると思うんですよ。
ソフトバンクも一緒で。
そうですよね。
だってもう、WeWorkってどうなってるんですかこれ。
いっちょ使ってるんですよ。
オヨとか、Yahooも100億付き合わされましたけど、毎回絶対いくって言って突っ込んで。
ただそれはお財布がでかいんで、いっちょ失っても次の勝負できるんで。
アイブリーも要は調達したお金使い切って次じゃないですよ。
自分でラーメン代稼ぎながらやって、うまくいったらなんですよ。
だから僕らの場合もペイペイより前に。
ちなみにペイペイみたいなQRコード決済、電子マネー系は僕ら3回目です。
2回こけてて。
そうですか。
2回こけてて、3回目で。
3回目ダメだったら4回目だったと思うんですけど。
毎回50億、100億使ってます。
原 健一郎
何が違ったんですか。
2回目とユーザーなのか、デバイスなのか、環境。
何が違って3回目で。
小澤 隆生
環境はあんまりなかったですね。
アンケート、新規プロダクト作る時に、さっき言ったように、例えばコインチェックもそうですけど、
ビットコイン買いたいですかって100人に平場で聞いたら99人ぐらい買いたくないですっていう時期なんですよ。
僕らも、僕は意味ないと思うよって言ったんですけど、社員はアンケート取ったんですよ。
QRコード決済使いたいですかって6年前に。
誰が使うかと。
吸いかかるじゃないかと。
現金で十分だコンビニはって言って、
大沢さんこれダメですって言うから信用するなと。
いわゆるマーケティング、事前マーケティングって信用していいケースと信用しちゃいけないケースがあって、
想像できないサービス、使ってないサービスに関しては基本ネガティブに人って反応が出るんで、
じゃあどうするかっていうと、僕はもう中国行ったんですよ。
現金持たないで3日間。
そしたらもう全然食らせて、最後大丈夫だった、全然。
いいじゃんと。
これいけるわってこっちが。
質問何でしたっけ?
原 健一郎
質問は1回目と2回目と3回目で。
小澤 隆生
3回目はね、中国がめちゃくちゃ上手くいってて。
原 健一郎
2回目は中国で、
まだそこまでいってなかった。
小澤 隆生
中国行って、すごい世界観の中で、
アリペイとWeChat Payがものすごくて、
自分が体感値を持って、
社員がダメって言うほうが、ユーザーがダメって言うほうが、
これもう絶対いけると思ったんで、
絶対やるって会社で決めて、
で、僕は強い意志がありました。
それを100倍くらい孫さんに強い意志があって、
原 健一郎
なるほどね。
小澤 隆生
孫さんの意志とアラインして、
金、いくらでも使っていいんじゃないかみたいな。
なんで還元率3%とかセコいこと言ってるんだ?
みたいな話でアラインして、
そこで、じゃあお金出してくれますか?
っていうところで、
いわゆる僕らにとってのベンチャーキャピタルは、
ソフトバンクグループだったわけです。
なので、そこから投資をいただいて、
ペイペイという箱に対して、
ソフトバンクグループとソフトバンクKKとヤフーで、
大体3分の1、3分の1、3分の1みたいな形でお金を負担していって、
ちょっとマニアックな話になると、
連結はSBGに取ってもらって、
ヤフーのPLを痛めないようにして、
毎年800億ぐらいの赤字に頼る体制を作ってっていう、
ファイナンシャルなスキームも組んでやれたっていうのは、
投資家としてのソフトバンクグループとの
企業の意思決定とビジョン
小澤 隆生
イコーとバシッとタイミングがあったってことです。
原 健一郎
なんか結構アンケート取ってとか、
データでやるのって正直もう大きい会社で通すために、
一応こうですよっていう資料作りじゃないですか。
それがいらない組織ってことですよね。
もうビジョンでこれいけるっていうのが、
孫さんも含めて、
特に一般的な大企業的な意思決定されない?
小澤 隆生
二方向あります。
つまり社長、新規事業っていうのは僕らの考えでは、
ものすごく難易度が高いので、
経営レイヤーがやりたい意思決定をするというのが
とても大事だと思っていて、
その場合、社長経営人がどれだけ強い意思を持って
やり抜こうという状況になってるかっていうと、
自分たち自身が営業したり、
自分たち自身が現地に行ってユーザーになって、
中国行ってとかっていうことによって
確信を得る状態でスタートをしている状態。
一方で現場から上がってきたものっていうものに対しては、
ピボットと事業成長の必要性
小澤 隆生
やっぱりデータが見たくなるんですけど、
そこでもこれに対してどうしようかなと迷ったときは
自分が主体性を持ってユーザーとして突っ込んでいく
みたいなものが、
要するに一つの事業だけで成長し続けられないんですよ。
ピボットとかっていうのは一つの事業がダメで
っていう印象がありますけど、
結局DNA、ミクシー、グリーって成り立ちが全然違う中、
ソフトバンクなんてもっとそうですよね。
ソフトウェアの卸しで出版に行って、
携帯に行って今ハンドタイでAIってなってるんで、
もうトラベリングなんですよ、もはや。軸足なし。
それで、ただ辞めてるわけじゃなくて、
先ほどアイブリも残してるって言ってたけど、
その事業がどんどん複数で伸ばしていくことを
しなければならないので、単体の事業は必ず練るんで、
皆さんにおかれましてはどっかのタイミングで
事業をポートフォリオとして複数化していかなきゃならないときの
原 健一郎
参考にしてください。
なんかもう本当にまさに総括みたいになっちゃったんですけど、
でも実際この複数事業を続けること、立ち上げ続けることが
大企業になるには不可欠じゃないですか。
その時にどういう、今の話聞いてると桁は1万個ぐらい違いますけど、
スタートアップでの意思決定に近いし、
スタートアップでの企業化のビジョンとこうやってやっていく、
説明とかっていうのは後でみたいなのに近いなと思ったんですけど、
どういうことが求められるんですか、企業化。
例えば数年でPMFして、じゃあ7,8年後もう1個目やるぞ、
そのまた先にもう1個やるぞっていう時って、
大塚雄介
何が企業化としてはどういうスキルを、牙を研ぎつけなきゃいけないんですかね。
原 健一郎
大澤さん。
小澤 隆生
まずですね、今日来てらっしゃる方で上場企業の社長ってのは
おそらくそんなに多くないと思うんで、
一般的にはスタートアップだとすると、
まず1つ目の事業を試行錯誤しながらうまくいかせてください。
まだうまくいってない状態で投資家とコミュニケーションする時に、
僕ら2個目3個目やるんですよって言ったら、
大体待てと言われるんで、それは待ってください。
まずチケット持つには1個目の事業を
びんびんに成長させられる状態にすることです。
その成長をできたならば、
ただ皆さんって別に上場ってプロセスなわけですし、
上場がゴールじゃないとすると、
上場後も成長させなきゃならないって時に必ず寝る。
アイブリーも5年後なのか10年後なのか必ず寝るわけですよ、今のプロダクトがね。
寝てから考えちゃダメです。
だから投資家には考えてないって言って、
もう5%くらいで次何やっちゃおうかなっていうのは、
考えてる人種なんです、そもそも。
企業家ってのはやりたいことだらけで。
それを口に出すタイミング、実行するタイミングを見計らってくれっていうことですかね。
実行する際は間違いなく1分の1で上手くいかない。
もう5回10回失敗するんで、皆さんに求められてるのは失敗力です。
いかに綺麗に失敗させるか。
失敗する前提で、100%上手くいくと思ってるんですけど、
上手くいかないんだから。
かなりの確率で。
だとしたら使えるお金っていうのを、
今資産がこれくらいあるんだったらこれくらい、利益がこれくらいだったらこれくらいにしとこうっていうのを
ちゃんと先に決めておいてくださいっていう、
その失敗力っていうのを高めておいてもらったら、
僕は孫さんにしても三木谷さんにしても本当に失敗力が高いと思います。
それから逃げ足。
ダメだった時のパキーンと撤退する逃げ足の速さ。
原 健一郎
この辺が大事です。
今アイブリー合憲ぐらいあるあるあって、
失敗力と撤退の速さ
原 健一郎
いつか当然、さっきもおっしゃったように寝てきて、
その時にまた何か始める時って、
理想は1個目成功させた企業家なのか、
また新しいチーム作るのか、
いろんなパターンあると思うんですけど、
誰に2個目のプロダクトオーナーってさせるべきなんですかね。
コインチェックも2個目成功させてますもんね。
大塚雄介
私はやってみて思ったんですけども、
さっきのゼロから1つくのってかなり難易度が高いし、
財務の状況と合わせて意思決定しなきゃいけないので、
なかなか社員にさせるって結構難しいと思うんですよね。
なんで私は思ったのは、
既存の事業を渡せる人を採用して、
その人に託しながらゼロ1は結局渡す技でやったんですけど、
成功確率は高いかなって思ってはいました。
原 健一郎
2個目のやつはBtoBですか?
2個目のPMFがあったやつは。
大塚雄介
全く違うBtoBなので、
俺も違うんですけども、
それ自体も良かったのかっていうのは反省はありますけども。
原 健一郎
それもどういうプロダクトで、
どういう経緯でその2個目立ち上げて、
どんな感じで決めてたのかっていうのを伺っていいですか。
大塚雄介
それはさっきの組織の状況があると思っていて、
組織と財務の状況があると思っていて、
財務的に我々マネックスっていうグループ入りしたので、
ちゃんと構造的に利益が出る状況になりました。
組織としてもある意味、
私と和田に依存しているリスクをどんどん減らさないと、
継続的に成長ができないので、
それを渡し切りました。
っていう状況を作んなきゃいけない。
それが必要だった。
すると私と和田が次やる余力が出てくるので、
じゃあ新しい事業をやろうって話がありまして、
もともと別に暗号さんがやりたいってやってないんですね。
どちらかというとテクノロジーで新しい世の中に
価値を出したいっていう気持ちがあったので、
別に何でもなくて、
その時に次はタイミングになるので、
コロナがちょうど来ていたので、
ivcさんじゃないですけども、
いろんなものがデジタル化していくよねっていうのがありまして、
特にZoomによって、
今までi2っていうものが全部デジタルになっても大丈夫っていう
収集感が世の中に一気に広がっていったので、
じゃあそういう対面じゃなくてもいいところっていうところがあるんじゃないかって、
たまたま株主総会が法律も改正されるっていうので、
ウィンドウは開いたんで、
ここも僕ら最高発でまた入っていくんですけども、
先行者に対して自分たちの優位性を取って勝ち抜いていく、
そんな感じですかね。
原 健一郎
その時の事業オーナーはそうすると、新しいやつは。
大塚雄介
私と和田ともう一人3人でやり始めたっていう感じですね。
なのである日社員に対して、
明日から僕と大塚さんは会社にいないと思ってくださいって
全社員に伝えて、僕らは独立してやり始めた。
原 健一郎
100パーぐらいのリソースを使ったんですか、その3人は。
大塚雄介
そうですね。そうじゃないと結局立ち上がらないんですよね。
結局さっきの話ですけど、和田さんと一緒に、
僕も全部の営業自分が回っていって、
全部手触りやって、どこが自分たちの勝ち抜きなんだっていうのを
分からないと勝ちポイントが分からないので、
それが分かってこういう事業結果がこれでっていうのを
買収戦略の重要性
大塚雄介
本社側に説明してくれた。そんな同じような感じですかね。
原 健一郎
奥西さんの会社だと、2個目3個目作るとしたら
またやっぱり奥西さんが離れてやるだろうなって感じですか。
奥西 亮賀
そうですね。僕は新卒からずっと新規事業をやってるんで、
新規事業10年ずっとやってるんで、
多分失敗してる新規事業2,30ぐらいあると思うんで、
かなり失敗経験があるかなと思ってて、
一方で2つあると思ってて、
アイブリでやりたいのは、
アイブリで取っていく市場参入の角度から、
値内プロダクトにどうやって変革していくかっていうのは
すごい大事だと思うんで、
値内ビジネスどうやって作り続けるのみたいなのは
やれたら一番ベストなんで、
そこは新規事業を作るというか、
事業開発をする能力を持ちながら、
事業をどう、特にSaaSなんでメーカーだから
SaaSで作ってるプロダクトをどう拡張していくかで、
タムって全然変わってきますと。
タムを広げながらタムのシェアが常に低い状態を
どう作れるかっていうのが多分考えとくといいかな
と思ってるポイントで、
もう一つは、それが多分現実的にどっかでアッパー来るんで、
アッパー来るタイミングでは新規事業をやらなきゃいけなくて、
新規事業を僕がやれば多分一番成功確率高いんですけど、
さっきのアセットとしてチャレンジできる
時間とアセット、
人間的アセットが存在するのであれば、
僕以外の失敗チャレンジっていうのを増やさないと
僕のナレッジはなかなか伝わらないので、
ナレッジは伝えながらも
失敗チャレンジをさせるっていうのは今のタイミングからも
ちょこちょこやったりはしてます。
原 健一郎
ちょっと小澤さんにも聞きたいんですけど、
例えばYahooとかでも今後ずっと立ち上げ続けるとして、
企業家、オーナーみたいな人いない段階って
どういう人がそういう事業をやるべきなんですか?
新規事業。
小澤 隆生
これは極めて明快な答えがあって、
買収なんです。会社ごと買うんです。
PayPayってのは
一から作った極めて珍しい例ですけど、
我々が次の事業を作りたいと思った場合、
またGoogleが次の事業を作りたいと思った場合、
ラクテンが次の事業を作りたいと思った場合、
YouTube、Androidを買う。
マイクロソフトでもそう。
ラクテンがトラベル、証券、銀行、金融を買っていく。
そういうケースの中で言うと、ほとんどのケースは買収で、
我々はZOZO、ASKRE、1Q、こういうものを買収すると
経営者ごとついてくるんです。
そこにしっかり任せる。
自分たちの強みと買収した会社の強みを掛け合わせて、
新しい事業を大きく成長させていく。
実際、ZOZOの場合は、
8千億のバリエーション、51%、4千億で買っています。
これも4千億使っていて、高掴みと言われたんです。
当時270億、逆に言うと、
もうなのかしかなのか利益が出ていないんですけど、
今期600億出ていますから、
十分にペイする買収になっている。
それは270のままだったら高かったかもしれないですけど、
シナジーを出すことによって600億まで増やせる。
これがものすごく強い事業に育ってきていて、
またZOZOもペイペイに寄与するみたいな、
こういう事業ポートフォリオを皆さんは必ず
どこかで組まなければならない。
そのために買収というものを、
自分のカードとして使えるようになっておかなければならない。
というのがブースト・オブ・キャピタルの主張です。
なので、買収をしたい、
できるようになりたいという方は来てください。
原 健一郎
スタートアップがスタートアップを買収する。
当然FacebookとInstagramはそれに近いですし、
でも当時のFacebookはかなり大きい会社だったじゃないですか。
小沢さんが今アドバイスをスタートアップの方にするとしたら、
もうお前たちそろそろ買収考えてもいいよって、
例えばアイブリーとかのサイズで、
今買収とかっていうのはまだ早いのか。
いやいや、上場企業買ってもいいぐらいですね。
小澤 隆生
結局ファイナンスがつくかどうかなんですね。
ゾフトバンクがボーダフォンを買った時とか、
ゾフトバンクが展示会の会社を買った時って、
自分の体力より大きな会社を買ってます。
スタートアップの買収戦略
小澤 隆生
ちなみに楽天も大きかったですけど、売り上げ数十億の時に、
300億かけて楽天トラベル買いに行っていて、
持ってる現金全部使ってるんですね。
今日だか昨日だか、
NEWMOがレガシーの会社をバーンと買って、
売り上げ50億ついてくるみたいな。
買う会社によると思いますね。
スタートアップがスタートアップ買うとすると、
スタートアップ同士のバリエーションが高いとすると、
株式交換とかで得るかもしれないですし、
レガシーの会社でそんなにバリエーションが高くないけど、
割といい会社だよねと。
プライベートエクイティが買うような会社っていうのは、
デッドも含めてファイナンスがつきやすいので、
この辺のファイナンスの仕組みを
皆さん使えた方が絶対によくて、
そうすると、いわゆるレバレッジをかけて、
LBOなり何なりで大きな会社が買える。
それはかなり確実性の高い事業成長。
買えさえすれば。
じゃあそのなぜ買えるところのテクニックを
勉強しないんだっていう話で、
経験がないからだったり教える人がいないからで、
教師銀行とか証券会社に。
スタートアップとの交わりが極めて低いし、
向こうもお客さんと思ってないし、こっちもそういうことができると思ってない。
これはでも100%これから増えますよ。
NEWMとか本当に素晴らしい事例だし、
どんどん増えんじゃないですか。
原 健一郎
大きい、例えば、
Facebook、Instagram、Google、Androidみたいな、
あとはGoogleの数々のプロダクトってほとんど買収で、
この側がだいぶ大きくて、ちっちゃいチーム買うから、
組織的なハレーションとかってあんまり気にしなくてよかったりするじゃないですか。
例えばこれからスタートアップが、
ちょっとだけ小さいとか、さっき言ったみたいに、
もしかしたら自分よりも大きい会社買うときって、
お金の問題がクリアされて、事業的なシナジーもあるし、
でもやっぱりファウンダーチーム、
カルチャーとかってあんまりどうなんですかね、そういうのは。
小澤 隆生
これね、めちゃくちゃケースバイケースです。
僕らの場合は、ZOZO、
前沢さんっていうすごいカリスマが辞めた後、
じゃあどうすんだっていう話をすごいするわけです。
また、あんまりペラペラ喋らないですけど、
アスクルっていうのはちょっと前にすごく揉めたような案件があって、
結果的に株主権の行使をして、
経営陣を入れ替えるっていうケースもあって、
やっぱりその会社のケースバイケースで、
経営のマネジメントチームを、
マネジメントチームをそのままにする入れ替えるっていうのをやっています。
ただ、グワーンと人を送り込んでやったケースはほとんどなくて、
基本的にはその場にいるマネジメントチームを尊重して、
経営していった方がいいっていうのが、
僕が楽天ヤフオウを通じて得てきた経験ではあるので、
すごい難易度が高いかっていうよりは、要は経験の問題。
だから皆さんも、まず買収やろうと思ったら3社買ってください。
3社。失敗失敗成功の最後で取り戻せますから。
最初の1社のその買収で、
全負けしないようなぐらいの金額に抑えてください。
とにかく3社。もう皆さん3社買ってください。
成長に向かう意思決定
大塚雄介
分かりました。
奥西 亮賀
買います。
原 健一郎
じゃあ売りたい方集まってください。
でもちなみに売りたい側の立場、
みんな起業家でもう絶対俺がうまくいくと思ってるし、
これはもう自分がずっとやるんだっていう方が結構多い中で、
売る側の人に対してどうコミュニケーションして、
あとは逆に売る側ってどういうふうなメンタリティーを持つべきなんですかね。
小澤 隆生
僕は2社売ってるんです。楽天2社、ヤフオウ2社。
自分の会社を売ってるんですけど、これは2パターンあります。
多くのケースが自分の事業のさらなる成長のためには、
こういう会社と一緒になった方が良い。
なぜなら競合に対してそうでもしない限り勝てないっていう意思決定が、
やっぱり現実的に働きます。
皆さんの会社は年間で100社のIPOの枠の中に入れる確率っていうのは、
高いかもしれないし低いかもしれない。
でもその100社の枠に入れない。
エグジットどうしよう。
ひょっとしたら今日ピボットって書いてあるから、
それなりの確率で思ってるかもしれない。
ただその会社がさらなる成長を遂げられる可能性は、
より大きな、もしくはより勢いのある会社と一緒になることで、
しかも株式交換で新しくなった会社の株を手に入れることによって、
投資家も納得させられるかもしれないし、
自分たちの従業員も納得させられるかもしれないっていう意思決定がやっぱり働くんです。
これは結構な確率で今後起きます。
なぜならスタートアップ市場に、
迅速な適応と学び
小澤 隆生
ここ10年、ここ5年で過去10倍のお金が流れ込んでるけど、
IPOの件数も金額も10倍になってないんです。
もう水風船みたいにぷくーって膨れていて、
何とかダウンランドとか何とかステーブルで次のラウンドができたとしても、
ダウンランドでIPOを認めてくれない株主とかがいたら、
やっぱり皆さんのやる気とか従業員って離れてくんです。
そういう時にかなり前向きなエグジット都市のM&Aっていうのは、
社長にとってはとても僕はやらなければならない意思決定だと思います。
もう一つは単純にそろそろ現金化したいっていう方も一定程度いらっしゃるんで、
この2パターンでこれから、だって10年の経験やってる会社ってかなりありますよ。
で、どうすんのこれっていう。
原 健一郎
まさにそうで、どっかにお金は結局エグジットしていかなきゃいけないので、
生まれるんだろうなと思いますし、そういうオポチュニティは。
お二人、もちろんコインチェがグループ入りしてますし、逆の立場じゃないですか。
アイブリッドって多分話とかも来ると思うんですよね、そのうち。
もう来てるかどうかわかんないですけど、買いませんか、売りませんかみたいな。
もし当時でどういう判断なんかあったんですか。
大塚雄介
ちょっと僕らは得分数で、ちょっと状況が状況だったので一緒にならなきゃいけないとありまして。
ただ先ほどの話もありますとおり、一定グロース。
そういう意味だと僕らもグロースするのに金融機関の人たちと一緒にやらなきゃいけないっていうのが必要だったりするんで、
そういうのをお互いのケーパービーティー必要でしたし、
あとは任せていただいた。
それこそ一緒になるときに一番はコインチェックという名前を残すのか、
オフィスを別にするのか、マネジメントをどうするのかっていうのを話して、
だいぶ我々は任せていただいたので、その後結局200億とかも売り上げもまた成長できることができたって言われますので、
そういう意味では一定任せていただきながら、ただちゃんと報告をしながらお互いにやっていくっていうのは重要かなと思います。
原 健一郎
もし話来たらどうします、今アイブリに。
奥西 亮賀
話来たらですか、どうなんですかね。
でも僕は今のところむちゃくちゃ伸びると思ってるんで、結構わからないですね。
話してみながらって感じだと思いますけど、
捉え方としてはスタートアップとスタートアップの買収し合うみたいなスコープで今話してましたけど、
多分ニューモとかの件って、タクシーみたいな業界のインダストリに対して、
ITとかのAIのテクノロジーとかを持って入ってきたときにマルチプルギャップが生まれるみたいな話だと思ってて、
それを日本とか世界の市場の中で、どのインダストリに対して自分たちが入っていったら、
そのギャップを作れて、そのギャップを活用することによって自分たちが高く成長するのか、
みたいなことを考えていく方が結構面白いのかなと思ったりはするので、
そういうことを考えていきたいなと思いますね。
原 健一郎
なんかスタートアップが変われるときって、
僕らはアメリカのVCで、アメリカでそういういろんな買収案件を見てる中で、
結構一番の違いって、遅い、変われる側が。
結構苦しんで苦しんで、もうダメだ売るぞってなるタイミングが多くて、
一方でアメリカってインスタグラムとか、え、もう売るの?みたいな。
ようやく流行り始めて、今からじゃないんですか?みたいなタイミングが多いじゃないですか。
きっとそういうのが今後日本でも売る側って、ちょっと意識変えて、
こっちのほうが伸びるとか、さっきおっしゃったような感じが必要なんだろうなというのは思いました。
あと5分なんで、最後にずっと優秀な企業家、優れた企業家も一生ピボットし続ける、
一生新規事業し続ける。
例えば孫さんとかも、ある意味それをずっとし続けていて、
でもそれを、先ほど例えば逃げ足だとか失敗力みたいな言葉でおっしゃってましたけど、
この今いる企業家群は何をして揃う風に目指していけばいいんですか?
これお三方にぜひこうした方がいいんじゃないかみたいな、
このPMFを作り続けるための能力を研ぎ澄ますためにはこれがいいぞっていうのってあれば、
一言ずついただいて、それで今日終わりにしたいなと思います。
奥西 亮賀
じゃあ僕からですか。
何ですかね。
でもさっき話した通り、僕もリクルートのときにやった新規事業の1個目が、
今めちゃくちゃ偉くなってる人3人ぐらいが考えて最初にやったやつがあって、
重厚な起案資料があって、これ見たら全員絶対うまくいくじゃんって思うんですけど、
思いっきり初期仮説外してるんですよ。
全然わけがなくて、それを立て直すっていうところから僕の社会人人生がスタートしたぐらいの感じで、
その人たちめちゃくちゃ優秀なんで、この人たちは優秀じゃなかったってわけじゃないから、
やっぱりすごい考えたときに、絶対最初当たるなって思うんだけど一定確率外れるみたいなのが、
PMFっていうか統計学的なプロセスな気がしていて、
なのでひたすら数やるしかないけど、この数の仮説の深さと仮説に対して何を学んで次に活かすかっていう、
ここの速度と数をどんだけやれるかっていうのが結局一番近道なのかなとは思ったりはします。
大塚雄介
私はPMFに限れば、基本全部自分でやる。
それをスケールしなくていいと思っていてやって、
あと最初にやるときに仮説は立てるんですけど、多分8割間違ってるなと思ってやって、
自分でやる中でその8割の解像度が上がってきて、ここがセンターピンだっていうのを見つけられることが重要なのかなと思っています。
そんなとこですかね。
原 健一郎
じゃあ小澤さんお願いします。
小澤 隆生
お二方が言った通り、基本うまくいかないんで、絶対うまくいくと思ってるけどうまくいかなかったときの失敗のさせ方っていうのは、
失敗力っていうのは繰り返し申し上げておきます。
その上で、要はうまくいかないんだから、次に何を考えなきゃいけないかっていうとバッターボックスに立つ回数なんです。
それとスピード感なんです。
もうこの高速回転、孫さん見てても三木谷さん見てても、
あのレベルにいる方があんな全速で走ってたら、我々本当はその10倍で走んないと追いつかないんですよ。
近くで見ててそれが一番思う。
でももうこの人たちにこのスピードで走られたら、そもそも3周リードしてるのに、まだ10秒、100メートル3秒ぐらいで走ってる感じなんですよ。
だから僕らはそこ、もうどうしたらいいんだっていう。
だからそれは結構研ぎ澄ました角度で、すごいスピードとすごい角度で走り続けなければならない。
回数も増やさなきゃいけない。
彼らはM&Aって経験だって言ったけど、やりまくってるんですよ、この歳になっても。
どんどん上手くなっちゃってるわけ。
だからその引退待ちとかできないじゃないですか。
ピボットと意思決定の重要性
小澤 隆生
それを超えるぐらい、皆さんはスピード感を持ってバッターボックスに立ち続けなきゃならないっていう。
僕はもうこの二、三木谷さん9年使えて、孫さん11年使えて思ったのは、もうそこの恐ろしさです。
もうこの先行者があのスピードで走るんだと。
だから一緒に走りましょう。
以上です。
原 健一郎
ありがとうございます。
まさにスピードっておっしゃってたように、もうスタートアップの強みってスピードでしかなくて、
僕らももう過去何十件何百件で、その中でもアメリカでも中国でも何兆円の企業に投資してきてる中で、
唯一共通点があるとしたら本当にスピードっていうのは間違いなくて、
もう頭の良さとかじゃなくてとにかくスピードみたいなのは多分どのマーケットでもどんなプロダクトでも何をやるにしても多分変わらないんだろうなと思います。
というわけで今日はちょうど3時45分になりましたんで、
1時間のセッションで、PMFから買収からいろいろ話せて楽しかったなと思います。
ありがとうございました。
