成長戦略におけるM&Aの重要性
吉岡 諒
それではみなさん、本日はご多忙の中、お時間いただきましてありがとうございます。
当セッションにおいては、成長戦略としてのM&Aによるオープンイノベーションの実現ということで、
素敵な4者さんにいらっしゃっていただいております。
今回は、セルサイドバイサイドということで、M&Aでジョインした側と招き入れた側とともに来ていただいているというような形でございます。
簡単に私からご紹介させていただきますと、
私は地元の岡山県出身なんですけれども、岡山の星のベネッセさんにワリスさんがグループインされたという形ですね。
エフコードさんは、2年半前にマザーズ、現グロースでIPOされて、
エフコードさんにビンクスさんがグループインされたという形でございますので、
今日は双方の目線から、M&Aがどんな感じで進んでいったのかであったりとか、
実際にM&Aをしてみてどうだったのかについて聞いていけたらなと思っております。
1者ずつまず自己紹介していただけたらなと思っております。
最初、私、モデレーターの吉岡から簡単に自己紹介させていただけたらと思います。
改めまして、ウィリゲートの共同創業者の吉岡と申します。
私、今日どういう立場でこの場にいるかといいますと、
4年ほど前からITとベンチャー領域に特化したM&A仲介授業をやっております。
ウィリゲート自体は、創業はM&A仲介ではなくて、
Googleで検索した時に上に上位表示するSEO対策の会社から始まりました。
みなさまのお手元のスマホでSEO対策と打つと、
ちゃんとウィリゲートはGoogle一位に表示されているという会社でございます。
今、ウィリゲートで言いますと、4年で62件のM&Aの成約実績がございまして、
一応私の課題感としましては、日本ってむちゃくちゃM&A後進国なんですね。
ベンチャーキャピタルから入ったイクジットの金額の割合が、
日本はIPOが1、M&Aが9ということで、
IPOよりもM&Aの方が9倍大きいというところです。
日本はこれが逆転現象になっておりまして、
IPOが7、M&Aが3というような形なので、
比率でいくと20分の1ぐらいになってしまっているというような形です。
やっぱり日本がより良くなっていくというためにも、
結構M&A、めちゃくちゃ重要だなというふうに思っておりまして、
今日モデルヤッターとしていろいろお話ができたらなというふうに思っております。
今M&A公表されている数でいきますと、
年間4000件M&A成立しているんですけれども、
7割が授業総計M&Aという形で、
高齢化が起きて、後継者問題でM&Aしていくというところなんですけれども、
今日いらっしゃっている遠藤さん、田中さんにしてもですね、
まだまだ現役バリバリというところで、
ウィリケートが支援しているのが、
この3割のベンチャー、IT、スタートアップ領域のM&A、
これは成長志向型M&Aというような形で言われてまして、
まだこのベンチャー、スタートアップのM&Aがもっと起きてもいいのに、
年を老いて後継者いないじゃんというところにしかM&Aが起きていないというところが、
日本の良くないところかなというふうに思っております。
当社の場合は、着資金中間手数料なしでやらさせていただいているのと、
IT特化みたいなところが強みになっているというような形でございます。
続きまして、ベネッセ、松原さん、
松原 弘樹
自己紹介のほうでよろしくお願いします。
皆さんこんにちは。
私、ベネッセコーポレーションからまいりました。
松原と申します。どうぞよろしくお願いいたします。
簡単に会社のご紹介させていただければと思いますけれども、
冒頭紹介いただきましたが、ベネッセは岡山に本社を持つ会社でありまして、
創業の時は福武書店という名前でした。
その後、2000年にベネッセという名前にコーポレートヒロソフィーを変えるんですけれども、
組合といたしましては、こちら書いております。
よく生きるという造語で作られているものになっています。
今でいうところのウェルビーング、これを2000年の頃から企業理念として設定して、
活動している会社というふうになります。
次のスライドをお願いいたします。
ちょっと文字が細かくて恐縮なんですが、イラストだけ見ていただければと思います。
ベネッセというと、まず出産ですとか育児、こちらのご支援として卵クラブやひよこクラブといった
タマヒオというメディアをまず持っています。
2つ目がこちらのシマジロウ、皆さんご存知いただいていたら嬉しいんですけれども、
ベネッセの事業としてはこのシマジロウの認知度が一番高いかなと思っていまして、
主に幼児教育をやっています。
右側のところは、もし皆さん高校生の時とかに模擬試験とか受験されていたらわかるかと思うんですが、
真剣模試とかあるいは真剣ゼミとかですね、そういった教育事業が中心の会社になっていまして、
私自身もベネッセに新卒で入社して今で15年目になるんですけれども、
ずっとこの一番右側の教育事業といったところが私としても長くやっていました。
次のスライドを進んでいただきまして、
先に真ん中のシニアというところからご説明しますが、
こちらは介護老人ホームを提供しておりまして、ベネッセスタイルケアという事業になっています。
実際にはベネッセは教育事業と、あとは先ほどの出産育児といった生活の事業と、
実際この介護事業、これが今非常に伸びておりまして、
教育生活介護といったこの3つがベネッセの事業の中心になっています。
あと一番右にはベネッセアートサイト直島というふうに書いているんですが、
直島ですね、ここで近代アートを誘致して、
瀬戸内海のこの地域の活性化とかといったこともずっとこれまで取り組んできておりました。
このベネッセなんですけれども、このウェルビーングということを考えたときに、
ゼロ歳児から18歳まで、そしてベネッセスタイルケアがご提供するのは
大体80歳以降の方なんですけれども、一番我々の世代ですよね。
大学生学び、あるいは私たちは働き、いろんなキャリアを考えていくという、
この私たちの一番のこの20代ぐらいから60代とか70代ぐらいまでの
世代に対するご支援といったものが、なかなかこれまでできてなかったんじゃないかと。
実際にこの領域というのは、教育事業だけでも1兆円ぐらいのボリュームがありますし、
あるいはそのHRを含めると10兆円ぐらいの市場規模というものがありまして、
非常に国内においてもマーケットが大きいというところもあります。
ですので、今私たちとしてはグループの組織を再編して、
この一番左にあります大学生や社会人、これは大学や企業も含めてになりますけれども、
ここのカンパニーというものをちょうど3年前に新設をいたしまして、
そこを今グループの成長領域として、今事業を進めているということになります。
ワリスのビジョンとサービス
松原 弘樹
私はここの経営企画、事業開発の責任者をさせていただいております。
この中でいうと、ユーデミーというのがアメリカの日本社を持つ会社なんですが、
ここと協業してオンラインの学習のプラットフォームをご提供していまして、
国内でいうと大体170万人ぐらいが受けていただいていて、
企業でいうと1600社ぐらいが今導入をいただいているんですが、
リスキーリングというテーマであったりとか、
あとはキャリア支援といったところを今事業のコアに置かせていただいています。
次のスライド、私自身が今回のテーマの中でどのようなことに関わってきたかということを
最後簡単に自己紹介も兼ねてお伝えをさせていただきますと、
ベネッセはあまりM&Aとかを積極的にすごくやっている会社ではないんですけれども、
教育ですとか人材紹介業、こういったところを中心に結構複数のM&Aをやってきております。
この中で青字にしているところが今私が所属をしている大学社会人カンパニーのところになるんですが、
ちょうど昨年のですね、ちょうど1年前になりますか、
ここでグループインをしていただいたのがお隣にお越しいただいてます、
ワリスになります。
私の方ではこちらに関連するM&A、ここのデューデリジェンスからPMIから、
そういったところをずっとこれまで担当してきておりますということと、
あと右側はM&Aでは少しないんですけれども、
社内のオープンイノベーションの取り組みといたしまして、
社内での新規事業提案制度というものを立ち上げておりまして、
今毎年だいたい2000件ぐらいのアイディアが集まっています。
その中から2年ほどで事業化している企画も複数ありまして、
そこの一つが女性のキャリア支援、ワリスにもつながるような提案といったものも事業化していたり、
あるいは他社、セガさんと協業してやっている音芸の企画とかというものも出したりとか、
そういったところの事業開発、インキュベーションをこれまで担当してきておりました。
本日は皆さんとこうやってご一緒できることをとても楽しみにしております。
どうぞよろしくお願いいたします。
吉岡 諒
松原さん、やっぱりこの大学社会人カンパニーが発足して3年間というところなので、
やっぱりベネッセさんの中でいくと新規事業領域というところ。
松原 弘樹
そうですね。
遠藤 龍
ありがとうございます。
吉岡 諒
ワリスさんよろしくお願いします。
田中 美和
ありがとうございます。皆さんこんにちは。
先ほどご紹介いただきました、昨年からベネッセグループにグループ員しております、
私株式会社ワリスの共同代表の田中美和と申します。よろしくお願いします。
では次のスライドお願いします。
私たちワリスは2013年に私ともう2名、下の方に女性の写真が並んでますけれども、
女性3人で創業した会社になります。
一言で言うと人材サービスをやっている会社になるんですけれども、
次のスライドお願いします。
私たちは大切にしているビジョンがありまして、
Live Your Life、すべての人に自分らしい人生をというビジョンを掲げて活動している会社になります。
創業した2013年当時ですと、まだ働き方改革とか、そんな言葉もなかった時代ですので、
そういう中で非常に長時間、働くのは当たり前だよねというところで、
これからのライフとキャリアのバランスをどう考えていったらいいのかな、
すごく悩んでいらっしゃる女性が周りにとても多かったんですよね。
それを何とか解決したいという思いで作った会社になります。
次のスライドお願いします。
具体的にやっていることなんですけれども、一言で言うと人材サービスになりますが、
女性×働くという領域に特化してサービス展開をしているのがとても特徴的でして、
そういった部分で今回ベネッセさんともご縁をいただいてグループインしています。
具体的にやっているサービスをぜひご紹介させてください。
向かって画面左のグリーンの部分、
What is Professionalというのが私たちが創業時から取り組んでいる中心となっている機関事業になります。
こちらはPRのプロとかマーケのプロとか人事のプロとか、
そういう女性のプロ人材が弊社に2万名以上ご登録がありまして、
そういった彼女たちと企業様をマッチングすることによって、
女性たちの自由で多様な働き方を応援するということと、
あと企業さんの事業成長をご支援していくというような事業内容になっています。
それから画面右の紫の部分がWhat is Executiveと言いますけれども、
意思決定書にもっと多くの女性が必要じゃないだろうかということで始まったサービスでして、
女性役員のご紹介になっています。
女性の社外取締役とか監査役とかですね。
こちらのIBSまさにスタートアップのイベントですけれども、
本当にレーターステージの上場直前期のスタートアップ企業各社によくお使いいただいております。
画面中央のWhat is Leader's Careerというのがですね、
女性管理職を企業にご紹介するというようなサービスになっておりますので、
女性のプロフェッショナルだったり、女性の管理職だったり、役員だったり、
立場はいろいろなんですけれども、
そういったことを通じてジェンダー平等だったりとか、
スタートアップのニーズ
田中 美和
誰もが自分らしく働ける社会になっていったらいいなと思ってこの事業をやっております。
次のスライドお願いします。
吉岡 諒
ちなみにお客様の層はスタートアップベンチャーが多いとか、
幅広く大手まで使っていただいているとか、そこら辺はどんな感じなんですか?
田中 美和
ありがとうございます。
一番左のプロフェッショナルに関してはスタートアップが7割ですね。
例えばPRの人が欲しいんだけれども、
一人いきなり雇うことじゃないが、
例えば週2、3くらいでやって欲しいなとかですね。
あるいは人事の採用の、例えばエンジニアの採用に詳しいプロフェッショナルの人に来て欲しいなとか、
そういうスタートアップの方々によくある、こういう専門性、経験のある人に来て欲しいなというところに、
業務委託でスポット的に、あるいはプロジェクト的に専門性の高い人材の方をご紹介していくという感じになっています。
それから紫の女性役員紹介なんかも、実は6割方はスタートアップ企業さんでのご利用でして、
やっぱり上場を目指したときに、できれば関西役は女性がいいなとかですね、
ボードメンバーに実はちょっと男性ばかりなので、できれば女性の方お一人入っていただきたいな、
もう一人じゃなくても二人でもいいんですけれども、
どなたか入っていただきたいなというようなときにお声掛けいただいてますね。
吉岡 諒
即数は広報、マーケ、人数が特に多いって感じですか?
田中 美和
そうですね、ありがとうございます。
セールスマーケ領域、セールスマーケ、PRですね、
それからコーポレートですね、経理とか人事とか、この辺りの職種の方が非常に多いです。
吉岡 諒
で、プロの方なんで、戦略設計のところから結構現場でゴリゴリプレイングマネージャー的に動けるプロの方をアサインいただけるみたいな?
田中 美和
おっしゃる通りです。
本当にプロ人材ですので、非常に自立性高く動ける方を中心に集まっていただいてまして、
戦略作りから、本当に日々の、例えば採用戦略も採用戦略作るだけではなくて、
では募集団をどう作っていくかとかですね、
人材エージェントとのリレーションをどう作っていくかとか、
その辺りの手を動かすところまで含めてやっていただけるような人材の方たちですね。
吉岡 諒
なので多分皆さんのイメージだと、
CHROとかCMOの人を正社員で100%採用すると年収1000万オーバーみたいなところを
必要な時間でコスパよくプロジェクトベースで限られた時間でやっていただけるというようなイメージを持ちました。
田中 美和
ありがとうございます。
はい、そんな事業をやっておりまして、
最後ごめんなさい、1ページは完全に私の自己紹介なんですけれども、
今このワリスという会社をやってますけれども、
ワリスという会社をやる前は、一番画面左のロゴになりますが、
日経BPという会社で11年間会社員として働いてました。
職種が記者だったので、記者として日々日々働いてまして、
特に担当してたのが日経ウーマンという働く女性向けの日経のメディアがあるんですけれども、
そちらの担当記者を長く担当していて、非常に働き方って課題があるなと思ったので、
それが思いが土台になって、日経を辞めてフリーランスで活動している時に、
創業メンバーたちと出会いまして、ワリスを創業したという経緯があります。
吉岡 諒
今日はどうぞよろしくお願いいたします。
M&Aによる成長戦略
工藤 勉
IVS初参戦なので緊張しております。
初参戦なので緊張しますと言ったら、多くの上場社長様がですね、
じゃあ工藤の話聞きに行ってやるよと、五、六人行ってくれたんですけれども、
今のところ誰一人来てないですね。
ベンチャー繋がりって非常に緩い繋がりだなという感じでおります。
22歳の頃、大学4年の頃ですね、作ったFコードという会社が時は流れて、
2021年末に当時東証マザーズ、現在の東証グロースに上場させていただきました。
我々上場するまではですね、いわゆるベンチャーファイナンス等々はほとんど行わず、
自前の営業キャッシュフローで、要は仲間内だけで株を持って上場させていただいた銘柄なんですけれども、
IP用語はM&Aを活用して急速に成長することを志向してやってきましたので、
ここにありますとおり、企業様のデジタルトランスフォーメーションを支援するべくですね、
システム開発、クリエイティブ、SNSマーケティング、デジタルマーケティング、
いわゆるAIデータサイエンス領域、マーケティングサービス領域、
そういった会社様をここまで上場後2年間で11件M&Aさせていただいてます。
そのもとでとなるファイナンスは上場後2年で、エクイティでだいたい合算4,50億、
デッド、銀行お借り入れで多分累計80億ぐらいですかね、合計120億ぐらいを2年間でファイナンスさせていただき、
そのうちの下10億をM&Aに投資させていただき、従事者の仲間に加わっていただいたというような形で、
グロースしようと今もがいている会社でございますので、
企業様向けのデジタルサービスであったり、マーケティングサービスであったり、
SaaSプロダクトであったり、そういった皆様とこういった場で素敵な出会いがあればと思っていますし、
皆様の参考になるようなお話ができたらというふうに考えております。よろしくお願いいたします。
吉岡 諒
ちなみにやっぱり、2年半で11件、70億から80億円分のM&Aとすると、
やっぱりベンチャー界隈だと、非常にM&Aを使って急拡大されているというところで注目されているんですが、
工藤さんなんか、上場時の売上規模がこの11件のM&Aを通じて、
どんな状態になっているのかも少し補足いただいてもいいですか。
工藤 勉
ありがとうございます。今期24年、我々決算期が12月なので、
今期の数字はあくまで業績予想として開示させていただいている数字ですけれども、
3年前の上場期、2021年ですね。3年間で売上で7倍、営業利益で8倍、
EBITDAベースで10倍、そういった数字でございます。
それはもちろん本業のグロースもありますけれども、多くはここにいらっしゃる
ビンク様のような、若く優秀な経営者様がそのままジョインしていただく形のM&Aであり、
成長性・収益性ともに優れた会社様が10社加わっていただいた結果かなというふうに考えております。
吉岡 諒
イメージでいくと、上場時営業利益1億ぐらいだったのが10億ぐらいな感じになったみたいなイメージですか。
マーケティングとPLTVの活用
工藤 勉
そうですね。上場時の営業利益が1.6億、今期開示させていただいている営業利益が13.5億ぐらいですかね。
そんな感じでございます。
遠藤 龍
よろしくお願いします。ピンクスの代表の遠藤と申します。
次のページ行っていただいていいですかね。
自分らの会社が設立が2020年の創業でして、今事業員数自体でいうと25名ぐらいでやっております。
事業名がLTVサイエンス事業といいまして、ちょっと内容難しいので後で細かくご説明させてください。
次のページ行っていただくと、自分の自己紹介になるんですけれども、
自分もともと18歳の時に大学入ってすぐに東京大学の滝本ゼミというところで株式投資をずっと勉強していました。
株式投資を勉強している中で、自分でもいろいろと運用していって、株式市場すごい面白いなみたいなところから、
投資家としての道ももちろん一つあったんですけれども、一つ企業という道も進んでみようというところで、
まずSEOメディア、当時流行っていたんですけれども、SEOという検索の上位にサイトを持っていって、
そこから収益を生み出すみたいなモデルなんですけれども、
そのSEOメディアというところを1年弱、19歳の時に運営させていただいたものをそこそこの金額で売却させていただいて、
その売却資金をもとに2020年の20歳のタイミングで、小学校の友人とともに株式会社ビンクスを創業させていただきました。
今、ボードメンバーが3人いるんですけれども、
ナンバー2が小学校の友達で、ナンバー3が高校の友達で、最初は友達から始まったみたいな会社でした。
2024年の25歳時に、時価総額30億円ほどで株式会社ビンクスの株を85%売却させていただいて、
エコードさんにグループインさせていただいたという経歴がございます。
次のページですね。
うちの業績の遠隔、公開情報というところでそのまま公開させていただいているんですけれども、
2期目のタイミングで営業利益8300万円から、3期目で営業利益1億円で、4期目で3.8億円という推移させていただいております。
特に自分が経営としてこだわっているところが、1人当たりの売上高をどれだけ最大化できるかというところで、
実績としては5,000、4,250、8,300という形で徐々に上がっていっているというところで、
特に気にして経営しているポイントがここになっているので、太字とさせていただきました。
次のページですね。
実際何の事業をやっているの?みたいな話なんですけれども、
弊社が大事にしている考え方みたいなところで、概念みたいな話なんですけれども、
PLTVという概念を使ってマーケティング支援をさせていただいている会社です。
Pというのが何かという話なんですけれども、プレディクティッドの略でして、
予測モデルのことを指しています。
LTVというのがライフタイムバリューというところで、
ユーザーさんが例えば1年間に生み出す収益の総計になるんですけれども、
それをあるタイミングで予測しようということをやっています。
その予測モデルを活用して、マーケティングの集客の部分を集めるであったり、
そのユーザーさんをLTVを上げるためのCRM機能を提供したりということをしております。
そこのご説明をもう少し詳しくさせてください。
PLTVは何なのかという話を概念的にまとめているのがこのスライドになるんですけれども、
主に弊社がご提供しているサービス、
ウェブマーケティングと呼ばれる領域に入ってくるんですけれども、
ウェブマーケティングで基本的にはユーザーさんがサイトに訪問して、
何かしらコンバージョンをすると。
そのコンバージョンをしてからそのユーザーさんは会社に対して何かしらの収益をもたらすという動きをすると思うんですけれども、
その収益をもたらす、最終的にLTVがわかるまでというのは、
基本的に期間軸が空いてしまって、
コンバージョンしたタイミングではそのユーザーさんがどれくらいの売上を出してくれるかわからないという課題感があります。
それに対してうちが提供しているのが、
コンバージョンしたタイミングでそのユーザーさんの属性情報とか、
どういう広告が入ってきたの?みたいな情報を、
弊社の持っているシステムで学習をして、
そのユーザーさんが将来的にLTVをどれくらい落としてくれるのかというところを、
CV時点で将来にLTVをリアルタイムで算出します。
算出した上で、P-LTVが実際にLTVとどのくらい差分があるの?というところを定期的に学習して、
精度をどんどん上げていくというところを、
基本的なマーケティングの軸として提供させていただいている会社です。
次のページでお願いします。
どういう活用方法ができるの?みたいな話なんですけれども、
一般的なマーケティングというのが、
基本的にはコンバージョン数、ユーザー数をどれだけ集めるかというところと、
そのユーザー数を集めるに関してかかってきた広告費、
広告費割るユーザー数のCPAという概念があるんですけれども、
それをどれだけ安くするかというところに、
基本的には収支する広告会社さんだったり、
マーケティングの施策が多いですと。
そうすると何が起きているかという話なんですけれども、
今、黒と赤のキャラクターがいると思うんですけれども、
黒のキャラクターはCPA1万円で取れていて、
赤のお客さんは2万円で取れていると。
これだけを見ると黒のお客さんの方がいいよねという方が見えると思うんですけれども、
そうすると高いLTVであるお客さんの獲得の重要性というのが下がってしまっていたり、
LTVが分からない中でコストのアロケーションを組んでしまったりという課題感があるので、
それに対してうちがPLTVを使うことで、
LTVの重要性
遠藤 龍
高LTV顧客を獲得するための重要性というのを上げていったり、
費用対効果をリアルタイムで評価して、
その広告にかかったユーザーさんを集客するにかけた広告費は、
どれくらい回収できるのかというのを瞬時に分かるようなシステムというのを持っております。
次のページですね。
もう一つが、今集めるための動き方を話させていただいたんですけれども、
集めた後にLTVを上げるためにどうするの?みたいな文脈でも、
このPLTVというのが活用ができます。
ユーザーさんをですね、PLTVを縦軸に、横軸に各種ユーザーさんが持っている変数を取ってですね、
どの変数をどれくらい改善するとLTVが上がるみたいなところを、
ユーザーさんをセグメンテーションしていきます。
で、セグメンテーションしたユーザーさんごとにですね、
適切なコミュニケーションを、例えばLINEの公式アカウントを使うとか、
セールスフォースから何かしらメールを送るとか、
そういうコミュニケーションを取ることでLTVを上げるということを
弊社ではさせていただいております。
そういうところを通してですね、
PLTV軸に、集めるとつながるというところを軸に、
会社さんの業績を伸ばしていくみたいなところを、
基本的な軸としてさせていただいておりまして、
企業当初の想定として、会社をどれだけ伸ばすかというところを、
もともとは投資家として、個人投資家的に入らせていただいていたんですけども、
IR情報を見て一気に抽出するような立場では、
物足りなさを感じていましてですね、
そこから会社さんの収益を伸ばす立場に行くために、
広告代理店を立てたというところが、当初の創業意図でございました。
ここからMAの話をいろいろされると思うので、
一旦はこの感じで終わらせていただければと思います。
ベネッセとワリスのM&A
遠藤 龍
ありがとうございます。
吉岡 諒
遠藤さん、2つだけいいですか。
やっぱLTVサイエンス事業って聞くと、
こんな感じなんだってところなんですけど、
言ってみればデジタルマーケティングに、
LTVを予測するテクノロジー、
さらにLTVを改善するソリューションを掛け合わせることで、
今までの普通のデジタルマーケティングの会社とは
一線を画したソリューションをやっているっていうことですね。
遠藤 龍
おっしゃる通りですね。
吉岡 諒
お客さんの希望感とか業種、業態でいくと、
やっぱり僕、営業利益率にむちゃくちゃちょっと驚きまして、
社員6人プラス業務委託で売上5億、
営業利益3.8億円という、
脅威の生産性を出されていると思うんですけれども、
あんまり予算規模小さいとなかなか、
この利益とかならないかなと思ってまして、
月予算どれくらいからご支援されているような感じなんでしょうか。
遠藤 龍
平均的に今ご支援させていただいているお客さんの広告費で言うと、
大体月に1000万円ちょっととかを使われているお客さんが多いんですけども、
結構弊社でご支援がすごいうまくいった事例というのが、
ベンチャーなりの創業当初から、
グロース頑張っていこうという時期ぐらいに入らせていただいて、
結構その時期って、わりと細かいところを気にしないで、
例えばデータ基盤がちゃんとしていないとか、
広告の評価がちゃんとできていないみたいなタイミングが、
その時期のベンチャーさんって多いと思うんですけども、
そういうタイミングから弊社に入らせていただくと、
しっかりそういうところを整備しましょうという立場でやらせていただくことが多いので、
そういうグロース始めたばかりの会社さんをご支援させていただいてから、
弊社のご支援前後でIPOされた会社さんも何件かございまして、
そのタイミングのお客さんも結構いるというのは一つございます。
吉岡 諒
月1000万円というと大手かと思いきや、
シリーズAB以降でグロース期に入ったところでやっていくので、
結構ベンチャーのご支援が多いみたいな。
遠藤 龍
まさにシリーズA、B、Cジャックとか、
それぐらいの会社さんからご支援入らせていただくということが結構多いですね。
吉岡 諒
特にB2B、B2C関わらずという感じですか?
関わらずですね。
遠藤 龍
うちでいうと業界、業種は幅広くやらせていただいておりますので、
その辺は本当に幅広くやらせていただいてます。
吉岡 諒
はい、わかりました。ありがとうございます。
じゃあですね、こっからちょっとエマンドエパート入っていけたらなと思ってまして、
やっぱり授業解像度が低い中で、
多分なぜご一緒したかみたいな話が進んでいっても、
あんまりイメージわからないかなというところで、
最初は割と授業内容のところをしっかり説明いただきました。
じゃあ最初、おのおのエマンドAがどのような形で進んでいったのかというところの、
慣れそめ含めた全体像みたいなところをまずお話いただきたいなと思っておりますので、
ベネッセ松原さん、ワリスさんとどういうような時間軸で、
どういうふうにエマンドAが進んでいったかというところをざっくりお伝えいただいてもいいですか?
松原 弘樹
ベネッセもエマンドAの進み方というのはいろんなルートがあるんですけれども、
ワリスさんに関しては私としてもすごく印象的ではあるんですが、
もともと先ほど大学社会人というカンパニーを新しく作りましたという話がありまして、
その中でやはりどういう戦略を立てていくかといったときに、
やはり日本の労働生産性が下がっている、そこの労働力が不足しているというところの中で、
やはりリスキリングというテーマですとか、
あとはやはり女性活躍とか、あるいはシニアとか、外国人、インバウンドとか、
いろんなテーマというのが我々としても取り組むべきテーマだろうということを考えていまして、
ずっと事業開発チームの中でいろいろと検討していたんですね。
そのときにやはり女性活躍や女性のキャリア支援、
そういったところをメンバーからすごく事業としてやりたいんだという声がどんどん上がってきまして、
そのときにワリスさんの名前がメンバーから出たんですね。
実際今、我々の成長戦略の柱として、この女性キャリア支援というものを打ち出させていただいているんですけれども、
そこの今リードをやっている者が、昔ワリスのもともとの登録者であったというところのエンドユーザーでして、
そのときにとてもよかった、非常に寄り添ってくれて、
結構やっぱりその女性の転職とか育児とか何かで一旦ちょっと仕事から離れてしまったとき、
すごく不安なときにすごく寄り添っていただいて、すごく自分に合った提案をしてくれたという過去の経験がありまして、
絶対にそこを候補に考えてほしいというのがメンバーから上がってきて、
その紹介で出会った、こちらから声をかけさせていただいて出会ったというのが慣れそめになります。
その後は割と一般的な動きになってくるかなと思うんですけど、
最初オンラインでワリスの共同代表3名の方と、ベネッセ側は4人全員男がこちらに集まりまして、
多分最初驚かれたんじゃないかなと思うんですけれども、
そこの最初の初回の面談からスタートして、約半年間ぐらいですかね、
デューデリジェンスを行っていきながら、お互いの事業シナジーの検討であったりとか、合意形成をやっていきまして、
その後半年ぐらいかけて、いわゆるクロージングという手続きになっていきますけれども、
本当に一番最初にお声掛けをさせていただいてから、大体10ヶ月、
ちょうど昨年の6月末なので、ちょうど本当に1年前なんですけれども、
そこでグループインしていただいたんですが、大体そのぐらいの期間をかけて、
FコードとVinXXの連携
松原 弘樹
コミュニケーションを取らせていただきながら進めてきたという形になります。
吉岡 諒
一方、ワリス、田中さんとしては、天下のベネッセさんからお声掛けがあったというところで、
どういう風に受け止めて、どんな感じでM&Aに向けて動いていったんですか?
田中 美和
ありがとうございます。私たちも最初はご連絡いただいて、すごくびっくりしました。
でも多分私たちをあまり驚かせないようにと思って、
もともと私たちのサービスを使っていらっしゃった方が今ベネッセにいらっしゃって、
今回声をかけてきてくださったんですけど、最初はよかったら情報交換しませんか?
というような感じで、とても柔らかい感じでご連絡くださったので、
お話ししましょうか?というところから会話が始まっていたんですね。
もともと私たちは、今年が創業11年目なんですけれども、
ずっと自己資金と融資で事業をやってきていまして、
ただやっぱり自己資金でやることの限界を創業して、
5、6年目ぐらいから感じるようになってきて、
自己資金でできることってかなり限られてきてしまいますので、
でも自分たちのビジョンがあって、それを達成したいとなった時に、
次の成長をどう描いていくのかという話を経営陣でよくするようになっていて、
そういう中でまさにベネッセさんからたまたまお声がけいただいて、
それはいいお話だよねということで、かなりポジティブにずっとお話をさせていただいていましたね。
吉岡 諒
じゃあ、Fコードさんのほうも、リンクスさんのM&Aのところの全体像とか、
どんな感じで進んでいったか。
遠藤 龍
もともとは自分がIR資料をすごい読むのが好きでして、
FコードさんのIRを見ていると、日本市場で上場されている会社さんで調達をゴリゴリにやって、
グロースをちゃんと上場企業として使えるものを使って伸ばそうという会社なので、
すごい少ないなという課題感はずっと感じていたんですけれども、
Fコードさんすごいことになっているなというのを感じまして、
そこで自分も将来的にはそういうことをやっていく経営者になりたいなというふうに思っていたので、
工藤さんにちょっとお会いしてみたいなと思って、
今日ちょうど来ているんですけど、
自分が売り手FAとして使わせていただいたドンクロスという福住さんという方が、
ちょうどFコードさんとつながりがあったので、
そこでつながりたいというお話をさせていただいてから、
そこからいろいろとM&Aの話につながったというところが成りそめではございます。
吉岡 諒
工藤さんとしては指名で声がけがあってという形で、
どれくらいのタイムラインというか、どんな感じで話を進めていかれたんですか?
工藤 勉
そうですね、VinXX様につきましては、
先ほど遠藤社長からご説明あった通りの素晴らしい旧成長、成長性と収益性だったので、
会った瞬間一緒になれたら最高だなというのはもう、
一番最初にしゃべったら多分10分ぐらいで決めた気がしますね。
もちろん所条件とかはともかく、
10分でご一緒できたら素敵だなというふうに思いました。
それはその事業の魅力もそうですけれども、
やっぱり今上場したからには、本当遠藤さん言う通りですけど、
極力ファイナンスして、デッドでレバレッジかけて、
最速でグロースするのが一応グロース企業のミッションであると。
それの思想も一致していたし、
いずれどこかでVinXX様が同じような立場になられた時にも
そういった事を仕掛けていきたいという、
ビジネスの考え方とか資本市場へのアプローチの仕方とかいうものも
非常に近かったので、すぐご一緒したいという事だと思いました。
あと、こういうふうにちゃんとホールディングス側を持ち上げてくれる
この素晴らしい人間性、台本通りでございます。
あと、せっかく良いご縁を頂いたドンクロス様、
素晴らしいM&A仲介会社様でございます。
我々にとってもホールアンディーブでございますので、
ただ、VinXX様以降あまりご紹介頂けていないので案件を、
Fコード嫌われた可能性があります。
皆様も売却を検討する際には、
ぜひ、ウィルゲートM&Aかドンクロス様にご相談頂ければと思います。
なのでも、すみません、話し戻しますと、
一緒になりたいというのは最初の10分で決まりました。
条件含めて、あれどのくらいかかりました?結局。
遠藤 龍
半年もかかってないくらいですね。
工藤 勉
そうですね。半年はかかってないです。
M&Aの選択理由と成功要因
工藤 勉
基本的にFコード多分、3ヶ月以内に決まる方が大半だと思います。
もちろん、VinXX様の場合は金額感も大きかったですし、
様々、リーガルの話であったり、
これも開始済みですけれども、
必要金額全部メガバンク様からのフルデッドでやらせていただいたところもあるので、
金融機関様との調整も含めて、
余分に時間を僕らのせいでかけてしまった部分もあるんですけれども、
それでも比較的クイックに、
すごく大きな揉め事があった。ありましたっけ?
遠藤 龍
ないですね。本当になかったですね。
工藤 勉
結構ハッピーに、ロジカルにお互い議論して、
この規模の案件にしては6ヶ月未満というのはクイックに決められたんじゃないかなという風に思っております。
吉岡 諒
多分今日iOS参加されている企業家の中でも、
IPOを目指されている企業家の方も多いんじゃないかなという風に思ってまして、
遠藤さんにちょっと聞きたいのが、
もう営業利益で3億円以上とか出ていて、
ある種先ほど工藤さんがおっしゃられていた通り、
上場時のエフコードさんの利益額よりも、
Vinqsさんの方が3億円と出ているようなところで、
場合によってはIPOを目指すという選択肢もあったんじゃないかなと思ってまして、
さらにでもエフコードさんに惚れ込んで自ら声をかけているというところなので、
どういう天秤にかけてM&Aを選んだんですか?
遠藤 龍
ありがとうございます。
自分の中では、もともと会社を立てたときは、
エグジットの方向性というところは特に決めていなかったんですよ。
M&Aに関してもIPOに関しても決めていなかったんですけども、
それがずるずると続いている中で、
エフコードさんのIRを見て衝撃を受けたので、
一緒になりたいという思いが一番強かったので、
期待中云々で考えたというよりは、
気持ちで動いてしまったみたいなところが正直なところです。
ベネッセとのシナジーと新しいサービス
吉岡 諒
もう恋愛で言うとビビビと来たみたいな。
世代じゃない人すみません。
というような感じだったということで。
分かりました。
改めて、ちょうどワリスさんがジョインされて1年。
田中 美和
はい、そうです。1年です。
吉岡 諒
ビンクスさんがジョインされて半年ぐらいですね。
1年半年というところで、
M&Aにジョインしたホヤホヤというところなので、
グループにして良かったことを
ぜひワリス田中さんからお伺いできたらと思います。
田中 美和
ありがとうございます。
今回IVSに来て何より感じているのは、
私たちメーシーに、
ベネッセグループなのでベネッセのロゴも入れさせていただいているんですけど、
やっぱり我々のロゴよりも先に
ベネッセさんのロゴに反応される方が圧倒的に多いですので、
ベネッセさんなんですねというところから
そこから会話が始まって、
ベネッセグループなんですというところから
実はこういうことをやってまして、
やっぱり関心を持っていただけるというのが
ベネッセというブランド力のある会社さんですので、
それはとてもパワーを感じる部分ですね。
あとはですね、
先ほど松原さんの方からも
ベネッセさんが女性のキャリア支援事業に
注力していくんだというお話があったんですけれども、
まさに6月にですね、
女性メンターマッチング事業というのが
ベネッセ内で立ち上がってきてまして、
こちらの事業部の方と、
その事業部の責任者をしている方が
私たちの会社に取締役としても入ってくださってますので、
松原さんも取締役で入っていただいているんですけど、
なので結構緊密に連携を取りながら、
営業ですとかマーケティング、
女性のキャリア支援、女性活躍支援というような文脈で
企業さんにしっかりアプローチしていこうというような
動きが今出てきてますので、
その辺りは本当に良かったなと思ってます。
吉岡 諒
ありがとうございます。
やっぱり営業面でのシナジー、
メリットが特に強かったという感じなんですか?
田中 美和
そうですね。
女性のキャリア支援という文脈ですと、
やっぱり営業とかマーケティング観点で、
先ほど企業に対してのアプローチでのシナジーというのも
あるんですけれども、女性側ですね。
吉岡 諒
候補者獲得の方?
田中 美和
そうです。候補者獲得という意味でも
シナジー効果があるんじゃないかという風に思ってます。
あとですね、領域としては、
ベネッセさんって非常にAIの研究もなさってまして、
そういったベネッセが持っているAIの技術を活用して、
今年職務経歴書のAI自己分析ツールというのを
ベータ版をローンチさせていただいてまして、
これはよく職務経歴書をAIが自動で作ってくれる
というツールはよくあるんですけれども、
皆さんお持ちの職務経歴書をですね、
AIが分析してくれて、
あなたのキャリアは今後こういう風になっていくと
いいと思うよとかですね、
あなたのキャリアはこういう危険性があるかもねとかですね、
キャリアのリスクとかキャリアの希望とか、
そういうのを今後のキャリアプランとかを
AIがいろいろアドバイスをしてくれるというサービスになっています。
統合後の運営と成長戦略
吉岡 諒
めちゃくちゃすごいですね。
田中 美和
そうなんです。
まさに私たちこういうものを以前からやりたいと思っていたので、
それはやっぱりベネッセさんと一緒にならなければ
なかなかできなかったことかなと思っているので、
そのあたりもすごくよかったなという風に思っています。
吉岡 諒
そこはやっぱりベネッセさんのエンジニア、
スーパーエンジニアの方がいたり、
エンジニアチームの方がそういうのをどんどん作ってくれている。
田中 美和
そうですね、そのあたりドコメさんどうですか逆に。
松原 弘樹
でも今エンジニアチームはベネッセとしても抱えてはいるんですけれども、
やっぱりこのChatGPTというかこの生成AIのところは非常に大きくて、
我々ももうものづくりのあり方がだいぶ変わったんですよね。
ですからもう一人のプロンプトエンジニアというか、
それがどんどんどんどん今ものも作っていけますし、
それでクイックにプロトタイプもできるようになってきているので、
ですからすごいエンジニアがいるかというと、
エンジニアチームはもちろんいますし、そこにも力を入れていますが、
やっぱりだいぶこの生成AIの影響で我々も変わったので、
そこでまず最初にワリスさんと一緒に何かやってみようよというところでやれたのは良かったです。
吉岡 諒
じゃあビンクスさんのほうもジョインした半年というところで、
グループ員して良かったことみたいなところをぜひお伺いできたらと思います。
遠藤 龍
ありがとうございます。
主に2点ありまして、
もともと先ほど申し上げたとおり、
MAもIPOもしないつもりで会社をやっていたので、
バックオフィスはめちゃめちゃ汚かったんですよ。
そもそも会社として成り立っているのかという状態がずっと続いてしまっていたので、
上場企業の子会社としてバックオフィスをいろいろ整備していこうというプロジェクトが早々に進んだんですね。
コスト意識の感覚が彦田さんと似ているのが良いなと思っていて、
自分ら飯田橋の壺タンクがすごい安いオフィスに入っているんですけど、
たまたま同じ飯田橋に住んでいるというぐらいの、
確かに。
本当にコスト意識がお互い高いので、
バックオフィスにどれだけコストを削減しつつ、
体制をしっかりしたものを作れるかという観点で、
その辺りのアドバイスをいただけたというのは、
当初一番最初に思った良いところでした。
もう一つが、そもそもとしてデジタルマーケティングに、
市場でお互い戦っているというところもあって、
お互いのキャパは全然違うので、
うちが得意なところと、彦田さんが得意なところと、
あとは各社、グループ会社さんの得意なところは全然違うので、
お互いで、最近統合営業みたいな形でどんどん進んでいるんですけども、
お互いのお客さんをお互いで紹介し合っていくという動きができているのも、
自身の業績拡大にもつながりますし、
グループ貢献もできるなというところは、
すごい良いポイントかなと思っていますね。
吉岡 諒
やっぱ急成長スタッフとアップや企業家の人って、
攻めは得意だけれども守りはあってところで、
やっぱ上場基準、上場を成し遂げられた彦田さんの管理部門チームの人が、
結構バックオフィス整えてくれて、
かつ営業シナジーもむちゃくちゃあったという。
遠藤 龍
おっしゃり通り。
吉岡 諒
これはちょっと工藤さんの側面から聞きたいんですけれども、
このLTVサイエンスのところと、
実際事業の融合とか、
どういうふうにパズルを当てはめて、
すごいシナジーあるなというところを描いていらっしゃったんですか。
工藤 勉
ありがとうございます。
うちはもともとですね、
マーケティングサーズ、
ウェブサイトとかアプリとかLINEに入ってきてくれた人の、
コンバージョンレート上げるみたいなツール、
SaaSプロダクト、いっぱい持って上場しています。
そこから、
ウェブサイトを作ったりする、
いわゆる開発制作会社さんがジョインしてくれたり、
あと、
インスタグラムを中心としたSNSマーケティング、
やっている会社さんがジョインしてくれたりしています。
なので、
Vinxさんが加わったことによって、
もともとは、
コンバージョンレート上げることしかできなかった当社が、
ウェブサイトを作ったりすることもできるようになって、
インスタグラムとかTikTokとかで盛り上げることもできるようになって、
かつ、
ウェブ広告やウェブマーケティングを使って、
ユーザーを連れてくることもできる。
その後のCRMによって、
クライアントのLTVを伸ばすこともできる。
ある意味、
ウェブを使って売り上げたいよってお客様が、
それこそ開示させていただいている範囲でも、
資生堂さんとか、
ホンダさんとか、
JALさんとか、
GTBさんとか、
やっぱり、
包括的にソリューション提供しないと、
ご期待に沿えないような、
エンタープライズのお客様が多いので、
Vinx様がそこに加わっていただいたことによって、
まさにね、
大手企業で今、
統合プロジェクトが結構進んでますけれども、
コンバージョンレート上げれる、
SNSで盛り上げれる、
でも、
他の集客の施策、
CRMの施策、
やっぱりVinxさんが加わってくれたことによって、
さまざまな大企業様にお喜びいただけているのは、
嬉しいことかなと、
いうふうに思っています。
はい。
吉岡 諒
ありがとうございます。
はい。
で、
えっと、
遠藤 龍
こちらちょっと、
吉岡 諒
改め、
松原さん、
工藤さんにお伺いしたいんですけれども、
やっぱり、
経営統合をしていく、
ポストマージャーインテグレートっていう、
経営統合のプロセスの中で、
何か心がけていることであったりとか、
あと、
松原さんともう1名の人が、
取締役に、
ワリシさんの方に入られているとか、
どういった形で、
経営統合を進められていったのかとか、
大切にされていることとか、
ぜひお伺いしたいです。
工藤 勉
あの、
松原 弘樹
やっぱり、
私たちの中で一番大事にしていることは、
実際、
グループインしていただいて、
やっぱりそれを一緒に、
やっぱり授業を成長させていくっていう、
やっぱりそれが、
先ほど冒頭ありました、
成長型のM&Aという形になりますので、
ですから、
一人の親会社の立場でいうと、
ガバナンスであったりとか、
モニタリングを行って、
M&Aによる成長戦略
松原 弘樹
ちゃんと監視していくっていうところだけをやるケースも、
あったりするかもしれないんですけれども、
我々としては、
私自身もですし、
もう1人、
実際には、
もう2名ぐらいも入ってたりもするんですけれども、
やっぱり、
一緒に汗をかくというか、
やっぱり一緒にこう、
授業成長にコミットしていくといったところは、
やっぱり私たちとしては、
一番こう、
意識はして取り組ませていただいていることにはなるかな、
というふうに思います。
ただ、
先ほど、
コーポレート系のところとか、
やっぱりグループインいただくと、
やっぱりすごい大変なことも正直あってですね、
やっぱり我々のルールとか、
我々のやり方に合わせていただくところとかもすごくあって、
そこはもう本当に、
多分大変だったと思うんですよ。
だからこそ、
やっぱり、
それをやってでもグループインしていただいて、
よかったと思ってもらえるように、
やっぱりこう、
とにかく成果に粘り強く取り組んでいくといいますか、
そこのやっぱり姿勢がすごく大事なのかなと思っているのが一つと、
あとは、
ベネッセとワリスさんで、
経営のスタイルであったりとか、
あるいは従業員の方の働き方であったりとか、
そういったものも全然違いますので、
ベネッセのやり方をやってもらうのではなくて、
やっぱりその多様性というか、
いろんな働き方とか、
いろんな価値観で働いていただくということが重要なので、
ワリスさんらしさというものは絶対になくさないように、
そこは一応配慮しているというか、
大事にしたいなと思っているつもりです。
働き方の多様性
吉岡 諒
逆に田中さん的にPMIの中で感じられていることとか、
ご苦労されたこととかあればぜひお伺いしたいです。
田中 美和
ありがとうございます。
最初は従業員からすると、
グループインすることによって、
私たちの会社ってフルリモートワークOKで、
フレックスタイムでやっているんですね。
東京のメンバーだけではなくて、
地方在住とか海外在住のメンバーもいるぐらいで、
かなり自由なワークスタイルを自社でもやっているものですから、
めちゃくちゃ自由ですね。
そうなんです、そうなんです。
オフィスは一応神田にあるんですけれども、
私自身も神田の本社にはほぼ行っていないものですから、
そういう中で、ベネッセさん、
結構従業員はやっぱり働き方がすごく不安、
どういう働き方になっちゃうんだろうということで、
とても不安を感じた従業員が多かったようなので、
まずはそういうところをしっかり、
今の働き方は維持できるんだよとか、
心配しなくてもいいんだよということを、
私たちボードメンバーと社員との車座ミーティング、
オンラインなんですけれども、
オンラインで小人数で、
社員の不安なことをすっとことん吸い上げて、
それに対して答えていくというような、
小さいミーティングを、
少ない人数でミーティングを頻度高くやるみたいなことをやったりとか、
あとはやっぱり松原さんはじめ、
ベネッセから来る取締役の方に、
私たちの弊社の全社ミーティングに出ていただいて、
きちんとご自分の言葉で、
私たちワリスに対してどういう期待があるとか、
一緒にどういう未来をつくっていきたいと思っているとか、
そういうことをしっかりご自分の言葉で語っていただくですとか、
ベネッセの所属する大学社会人カンパニーのカンパニー長にも、
全社ミーティングに出ていただいて、
直接お話をしていただくですとか、
そのあたりのコミュニケーションを密に丁寧にやるっていうのは、
かなりPMIの初期は気をつけましたね。
企業間のシナジー
吉岡 諒
なんかやっぱり旗からめでて、
ベネッセさんの方からお声掛けされたってこともあって、
すごいカルチャーとか、
授業方針とか、
すごい懐かしいものを感じたんですけれど、
あんまりそういった部分があって、
ピタッと当てはまったみたいな感じなんですかね。
田中 美和
そうですね。
そういう意味で言うと、
ベネッセさんって、
やっぱりM&Aって価値観が一致してるかって、
すごく大事だなと思って、
自分たちの経験を通じて感じてまして、
ベネッセさんって先ほど松原さんからもご説明あったように、
よく生きる、ベネッセっていう理念を掲げていらっしゃるんですけど、
私たちはリブ・ユア・ライフ、
全ての人に自分らしい人生をっていうビジョンを掲げて活動してまして、
確かにすごい懐かしいですね。
そうなんですよ。
勝手ながらものすごい共感しまして、
松原 弘樹
私も。
田中 美和
そのあたり、もちろんいいことばかりではないですし、
困難なこともありますけれども、
やっぱりその根底の価値観が一致してるかって、
結構大事だなって思いますね。
吉岡 諒
ありがとうございます。
じゃあ、工藤さんにもやっぱりPMIの中で大切にされてることとか、
ご方針とかぜひお伺いしたいです。
工藤 勉
ありがとうございます。
ご質問の回答になるかわかりませんけれども、
M&A語の系統語のコツは系統語をしないことだと、
思っています。
これは結構IRでももう、
公にしゃべっていることですけれども、
うちのM&AとPMIは連邦国家型だと、
一つの国に束ねることはしないということだと、
はっきり申し上げております。
裏を返すと、我々がさせていただいて、
M&Aによってご参画いただいている企業様、
皆様、経営陣に残っていただいているケースがほとんどです。
創業者も経営陣も残っていると。
それは、その会社をそこまで成長させてきた、
創業者様や経営陣様が何よりの、
企業価値の源泉であり、今後の成長エンジンであると。
言うことは逆に言うと、
Fコードウェイとはこうであるとか、
一つの国家として法律を一個にしようぜとか、
やるのって別にその会社の成長速度を止めてしまうことになるので、
基本的にだから、なんて言うんですかね、
EUだってことですね。
なんて言うんですかね。
欧州連合だっていうことで、
別に同じ国になろう、同じ法律でやろうということは、
そもそも思考していないということでございます。
なので、経営陣もそのまま残っている。
もちろん、上場企業なので、
形式上取締役を送らないといけないとか、
最低限のコンプライアンスとか、
倫義の規定とかね、
そこら辺が未整備な会社さんで、
課題感を持っていたらもちろん、
僕らのヘッドオフィス、コーポレート部門が手伝いますし、
さっきのように、例えば何ですかね、
航空産業を狙いたいって、
グループ会社さんがおっしゃってて、
うちにそのルートがあったらもちろん、
ご提供する。
グループ会社様の抱えていらっしゃる課題を
解決するために、
ホールディングスの持っているアセットがあれば、
それを生かしてお手伝いしますけれども、
なんて言うんですかね、
基本的にはそのまま成長していってください、
していただければ嬉しいです。
足りない部分は全部、僕らがお手伝いするつもりです。
一緒になって大きくなっていきましょう。
そもそもあまり経営統合しよう、
PMIしようという必要があまりないし、
それは結構僕は成長型M&Aでしたっけ、
いわゆる事業生計じゃなくて、
成長型M&Aにとっては一番大事なことなんじゃないかなと。
自分もファウンダーなので、
どっかに買われた後に、
なんとかウェイに従えって言われたら、
ちょっとロックアップ期間を待たずにやめちゃうかもなって、
思っちゃったりしますし、
これって結構本音だと思うんですよね。
別に上場企業が偉いわけでもないし、
親会社が偉いわけでもないし、
成長することが社会への価値を増やすことが一番なので、
基本的には連邦国家型だという整理で、
統合はしないという整理でございます。
吉岡 諒
それを受けて遠慮さんの方の実感事であったりとか、
やっぱりM&Aの良い側面みたいなところは伝わってるんですけれども、
実際社内コミュニケーション上、
これは気をつけたとか、
ちょっと不安になったこととか苦労したこととかもあったら、
ぜひお伺いしたいと思います。
遠藤 龍
そうですね、M&Aの交渉時は、
基本的には会計さんは良い顔をするだろうと思って、
工藤さんはずっとこういう話をいただいてたんですけど、
自分は正直疑ってたんですよ。
たぶんそんなことはないだろうなと思っていて、
そんな中でも最終的にはM&Aを決めて、
実際半年経ってるんですけど、
何も嘘がなかったのがびっくりしていて、
本当にストレスが一切ないんですよ。
結構自分の知り合いにも、
M&Aしては売却側として、
社長まだロックアップ中でやってらっしゃる会社さん結構いるんですけど、
社長さんいらっしゃるんですけど、
だいぶエコードさんのやり方は、
他の会社さんにはあんまりないのかなと思っていて、
本当にそれぞれの大事な部分、
めちゃめちゃ尊重してくださりますし、
こっち側にご相談させていただくと、
2位ぐらいご相談すると50とかで返してくれるぐらい、
すごい手厚くサポートしてくださるので、
そのあたりはめちゃめちゃ、
正直本当にストレスはないですね。
工藤 勉
台本通りでございます。
ないです。
吉岡 諒
でも本当にむちゃくちゃ居心地よさそうというか、
やっぱり私のエコードさん見てて、
なんか勝手に育つ畑のトマトじゃないんですけれども、
本当に何て言うんですかね、
オーガニックで伸び続け、
どんどん伸びていくだろう会社に、
エコードの連邦国家にジョインしてもらってるっていう感じが
すごいあるなと思うんですけど、
逆に今たくさんそういう起業家が横にいるような環境も
すごい面白いなと思ってまして、
そこの刺激とか学びとか、
どんな感じなんですか?
遠藤 龍
そうですね、まさに結構素晴らしい経営者さんが
他のグループ会社さんにもいらっしゃるので、
結構そことの横の繋がりは強いなと思っていて、
それこそそれぞれでご飯行かせていただいて、
状況どう?みたいな話をさせていただく中での
刺激は結構感じますね。
吉岡 諒
実際そうなると、エコードさんの直シナジーじゃなくて、
11件M&Aされてるっていう形なんで、
その起業家同士の仲良くなった関係値の網の目が
やっぱり顧客のトスアップにつながったりとか、
事業シナジーのアイディアが出てきたりとか、
遠藤 龍
なんかそんな感じなんですか?
まさにですね、結構エコードさんを返さないで
グループ会社間でお互いで紹介し合おうみたいなものが
乱発的に生じるみたいなことが実際にも起きていて、
そういうEU的な組織だからこそ、
それが自発的に生まれるんだろうなっていうのも感じますね。
吉岡 諒
確かに。
結構、それを利用してやろうというか、
ゾインしてむちゃくちゃどんどん紹介してくれって言ったら、
むちゃくちゃ仕事取りそうです。
遠藤 龍
まさに自分ら今経営でめちゃめちゃ重要にしているのが、
グループ内でどれだけお客さんを紹介してもらえるか
ということを大事にしていて、
そういうのは結構ありますね。
吉岡 諒
工藤さん、いいですね。
長男が、長女が下の子の面倒を見るじゃないですけれども、
ツルドレンたちがお互い助け合って
どんどん大きくなっていくみたいな感じがして、
ものすごいいいなと。
工藤 勉
ありがとう。台本通りありがとうございます。
台本ないですから。
あんまりいい話ばっかりだとあれだと思うので、
M&Aの課題とシナジー
工藤 勉
今僕らから見て逆にそういう連邦国家型でやっていて、
各グループ会社様にご負担をおかけしているだろうなと思って、
これから解決しなきゃいけないなという課題について話すっていう。
そうですね。
下りでもいいですか。
吉岡 諒
やっぱり遠藤さんからポジティブワードしか出てこなさそうなので、
遠藤さんからお願いします。
工藤 勉
やっぱりシナジーが生まれやすい領域と生まれにくい領域があるなっていうのは
結構感じますね。
例えば、SNSマーケティングの会社さんと、
例えばLTVマーケットのVinxさん、デジタルマーケットの会社さん、
ここすごくシナジー生まれやすいです。
とか、クリエイティブ関連のグループ会社様と、
エンジニアリング関連の会社様、ここもすごい営業シナジー出ます。
あとやっぱり共通コストがすごく多いので、
ホールディングスも含めて共通コストをガサッと落とす。
ここも効きます。
なので、類似領域の営業シナジー、コストシナジー、
ここは出るんですけれども、
今のところ思ったよりも、
例えば開発領域からマーケ領域の仕事が取れるとか、
僕らのSaaSプロダクトのクライアント様からマーケ領域の仕事が来るとか、
ここは思ったよりもまだホールディングスの力不足というか、
加速させきれていない。
一方で、当然それがメインで上場させていただいているくらいなので、
SaaS領域のクライアントがやっぱり、
マンスリーアクティブでも多分2800社くらいいるので、
ここをうまく各グループ会社様のアカウントにつなぎきれていなくて、
逆にやっぱりグループ会社さん同士の方が力がいる、
力があるファウンダーさんがそれぞれ残っていらっしゃるので、
ここの促進で、
グループ会社様同士のクロスセルがバンバン生まれているのは素敵なことなんですけど、
もうちょっとホールディングスがバリューを出していかないと、
思ったより親会社使えないなって言われ始める前にですね、
もうちょっと領域横断の営業品自体を出していかないとまずいなというようなところが
実際課題感として生まれていますし、
開発の話とマーケティングの話をどう統合して
エンタープライズの大きな予算を取りに行くかというのは、
今Fコードグループとしては大きな課題になっています。
M&A戦略の考え方
工藤 勉
なのでいい話ばかりではないですが、
頑張っていきたいと思います。
吉岡 諒
でもやっぱり皆さんも何らかしらBtoBの会事業でセールしたりすると思うんですけど、
やっぱりテレアポとかプッシュ型のアプローチだと、
取れてアポ率1%とか2%みたいな中で、
既存顧客が2800社とかいれば定例ミーティングもあるので、
毎月定例ミーティングの中でこれ案内してよみたいなところもありますし、
既存顧客にお願いしてアポ断られることなんかないですよね?
工藤 勉
まさにそれですね。
しかもリカーリングレベルがほとんどなので、
毎月の定例会の最後15分でグループ会社のサービス紹介させてもらうっていう。
吉岡 諒
60分あったら頑張ったら10分15分余りますもんね。
工藤 勉
なのでセールスマーケティングコストゼロでございます。
これは良かったですね。
ただやっぱりその後の受注率が当たるルートとか、
相手のレイヤーとかプロダクトのジャンルによって結構差分が出るなっていうのは、
11個やってみて、統計的にとってみて結構わかったことで、
そこがもう1個ブレイクスルーが必要だなって今思ってますね。
はい。
吉岡 諒
であと、改めると松原さんにもぜひお伺いしたいんですけれども、
結構社内からワリウスさんいいなみたいな形で、
割とすごいフランクな感じで、
M&Aが進んだのがむちゃくちゃびっくりしたんですけれども、
今後のM&A戦略とか方針とか、
やっぱりベネスさんの理念実現や、
この大学社会人カンパニーのところとしてやりたいところがあれば、
積極的にどんどんM&Aされていくっていうご方針なんですか?
松原 弘樹
そうですね。
なのでベネスって結構社会課題ドリブンで、
割とその社会課題に向き合って授業をやっていこうというのがやっぱりベースありますので、
ですから、
あとはやっぱり大学社会人カンパニーというのは、
ベネスの中でも新規授業であり、成長領域でありという形になるので、
ですからここはやっぱり、
あまり領域の幅は狭めずに、
いろんなチャレンジをしていこうというのはまずベース考えとしてあります。
あとはやっぱり社員から、一番現場に出ているメンバーから、
いろんなインサイトが上がってきますので、
その声をカンパニーの経営としては、
しっかりと受け止めていくことがすごく重要だなと思っていますので、
そういった声を大事にしながら、
これからのM&Aの戦略というものも考えていくというふうに思っています。
吉岡 諒
逆に田中さんからも、
もし記者と授業シナジーがある良い会社を見つけたら、
ベネスさんのアセットを使って、
逆にワリエスさんがどんどんグループに招き入れていったりとか、
それってどういう感じでお考えなんですか?
田中 美和
でも実際そういうことができたらいいなって今思っていますし、
大学社会人カンパニーのカンパニー長もそういう方針でいらっしゃるので、
女性のキャリア支援といっても非常に広いので、
私たち単体、1サービス、1プロダクトでそれを全部成し得ようとは思っていないので、
親会社でやる事業もそうですし、
他にシナジーがある事業体があれば一緒にやるですとか、
そういった形でグループ全体で課題解決ができたらいいなという意味では、
吉岡 諒
非常に広がりを感じています。
今後の成長戦略
吉岡 諒
やっぱり10年間かけて作り上げてきたってところと、
ベネスさんと一緒になったこれからの10年でやると、
会社的に描けるビジョンというか、
ワリスがここまでいけるんだっていう可能性が
すごい広がったんじゃないかなと思ってまして、
田中 美和
そこの実感とかぜひお伺いしたいです。
ありがとうございます。
でもおっしゃる通りで、
10年間自己資金とUCでやってくると、
ビジョン達成したいって思ってても、
自分たちに対して自分たちでロックをかけてしまうというか、
こういうことをやりたいなと思っても、
でもちょっと私たちには無理かなとかできないかなって
思ってしまうこともこれまであったんですけれども、
物理的にファイナンス的に追いつかないのでできないなとか、
でもそこも含めてベネスさんがまさに社会人の学びとか、
あるいは学んだ人材をちゃんとジョブとつなげていくとか、
あるいは女性のキャリア支援やっていこうとか、
この領域にすごく本気で取り組もうとされているので、
その中でそういったアセットも使わせていただきながら、
より成長を描けるっていうのは良かったことの一つですね。
吉岡 諒
クノオさんの方も、
すでに2年半で11社というところなんですけれども、
改めて今後のエフコードさんの戦略におけるM&Aの位置づけであったりとか、
こういう領域の会社さんとか、こういうK×BT持っている会社さんと
ご一緒したいみたいなところがあればぜひお伺いしたいです。
工藤 勉
ありがとうございます。
引き続きM&Aは最重要戦略領域の一つだと思っています。
そのためにタイムリーですけれども、
今年の5月にも上場してから2回目の公募調達で24億円調達させていただきまして、
それプラスおそらくその後に付随する銀行融資を含めて
M&A待機資金として準備しております。
領域としては先ほど申し上げたような
企業様のデジタルトランスフォーメーションを支援する領域がステップ1でございます。
ステップ2としてはマーケティングテクノロジーで世界豊かにと
言っている会社でございますので、
企業のデジタルトランスフォーメーションを支援するためのパーツ、
ケイパビリティが全部揃ったら
おそらく事業者様側の領域にも進出していくことになろうと思います。
世界豊かにと言っているのでステップ3としては
おそらく他国の仲間を引き入れるというところに行くと思いますが、
今はまだステップ1の時期なので
企業様向けにSaaSプロダクト、AI、マーケティング、システム開発、クリエイティブ等々
ご提供されている会社様とまた新たなご縁がいただければというふうに思っています。
ちょっと別軸の話をしますと、
我々今年の上期で大体100件以上のM&Aのご紹介いただいたんですけれども、
そのうちの20件ほどが当社グループにご参画いただいた
ファウンダーの皆様、創業者の皆様からいただいています。
やっぱりそれぞれの領域で結構エッジの利いた企業家の皆様なので、
その企業家様経由でいっぱいご紹介いただけていることはすごく嬉しく思っています。
場合によっては、そういったネットワークをお持ちの創業者の方がいっぱいグループにいるので、
各グループ会社様自体が類似領域、隣接領域をロールアップしていくようなことが
これから起きていくと面白いなと思っています。
主体がFコードではなく各グループ会社様がロールアップしていくということですね。
吉岡 諒
この中で遠藤さんもVinXさんとして、こういう領域が来たらシナージであってというところがあればぜひお伺いしたいです。
遠藤 龍
まさにそうですね、グループ会社の一社としてそういう方向性でVinXを成長させようというところは
自分らもめちゃめちゃ重要課題として感じています。
領域としては、基本的にはうちはデジタルマーケティングの市場にいるので、
広告会社さんももちろんですし、
あとはデータサイエンスの文脈でいろいろ事業を展開されているような会社さんも
自分らとしては視野に入れたいなというふうには思っています。
吉岡 諒
やっぱり通常ですと会社ってもう120%とか130%成長とか
売上規模が小さい時はやっぱ1億2億とかってなれると思うんですけど
やっぱ10億20億になってから20%以上の成長しようというのは
結構大変なんじゃないかなというのを思ってまして
Fコードさんでいくと今もう倍々というか平均の年間成長率ってどんな感じなんですか?
工藤 勉
一応だから営業利益ベースだと3年で8倍なんでちょうど倍々じゃないですかね。
2の3乗なんで。ただこれはM&Aのおかげでございます。
吉岡 諒
やっぱり会社ってこの通常のオーガニックグロスと
やっぱりM&Aによる本業以外のこのインオーガニックグロス
ここの掛け合わせがやっぱりできている上場会社さんっていうのが
なかなかないんじゃないかなというところと
さらに言うとさらにVincusさんはもともとオーガニック成長すごいのに
さらにVincusさんもM&Aしてインオーガニックの成長を加わったら
なんかすごいことになってきそうですね。
遠藤 龍
頑張ります。
吉岡 諒
ありがとうございます。
じゃあですね、実際なんか今回ご参加されている方も
M&Aを自分たちが買いたいという方もいれば
逆に大手の企業さんと一緒になってアセットを活かして
成長を加速されていきたいという2つのお立場の方も
いらっしゃるかなというふうに思っておりますので
改めてM&Aとかを考えている人に対してメッセージというか
これは気をつけた方がいいよとか
そういうのがあればぜひお伺いできたらと思ってますので
じゃあまず田中さんからお願いします。
田中 美和
はい、そうですね。先ほども少し触れたんですけど
やっぱり価値観の一致が本当に何より大事だなというふうに思っているので
今後もしM&Aとかもエグジットの形として想定されている
企業間の方がいらっしゃれば
ぜひその海底側の企業様としっかりコミュニケーションを取っていただいて
企業の価値観と人格の重要性
田中 美和
その根本の価値観が一致しているかどうかというのは
しっかり見極められるといいんじゃないかなということと
あとやっぱり私、人格って人のパーソナリティってありますけど
同じように社格というか会社のパーソナリティっていうのもあると思うんですよね
なのでそこも海底先の企業さんのいろんなレイヤーの方に
ぜひ会われてみて
それの集合体がやっぱり会社の人格になっていくと思いますので
その辺りが自分ですとか
やっぱり従業員の方もいらっしゃると思うので
メンバーにとってもフィットするかどうかっていうのは
ぜひ見極めていただきたいポイントですね
吉岡 諒
ありがとうございます
じゃあビンクス遠藤さんからもお願いします
遠藤 龍
もちろん売却側の視点から話させていただくんですけど
売却するときもちろん経済条件ってめちゃめちゃ重要だと思うんですけども
そこを大事にしちゃうと
結構M&Aがめちゃめちゃつまらなくなるなっていうのは思っています
なので自分の人生で何やりたいかをベースに
その手法の一つとしてM&Aがあると
良いM&Aがあるんじゃないかなとは思います
恐縮ですが
吉岡 諒
遠藤さんめちゃくちゃ良いこと言います
じゃあ松原さんもM&Aで売り手が買い手が
いろんな目線あるんですけれども
どちらの立場でもいいので
教えていただきたいことがあればぜひお願いします
松原 弘樹
ありがとうございます
たぶんエグジットとしてM&Aを考えるときに
ご自身がいわゆるファウンダーとして継続されるのか
あるいは譲るのかっていう判断もあると思いますし
逆に事業会社のグループに入るのか
実際ファンドなのかとか
いろんな基準があるとは思います
ベネッセは先ほど工藤さんもおっしゃってましたけど
ベネッセのスタンスは経営者の方に残っていただいて
一緒に事業成長をするっていう
これがベネッセのM&Aという形になりますので
ベネッセの視点で考えると
やはりグループに入るそこの企業が一緒に
自分たちの事業の成長にコミットしてくれるのか
重要になるのは具体的にイメージできるシナジーが
どれだけそこの解像度が高いかどうか
すごく重要だと思ってまして
ですから今は自分たちにはないんだけれども
その親会社のこのアセットを使わせてもらえたら
多分こういうことできそうだっていう
そこのイメージが描けるかどうかっていうのは
すごく重要なのかなというふうに思ってます
あと一番大事なのは先ほど田中さんおっしゃってましたけど
価値観とか理念とかそこがしっかりと
経営者同士が合うかどうかっていうのは
多分いろいろとこのM&A進んでいく中で
いろんな苦労もあるし
いろいろうまくいかないこともあるし
そういう時に後悔しないための一番重要なところって
そこの経営者同士の価値観の一致っていうか
そこが何より重要なのかなというふうに思ってますので
やっぱりそこを考えるときには
多分大事にされるといいのかなと思ってますし
私たちもそういう部分を大事にして
M&Aやっていきたいなというふうに思っております
成長戦略としてのM&Aの実現
吉岡 諒
ありがとうございます
でも本当に松原さん田中さんのお話聞いてると
本当に価値観の一致が旗から見ても
むちゃくちゃ伝わってきてすごい素敵だなと
じゃあFコード工藤さんからも
売り手目線買い手目線いずれの視点でもいいので
メッセージとしてお伝えしたいことがあれば
ぜひお願いします
工藤 勉
ちょっと全然違う話になるんですけど
IPOとM&Aどっちがいいんだろうの
第3の道が提示できるといいなというふうに思っていて
吉岡 諒
第3の道
工藤 勉
IR上ちょっとセンシブな話題になるので
一般論としてですけれども
吉岡 諒
一般論として
工藤 勉
まずある程度上場企業に売却して
ちゃんと自分が創業から重ねてきた苦労の一部は
利益確定する
でも未上場のままでは当然銀行がそこまで貸してくれないし
いろいろファイナンスの限界が来るものを
親会社のファイナンス能力や余証を使って
例えば同業を同業の皆様をM&Aしていく
独立系未上場企業では成し得なかったような成長角度で伸ばす
一部自分の株式を残しておいて
場合によってはスイングバイ等々で
M&AしてからIPOみたいな道も
これから増えていくのではないかというふうに思いますし
幸いにして当社グループに入っていただいている皆様
成長性の水準利益水準等々としても
それにふさわしいような会社様が複数いらっしゃいますので
そういったものが近い将来いくつか提示できたら素敵なことだなと思います
ソラコムさんのほどのサイズになるかどうかはきっと
当社のグループ会社の社長様たちが頑張っていただけるかと思うんですけれども
そこまでのサイズじゃなくても
やっぱり一旦上場企業グループ入って
そこのコーポレート部門やファイナンス能力やM&Aソーシング能力や
クライアントアセットや何やらっていうのを使い倒してグロースして
もう一回パブリックカンバニーになるかならないかっていうのを決めるというような考え方も
このグローススタンダードマーケットが死にゆく日本の中で
最終的に一番高いグロースを目指すようなファウンダーの皆様の頭の中に
常にあってしかるべき選択肢なのかなと思いますし
そういったことをお考えの時に
小板場を提供できるような会社として福岡は成長していきたいというふうに思っていますので
っていう道もあったら面白いよねっていう話でございました
吉岡 諒
小島さんありがとうございます
やっぱり最近ホットワードとしていくつかあるんですけれども
一つはデュアルトラックってことで
デュアルは両方なんで
IPをM&A片方検討するんじゃなくて
両方検討していくのっていいよね
みたいな考え方がだいぶ浸透してきてるなと思っています
二つ目が工藤さんがおっしゃられたスイングバイIPO
いわゆる二段階育児党みたいなところで
ソラコムさんもKDDIにグループインした後
IPOされたっていう例もありますし
あとアシロさんっていう会社も
Jスターっていうファンドに売却した後に
代表の方が少し株式を持っていて
IPOされていったっていうような形です
工藤 勉
すでにスイングバイIPOを3件成功させている
エアトリシャの社長さんもいらっしゃってますね
吉岡 諒
エアトリシャさんはまさにそういった形で
スイングバイIPO二段階育児党を実現されているというところです
僕も皆さんにお伝えしたいこととしては
皆さんIPO準備コストがいくらかかるんだろうっていうのを
やっぱりIPO準備に入った会社さんだと
結構改造度高いんですけれども
工藤さん一般的にやっぱり
増上したでだとIPOの準備コストとか管理体制
監査法人、証券会社にかかるお金とかって
結構分かってないけど俺増上します
って言ってる企業家もいるかなと思ってまして
大体IPOの準備コストでこれぐらいかかりますよ
みたいなところを少し目安でお伝えいただけたらと思います
工藤 勉
いやでもこれめちゃめちゃケースバイケースで
うち中に会計士3、4人いたんですよね
だから実は監査法人コストと証券会社様の
コスト以外ほとんどかかってないです
めちゃめちゃコストが良かったと思います
監査法人様と証券会社様のフィアもネットに出てますけれども
証券会社様安いですね年間4、500万とか
監査法人様もそんな高くないです
よく上場維持コスト、上場関連コストで何億円かかりまして
っていうのはIPOコンサルとかいろんな
そういうことでございます
中に会計士が数人入っていただいてたので
うちはその方々の人件費で全てが終わったっていう感じですかね
吉岡 諒
一方で監査法人は安くても1,100万から2,000数百万ぐらいが相場
今上がってますよね
それに証券も行くと
言うてそこで3,000万円ぐらいかかり
工藤 勉
監理部門も、増造者監理部門何人ですか
会計士3人、それ以外のホームローム6人ぐらいですかね
吉岡 諒
6人かける人件費のどうでしょうね
600万、700万とかっていうところでいくと
やっぱり利益から5,000万円ぐらいは
全く準備してなかった頃と比較すると削られてきている
年々厳しくなる上場準備
証券会社審査、当初の審査も結構厳しくなってくるっていうような形
で、上場するまでは役員報酬そんなに上げられない
一方、企業間の人たちがめっちゃ貯金を蓄えてるかというと
そうではない、結婚して嫁子供もできたみたいな中で
やっぱり一旦、一段階目イクジットして何億円かキャッシュインして
そこからIPOを目指す
こんな生き方がもっと日本に広まってはいいんじゃないかなと
切に思っておりますので
そういったお話をさせていただいた次第でございます
お時間、あと間もなくってところなんですけれども
お時間、あっという間で時間になりましたので
今日貴重なお話をしてくださった
田中さん、松原さん、遠藤さん、工藤社長に大きな拍手をよろしくお願いします
ありがとうございました
