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インベストメントブリッジがお届けする、いろはに投資のながら学習。今回は特別エピソードの配信です。
9月17日に開催した投資家向けIRセミナープレミアムブリッジサロンから、ブリッジライブセミナー【サステナビリティを巡る最近の動向】の音声を配信いたします。
JCRに出港後、株式運用部門で約20年間、日本株式アナリスト・ファンドマネージャー業務で多くの経験を培っている加藤様の話から、投資の知識をつけていきましょう。
また、こちらは後編エピソードとなっているため、まだ前半エピソードを聞いていない方は、併せてお聞きください。
パーパス経営というのは、ここにも書いてあるんですけれども、自社の経営理念として、自社の存在意義を明確にして、お客様への価値の提供、従業員への投資、売り切り先との生活の利益的な関係、株についての長期的な価値創出の4つの視点で、すべてのステークに対して価値を提供する経営ですよと、こういうことを言っています。
ここのパーパス経営で有名な一橋大学のビジネススクールの縄さんという先生がいらっしゃるんですが、パーパス経営という本を書いているんですが、
心差し経営とも言っておりまして、企業の内部から湧き起こっている強い思い、こういうものを明確にして、存在を明らかにしていきましょうということですね。
パーパス経営のメリットとしては、3つ書いておりますけれども、まず、非常に自分たちの存在意義が明らかになりますので、多くのステークホルダーから信頼できる印象を与えることができます。
社員にとって見ても、目指すべき方向性が明らかになりますので、仕事における自分の存在意義が明確になって、モチベーションが上がってきます。
あとは、組織の一体感が上がりまして、新たなアイデアとか技術的なサークスでビジネスが生まれやすい、こういったメリットが実際ありまして、いくつかの会社はパーパス経営を基にして、今経営を動かしているという状況になっております。
ここから先ほどいくつかの会社のパーパスのご紹介でございます。
アジノモトさん、調味料の会社でございます。
食と健康の問題解決、このワードをパーパスとして挙げているということでございまして、調味料を売るとかということよりも、食と健康の問題はアジノモトが解決していくというのが自分たちの存在化という形になっております。
そのためにここに書いてあることをいろいろやっているということで、特にエンゲージメントサーベイで効果を測定していくとか、
パーパスをしっかりみんなが腹落ちているかといったあたりで、部長さんとか社長と対話しながら目標を設定していく、ちょっとユニークな言い方ですね。
富士通、ID企業ですけれども、イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくということで、富士通ウェイ、マナートカウェイというのがよく最近あるんですけれども、
富士通ウェイ、世界中の富士通社員が全ての意思決定や行動によるところとすべき原理原則というのを立てているということでございます。
柳井さんの会社は非常に有名です。
ファーストリーダーのパーパスは結構有名ですね。
服を変え、常識を変え、世界を変えていくと。
ユニクロはフリースを出したことで、かなり革新的な医療業界に革命を起こしたわけでございますけれども、柳井さんは本気でこれを言っています。
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服を変えることによって気分が変わります。
気分を変えると物事の考え方も変わるでしょう。
それによって人々が物事を考えれば世界は変わってきますよということで、随所で柳井さんはこういうことを言っています。
ヤナイズですね。これが全社員に浸透しているということを結構彼は気にしておりまして、しょっちゅうこの辺は観測しています。
セブンイレブンは当然小売なんですけど、銀行業務をどんどんやっております。
もともとセブンイレブンはなんで銀行業務をやったのかというようなことが書いてあるんですけれども、あるお客さんがですね、やっぱりいろいろお金を下ろしたいなと思ったんですけど、銀行店も閉まっていますし、なかなかいっぱい店舗がない。
そう、でもコンビニっていっぱい店舗がありますねということで、セブンイレブンにATMがあったらいいなというのをお客様が言ったらしいんですね。
それ、あ、そうなんだということで、あったらいいなを超えて日常の未来を生み出し続けるというのをですね、パーパスに。
ということで、このお客さんの声なんかを中心にですね、セブン銀行というのがこういうようなパーパスを出していて、どんどんどんどんATMをコンビニの店舗に入れていったという形でございます。
最近ですね、昨年の12月の新聞ですけど、金融機関もですね、私も銀行員なんであれなんですけど、銀行ってどちらかというと自分用が利益なんですね。
自分で言うのもないんですけど、晴れた日に傘を出して、手に傘を出さないみたいなことで結構言われるんですけど、銀行もそれじゃダメですねと。
買わなきゃいけないということで、よくこの金融機関にですね、パーパス経営みたいなのが結構広がってきているというのがですね、この書いてある東京会場ホールディングさんとかですね、MS&ADなんかですね、こういうのを出していたということです。
ソニーさんも有名ですね。ソニーというか、いろいろ業態変革をしてきておりまして、いでなくなって、いでんさん、私も何度かあったことがあるんですけれども、いでんさんは非常に革命児だったんですが、結構悪くなってしまったということですが、今のソニーはクリエイティビティとテクノロジーの力で世界を感動で満たすという形でございます。
いわゆるゲームを含めてですね、クリエイターを非常に重視してコンテンツを作ってですね、同時にそのコンテンツをユーザーが楽しむために必要なデバイスとか機器のプラットフォームを作って、そこで皆さん楽しんでもらいましょうというような形でですね、やっているのがソニーのパーパス経営ということでございます。
こんな形でですね、パーパスというのは各社がいろいろ工夫して出しているということでございます。
これもちょっといろんなビジになって大変恐縮しないですけれども、これはの価値創造ガイダンスというですね、ガイダンスの中で価値競争のための統合的思考ということでございます。
そういった価値観をビジネスモデルに作って作り変えてですね、企業の戦略、それと成果と重要な成果財とガバナンスということに、今ちょっと私がずっと申し上げました、ESG経営させていただいて、経営のエッセンスがここに入ってきてまして、こんな形で企業が価値を作ってますということを可視化したものになっているということでございます。
価値競争ガイダンス、今のお話でございますけれども、統合思考をですね、経営に活用するための具体的なフレームワークとして提供してますというような形でですね、上がっておりまして、人的資本とか技術の投資、ブランド、お客様の基盤の構築ですね、企業内外の組織作りがですね、経営戦略上で重要な経営資源、無経営資産の確保と強化につながるといった形で無経営資産とかを中心にですね、ビジネスモデルを展開していきましょうというのが、この価値競争ガイダンスの考え方になっています。
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こういうことをですね、私もルルルルル、お客様とか、コンサートのお客様にもお話して、お客様はですね、納得はされるんですが、じゃあ実際ですね、それを具体的な企業に落とし込んでいったときに、やっぱりまだ課題があるなというのがちょっとこういうお通告を書かせてみました。
今、ESGの重要な戦略課題ですね、これがですね、やっぱり適切に設定されてないんじゃないかなということでございます。
こんな話をすると、いや、うちの会社って昔からこんなこと考えてました。まあ、暗黙してやってます。特に大見承認ですね、参法良しといった考え方はですね、昔からあるんで、まあ、ちゃんとやってますよみたいな話もあるんですけれども。
なんかCSR活動はやっぱりちょっと誤茶になってもですね、あの経済的価値にどうやって結びつけてもらう。あと、他の地域社会も含めてですね、EとSとGをどうやってリンクさせるのかといったところがあんまり明確になってない。
いまだにCSR活動とちょっと誤解してる会社も結構あるんじゃないかなということと、まあ駆け声はいいんですけど、じゃあ具体的にやった成果がですね、私のボーナスにどう反映するのというような目標からやっぱり対象になってないというような形でございまして、なかなか日々の業績管理としては置かれてないかなということでございます。
あとはですね、取締役会でこういう課題をしっかりですね、選定して、それが日々のビジネスにちゃんと対応してるかどうかといったことを定期的にですね、まあモニタリングする仕組みですね、これがやっぱりなかなかない。
もっと言っちゃうと、取締役会であんまりこのESGの重要課題をですね、議論するようなセッティングされてないというのがですね、やっぱり大きな課題だと思ってます。
当然それはですね、やっぱり役員の方針に反映されないんですね。あのイギリスではですね、今言ったESGの課題、これをKPIにして、じゃあ例えば参加担当を今年何パーセント配置したら役員の報酬が上がるとかいうような形のリンクですね。
従業員に対して、こういうような働き方改革に対してちゃんとやったことによって、その担当役員の報酬どれがあるかみたいなですね、ESG課題と役員報酬は連携されてない。
特に国内企業はですね、やったり会社6パーセントで、ほとんどの会社はやっぱり、総論はわかるんだけども、じゃあ具体的にどうやってそれを落とし込んでいくかというような考えができてないというところが大きな課題かなと思ってます。
ちょっとお時間が来ちゃいました。ESGとSDGs、ちょっと似ているようになるものでございます。
SDGsはここにありますように、17個のマークがあるんですけれども、もともとESGというのはですね、今言った手段ですね、ただSDGsは達成の目的です。
ここに書いてありますように、17目標を2030年までに達成しましょうといったゴールになっておりまして、昨今こういうようなアイコンがですね、いろいろこの企業の方にも出てきてますけど、これをですね、達成する目的としてのSDGsになっているということでございます。
ちょっとこれはお時間の関係と省略しますが、SDGsをやっている会社として何が、どこの企業がですね、高い評価かなというのがですね、これは日本企業ブランド総合研究所というところなんですけれども、2020年、ちょっと2年前ですか、取り組みが高い業界5位、全部6社ですね、5位まで上げていると。
有名どころです、トヨタさん、朝日ビール、朝日火星、サントリパンソフィニオンといった会社、トヨタはさすがに30兆円の自家製を買える会社ですね、朝日ビールもビールメーカーとしては非常に超一流、朝日火星もペーブルハウスも含めてですね、製品も異常と、さまざまやっているということでございます。
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その中でですね、トヨタ自動車について少しビジュアル化したのがこちらでございます。
トヨタはですね、単に車を売るだけではないということでございまして、創業の精神としてものづくりで使った技術をですね、生かしてですね、モビリティカンパニーを作っていこう。
トヨタの秋代社長がよくCMに出てますけれども、モビリティなカンパニー、モビリティな社会を作っていくということで、移動する喜びとかですね、そんなもの、車の進化を含めてですね、こんなことをやっていこうというようなことを実現してあげているということでございます。
次は具体的にそのアイコンを作ってですね、書いているのがこちらでございまして、事業を通じてですね、交通事項をゼロにしていくとかですね、社会的な貢献をしていくとか、人権問題を取り組んでいくとか、感動・ワクワクというのもですね、持っていこうというような形をですね、トヨタはSDKとして具体的なホームページに記載しております。
これが非常にわかりやすいということですね。
アサギグループのビールなんですけれども、特にビールがどうこと、いわゆる未来の約束、シェア・ザ・フューチャーといったところを挙げておりまして、ここに書いてある形のグルグル回るような図ですかね、長期視点の経営とパートナーとコラボレーション、人材育成より組織づくり、エンゲージメント向上というような形でかなり挙げているということで、ビールの話はここには出ていないといったところでございます。
次もですね、こういうふうになっておりまして、重要な課題ですけども一層挙げまして、それを解決していくということでございます。
ちょっと注目していただきたいのはですね、一番下に新たな飲用機械の組織のアルコール問題の解決というようなことですね、ここに書いてあります。
アルコールを作っているビールメーカーがこんなことを言っているので、大胆かなということでございまして、これが朝日グループオリジナルSGKとして挙げてきているということでございました。
じゃあ、サステナビティー経営の基本とですね、他社の先進事例といった形でございます。
ちょっと統合ガバナンスということで、ガバナンスの進化といったところでございますけど、サステナビティーガバナンスをやるにはですね、プロジェクト委員会だけじゃ全く難しいので、委員会というのを作ってやっていきましょうということでございますけれども、なかなかこのサステナビティー委員会を設置している会社というのはですね、あるんですけれども、業務志向側の方に留まってきて、
サステナビティー経営を監督するような取締役会の方に置いている会社というのは非常に少ない。ヨーロッパはですね、取締役会の方に委員会を置いて、委員会を通じて監督しているんですが、いわゆる業務志向に留まっているというのは大きな違いかなといったところでございます。
中でも三菱商事なんかはですね、こういう形で委員会を取締役担当として持ってきているというような形でございますけれども、リクルートホールディングスもその中においては取締役の諮問機関の一つとして置いてきているということでございます。
サステナビティー委員会との議論を踏まえてですね、取締役会で進捗確認と経営の協議を行っていて、具体的に活動していますということで、リクルートも取締役会の中にしっかりサステナビティーというものを認識してやっていますという事例がホームページに出てきているということでございます。
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アジノモトに関して言いますと、これも非常にいろいろ字がいっぱい書いてあるんですけど、アジノモトは業務執行と取締役会両方の委員会を持っておりまして、業務執行の方でもサステナビティーをしっかり遂行しているかをチェックしてまして、取締役会でもそこを監督していると、目標に対してどこまで行っているかと。
リスク管理も取締役会でやっていますという形で、アジノモトのサステナビティー委員会のあり方はヨーロッパ型、結構先進的だなと私は思っているところでございます。
続きまして、サステナビティーに対して投資家が何を見ているか、皆さんもいろいろな各社の統合部署なんかを見ているときに、アナリストを期待する開示ポイントというのがここに書いてあります。
これ5つごとポイントを書いてあります。まずはサステナビティーと事業が企業の初期的な経営戦略とちゃんとリンクしているか、結びついているかというとストーリー性がしっかり書いてあるかということですね。
この辺はちょっと機関等しかチェックしているということと、目標指標、KPI、キーパーソナルインデックスというものが定理的な指標としてちゃんと開示されているかということ、それと実績に対してどのように進捗しているかということも進捗の推移ですね、それが書かれるということですね。
あとサステナビティーに対する目標を修正した場合、その目標を修正した理由とか内容がしっかり書かれているかどうかといったこととか、独自の指標を数値化する場合に定義を明確化するといったようなこと、いわゆるしっかり課題というのは認識されて、その課題が経営戦略としてリンクされているか、それに対してどうやった目標値があるかという数値として上がっているか、数字を変えた場合はその変えた理由についても上がっているかといったところをこれは投資家が期待しているということでございますので、
資料のほうにも10ページ以降ですね、オムロンさんとかMREグループさんとか朝日活性さんの講事例を載せております。
ちょっとお時間のときに少し読んでいただければと思うんですけれども、今言った投資家が見るべきポイントについてですね、いくつか書いてあるかなといったところになっているということでございます。
ご質問とかありましたらと思っております。
加藤さんどうもありがとうございました。
それではライブの方にいくつか質問が来ているのでお答えいただければと思います。
一つはですね、ESGで日本がリードしている分野はどのあたりでしょうか。
それからパワーパス経営は日本企業や欧米企業に比べるとどのような段階なのでしょうか。
日本の企業の進み方とか海外企業と比べたときのまだここはしてないとか、ここはよくやっているとかそのあたり、加藤さんのご感想で結構なんですけど。
質問ありがとうございました。
まずESG系で日本で進んでいるところですけれども、意外にですね、Eに対してはやっぱり日本は結構実は進んできている部分がございます。
もちろん日本はあの昔公害というのがありましたもんですが、公害防止のいろんな設備がありますということで、そもそも産業廃棄物とか排出ガスについての抑制というのはですね、結構技術的な非常に高いものを持っているということと、TCFDっていうそういうですね、コンソーションもあるんですね。
それ以外は日本企業が一番多く参加しているということでございますので、維持力とかやる気については日本が結構出ておりますので、いい環境に関しては結構進んできております。
ダボス会議は昨年ありまして、日本側も参加したんですけれども、ただですね、そういうのはあるんですけれども、声がちっちゃいんですよ。国際会議は声が大きいところが強い。
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なので、中国とかですね、ダボス会議は結構目立っているということで、残念ながら日本はですね、そういう国際的な発言が行かないかなと思いますね。あとガバナンスに関していくとですね、そうですね、やっぱり取締役会がどうやってガバナンスをしっかり管理しているかというところを見ていかなきゃいけないんで、そういう意味ではその取締役会のあるべき姿みたいなものをちゃんとちょっと見ていくのがいいんじゃないかなと思っております。
続きましてですね、ESG投資、このパフォーマンスというのは現状のところは実際良好なんですかという質問があります。
えっとですね、パフォーマンス、ESG投資のパフォーマンスというのはなかなかまだ蓄積がなくてですね、ずっと勝ち続けかということはちょっとまだ検証されてないところはあるんですけれども、残落が結構増えてきています。
残落が増えてきているということはそれだけ運用しさが伸びてきているということになっていまして、運用しさが伸びてきているということはですね、それだけでもパフォーマンスは上がってきているということになっていますので、今のご質問に対してのお答えはですね、ESG投資のパフォーマンスは着実に上がってきているということになります。
ただですね、ちょっと最近皆さんこのESTウォッシュという言葉を聞かれているかもしれません。ESGをめぐっているので、実際ESGにあまり優しくない銘柄を投資新宅に買い込んでいたりといったところがあってですね、結構金融庁が投資新宅会社とかアセットマネジメント会社に対して調査してまして、本当にこれを投資新宅ってESGにちゃんと対応している会社の銘柄だけで入れてるのみたいな形があって、そうじゃない銘柄を組み込んだ投資も結構あったりします。
なので、ちょっと正確な意味で言うとパフォーマンスがそうしたらどうなるかというのは分からないんですけど、結論的に言いますと、この4,5年のESGの盛り上がりで残高が増えてきて、そういう意味ではトピックスに対して、特にGP風なESG投資は明らかに勝っているというデータが出ていますね。
ありがとうございます。パーパス経営、海外ですとネスレとかナイキとか結構有名なんですけど、そういった欧米企業に比べると、先ほどいくつかパーパス経営の例出していただきましたけど、日本企業ってのは全体的に言ったらどんな段階なんでしょうか。その浸透度合いとか考え方ですね。
パーパス経営、今皆さん一生懸命考えてきてまして、取締役会でも議論が始まろうとして、今サスタビティ委員会の中でうちのパーパスは何かというところを言い始めてきてますが、やっぱり今ネスレっていう会社が出ました。ネスレは数十年前からパーパス経営を出しています。それ以外にですね、やっぱりヨーロッパの特に北欧の企業ですかね、パーパス経営は非常に熱心にやっていて、そのレベルから言うと日本はまだ始まったばかりですけれども、逆に言うと伸びしろが私は結構あると思ってますんで、日本の経営者はしっかり考えて、とにかく自分た
に出発されているのかという、そもそも原点から立ち返って、そこから経営戦略を立てていかないと、単に経営戦略だけであまり
投資家に響かないものですが、さっき言ったパーパスとかミッションとかバリューといったものを中心に経営戦略を立てていくというのが、これ非常に重要になってくる
ということで、やっぱりまだそういう意味であればヨーロッパに比べてまだちょっとこれからかなと感じますね。
それからもう一つ、SDGsは各県に掲げていることは非常に立派なんですが、2030年というゴールがあるわけで、そこにきちんと実現できたか、もしくは見立つだったかというのが実際検証できるものなんでしょうか?
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検証結果自体、私今頭にはないんですけど、実はその検証自体は観光庁でやっております。
これは2年タームだったかなんですけれども、2030年に向けてそれぞれ17のアイコンが全体として、目標値がそれぞれあるんですけど、目標値が全体としてどうなっているかというのは、確か経済産業省だったと思うんですが、しっかりモニタリングはしていますので、そういう意味で評価はされています。
ただ2030年に17が全て達成されるかどうかはまだわからないし、世界からギガをなくすとかですね、綺麗な水でとかということになってくると、これ当然日本だけじゃ無理なんで、全世界の努力が必要。
日本の中で一生懸命SDGs系を取り組んでいく会社も最近増えてきているので、モニタリングはしっかりやれるかなという感じがします。
そういう時に掲げていた各社のSDGsの目標なりというのは、自社でしっかりと開示しなきゃいけないということですよね、できたときに開示すると。
もちろんそうでございます。
最初にさっき言った何社かのトイトンのSDGs系とかも出しましたけれども、やっぱり掲げたもののそれがしっかり進展していないかどうかということは、これは投資家の皆さん、個人の方もそうですけど、モニタリングして、場合によっては株主総会でその辺は質問する必要性もあるし、個人投資家説明会でその辺をしっかり聞いてみる必要性も当然ありますし、
企業もそこができているかできていないか、大きく投資の選別の一つの視点になるんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。質問は以上でございます。個人投資家の皆さんに、なかなかちょっと分かりづらい部分をご説明いただきました。加藤さんどうもありがとうございました。
いかがだったでしょうか。このように投資初心者の方にも役立つプレミアムブリッジサロンはライブ配信を行っています。説明欄記載のURLよりぜひご覧ください。
本日も最後までご視聴いただきありがとうございました。ぜひこの番組への登録と評価をお願いいたします。
ポッドキャストのほか、公式LINEアカウント、ツイッター、インスタグラム、フェイスブックと各種SNSにおいても投稿をしているので、そちらフォローもよろしくお願いします。
ローマ字で、アットマーク、いろはに投資です。また、株式会社インレストメントブリッジは、個人投資家向けのIR、企業情報サイト、ブリッジサロンも運営しています。
こちらも説明欄記載のURLよりぜひご覧ください。
