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株式会社インベストメントブリッジがお届けする、いろはに投資のながら学習。こんにちは、社長室長の曽根原です。
本日は7月29日に東証グロースへ上場した株式会社エアークローゼットへのインタビューです。
天沼市長にIPOの目的や創業の経緯などをお伺いしました。
そうしましたら、まずですね、簡単に御社の現在の株価でしたり、発値について社長様のコメントをお聞かせいただければと思います。
そうですね、すごくどちらかというと目線感というのは、すごく短期的な見方よりは上場を経て我々が成長していくというところで、この後も上場の目的なんかも聞いていただくかと思いますけど、
長い目線で見たときに上場という選択肢が我々当社にとって良いだろうという判断をして上場をさせていただいたという大前提が一つあります。
その中で、昨年上場準備を進めていて、当然その前の年からも上場準備をずっと進めてきている中で、昨年末から当然皆様の方がよく知ってますけども、ご存知の通り、
特に市場としてはマザーズだったりですとか、これからの企業に対する市場の反応というところが、戦争もそうですし、インフレ傾向もそうですし、
いろんな要因ですごく厳しい局面に昨年末から入っていって、IPO自体の中心地もかなり4分の1、5分の1に上がっていっているというのが、
今年の状態だというところが大前提ある中で、我々元々は企業価値としてIPO時につけていただける企業価値という目線感で言うと、
当然昨年の準備をしている目線感で、当初は想定を進めていたというところが、一つ本音のところですね。
なので、発明に対しては、当然今の市況における価値判断というところが大前提もちろんあるので、そこに対しては何か私から上も下もそういった議論ではないかなというふうに思いつつ、
昨年の判断から今年の判断というところは、会社の価値が変わるのではなくて、市況が大きく変化することによってのチェンジというところは一つ受け止めています。
一方で、長い目線で見たときに、現状の株価というところ、我々の会社の価値というところと、将来的に作っていく価値というところは大きい乖離があると私は思っているので、
そこに向けてしっかり事業価値自体を高めることもそうですけれども、今後のIRを含めて、こういった機会とかもすごく嬉しい機会をいただいているなというふうに思いますけど、
より知っていただく、知っていただくときも正しく知っていただく部分だったりだとか、後編に知っていただく部分がすごく大切なんだろうなというのを日々感じているところです。
ありがとうございます。おっしゃる通り、市況の変化というのも大きくございましたし、今非常にグロースメーカーにとっては厳しい市況になっているのかなというようなところもあるかなと思います。
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ただ、そういった状況の中で、御社が今回それでもIPOされたというところで、IPOされた目的として資金調達でしたり認知向上でしたり、どういった目的があったのかというのをお伺いできますでしょうか。
ありがとうございます。メインはもう大きく二つですね。資金調達と、もう一つはこちらの方が大きいですけれども、やっぱり2Cの事業をメインに展開させていただいている当社なので、お客様からの信用獲得と認知向上というところ、それから2Bにおいてもファッションアパレル業界の皆様と一緒に協力してサービスをしていただいているような、
我々がブランド様とかメーカー様からお洋服を仕入れさせていただいて、その仕入れさせていただいたお洋服をお客様に貸し出しをさせていただくという事業モデルなので、2Bの信用獲得というところも事業の基盤を支える要素として非常に大切だなというふうに思っています。
メインとしては資金調達に加えて、認知向上もですけれども、どちらかというと信用獲得というところがお客様にとっても安心をしていただいてサービスをご利用いただいた方が、サブスクリプションの形の技術学生サービスなのでより良いだろうというところもあって、IPOという方向性目的というところを大きく捉えています。
なぜこのタイミングなのかというところは、本音で言うと、今年の前半、私と森本の議論、ずっとその一点をすごくたくさん話をしてきましたし、私自身も経営者としてどういう意思決定が、今後も株主の皆様にとってもそうですし、当社自体にとっても良いのかというのをすごく考えてきたというのが本音ですね。
当然、指標の変化によって会社の価値が急に変わってしまっていくというところは、飲み込まないといけない部分ではあるというところですごく考えました。
ただ、その時に一番最終的な判断として、われわれが今年に入って初めての赤字上場という形には結果になりましたけれども、赤字だからとかではなくて、IPOのタイミングを、創業当初から一定、創業メンバーのわれわれ取締役人は話をしていたんですけれども、そのタイミングというのはいつかというと、われわれ日本で初めて普段着に特化したレンタルサービスをファッション業界でスタートさせていただいて、
サブスクリプションのファッションレンタルのモデルというのも日本で初めてスタートさせていただいて、ビジネスモデル自体がしっかりと持続可能なのかどうかという証明で、されていないビジネスモデルをわれわれ組み立てていこうというふうに最初話をしたタイミングでIPOというのを見据えていたんですけれども、ただIPOしていくからには会社がしっかりと持続可能であることも世の中に認めていただきながらですね、会社が発展していく必要性があるので、
自分たちのビジネスモデルがしっかりと確立できるであろうという判断ができたタイミングがIPOのタイミングであって、例えばお客様が殺到して、とにかく最初に売上が伸びたからIPOするんですとか、そういった考えではなくて、しっかりとその事業のモデルが確立できたとわれわれ経営陣が思ったタイミング。
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これはニアリー・イコール、われわれがしっかりと応援を求めているサブスクリプションビジネスモデルでのお客様1人当たりの限界利益×会員様の数によってトータルの限界利益が出てきて、この限界利益が固定費をしっかり賄う形が取れれば、ビジネスモデルとして固くなっていくというモデルなので、われわれ物流面が特に大きいですけれども、特に倉庫ですとかクリーニングですとか、検品やメンテナンス、
この品質を高い状態で保ちながら効率化を行って改善を行って、コストを下げることによって限界利益を高めていくという、この両輪をしっかり回していかなければいけないというのを最終に目標として掲げて、ここまで1人当たりの限界利益を高めることができたら、ビジネスモデルが黒字化の改善性が私たちの中では相当以上増すだろうというところを一定の場として設けていたところが、
しっかり昨年の数値というところも含めて、われわれがクリアできたという判断をしてたんですよね。なので、その周りの環境は変わったけれども、われわれがIPOのタイミング、当初思っていたのは事業モデルの確立というのを私たちがですね、将来の改善性、黒字化の改善性も含めて見えたタイミングに捉えていたのであれば、この大きい目的が揺らぐかどうかの意思決定だけ確認ができれば、
価値というのを一定、昨年であれば、足らればあるかもしれないですけども、一定速報を飲み込めるんじゃないかというふうに考えたというのが、すごいセキュラなんですね。私が考えたところです。その中で資金調達と信用獲得という大きい目的の中で、信用獲得というところに対しては、IPO自体が指標が大きく変わっていようが、大きくはおそらく世の中で変わらず、信用獲得できるであろうというところ。
もう一つ、資金調達に関しては、もちろん皆さんもご存じのとおり、企業価値が市会の変化によって変わって資金調達額も下がるというところは一定読めてきたんですけれども、とはいえ、我々、どんどんキャッシュアウト額が大きくなっていくようなフェーズではなくて、黒字化に向けてビジネスが安定化されていく方向になっている状態なので、あれば、ここでいたずらに大きな資金調達がなければいけないというわけではない。
そう考えると、この2つの目的自体も一定達成できるだろうなというふうに考えて、あれば、もともと当初考えていたIPOの我々がビジネスモデル、事業モデルがしっかりとできたタイミングで上場をしていくというところは、ブラスで必要はないんじゃないかなというのが最終私自身が判断をした大きい流れです。
すいません、ちょっと長くなっちゃいましたけど。
ありがとうございます。
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御社の中でも完全にビジネスモデルが確立できていると、ある意味勝ち筋が見えてきているというようなタイミングでIPOをされたのかなというようなのが今のお話に伺って私も感じました。
御社が物流の仕組み化でしたり、サブスクリプションの新調でしたり、いろいろと御社が事業を成長される中で様々な施策、道のりがあったかと思うんですけれども、
今までの道のりでしたり、創業の経緯というところもお伺いできればと思います。
どこからどうお話を。
難しいご質問ですけど、創業の経緯としては、今ファッションのサブスクリプション、ファッションのレンタルサービスを展開しているんですけど、
創業メンバー、私含めて3人が立ち上げをするときに話をしたのが、ファッションのサービスをやろうとか、レンタルのサービスをやろうとか、サブスクリプションのサービスをやろうとか、シェアリングエコノミーのサービスをやろうという話をしていたわけではなくて、
もともと3人で話をしていたのは、せっかく会社を創業する以上はパッと流行ってなくなっていくようなサービスを作るわけではなくて、
より長く持続可能なサービス、これは人のライフスタイルを豊かにするようなサービスをやろうよと、3人で話をしました。
ただ、ライフスタイルを豊かにするサービスってパッと出てこなくて、最終的に私たちが行き着いたのが、これが今の会社のビジョン、理念にもなっているんですけれども、
みんなが全ての人が平等で持っていて、でも使い方とか感じ方によって不平等になるのが時間の価値だなというふうに考えてですね、
時間の価値を高めるサービスができたら、きっと人のライフスタイルを豊かにするにつながるんじゃないか、ベースアップにつながるんじゃないかなと思って、
エアプロジェクトでは最初に創業メンバーが話したのはですね、人の時間の価値を高めようと、
例えば億劫だなとか面倒くさいなと思っている時間を減らして、ワクワクする時間が増える状態を作るっていうのを私たちは考えました。
なのでワクワクする時間っていうのが時間価値が高い状態で定義してですね、ビジョンにワクワクが空気のような当たり前になる世界というのを掲げて、時間価値を高めようというふうに考えたのがスタートとして、
ライフスタイルなので特にショップ中でどのその領域がワクワクする時間を作れるのかって考えたときに、もちろんそのいろんな領域で作れると思いますけれども、
私たちはファッションが一番人の心に近くて、ファッションは一番人の心の変化を作りやすいんじゃないかなというふうに考えてですね、
ファッションの領域かつ、じゃあ誰の時間価値を最初に高めようかという話をしたときに、まずは女性からスタートしようというふうに考えたのも、女性の方が24時間という限られた時間がある中で、
例えば朝の準備の時間ってそうして長かったりですとか、あともう一つそのライフステージの変化によって時間の価値をより考える機会、きっかけが多いのも女性の皆様かなと思ってですね、
例えばそのファッションで言っても、仕事が忙しくなってゆっくりファッション紙を見る時間が減ってしまったりですとか、結婚してご自身の時間の使い方が変わる、
例えばそのマタニ地域も体の変化があるので時間の使い方が変わりますし、子育てが始まるとご自身だけでなくお子さんの例えばファッションを考えて時間の使い方が変わる、
時間って結局は有限の中での優先順位で動くということを考えたときに、女性の方がそういったライフステージの切り替わりのときに時間の価値についてお考えになることが多いんじゃないかというふうに思ってですね、
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忙しい女性に向けたファッションのサービス、特に忙しい女性だけれども時間がなくて諦めてしまう、例えばファッションの出会いが減ってしまうとか、
そういった諦めてしまう時間をなるべくなくしてですね、私たちは忙しい女性が新しいファッションとの出会いがつくれるようなサービスをつくろうというのが、実はその創業の経緯でした。
その中でファッションレンタルサービスに最終行き続いたのは、じゃあ出会いをつくろうという中でですね、忙しい女性の皆様に対して日本全国に出会いをつくりたいなと思ったので、まずインターネットのサービスにしよう。
お客様にたくさんのお洋服をお見せしてですね、選んでくださいという形にしても、そもそも選ぶ時間がなかったり、ご自身に似合うものを探しに行く時間がなかったりとか、
たくさんのものから見つけ出していく、そういった時間がないのにもかかわらずお伝えするとまたホームアセントだなと思ったので、スタイリングを私たちがご提案をする形で時短にもなりますし、ファッションが好きなお客様にとっては、
自身のセンスだけではなくてもっと広いスタイリストのセンスとの出会いがそこにもつくれるだろうなというふうに思ったので、出会いの価値も高まるし時間の価値も高まるなと考えて、
パーソナルスタイリングと呼んでいるお一人お一人にスタイリングをご提案するようなサービスモデルを考えるんですね。サブスクリプションのモデルにしたのは、1点1点貸し出しをするのを想像したときに、
ちょっと待てよと、忙しい女性の方が、これはいついつまでにクリーニングをして返してくださいという形にしてしまうと、また時間に追われてしまう。せっかくこの日は例えば、
誰かと食事に行きたかったのにとか、この日は家族と時間を過ごしたかったのに、この日はもうちょっと仕事をしたかったのにっていう方が時間に追われてしまうとなると、私たちの時間価値を高めたいというのは真逆だなというふうに感じてですね。
そうではなくて、返却経営もなくしてクリーニングも我々の方でさせていただくことで、時間の価値をより高めることができるんじゃないかというふうに考えて、ファッションレンタルのサービスモデルという形に最終的につきました。
ただやっぱり、出会いをしてほしいというのが重いとしてありますので、一点一点届いたお洋服が気に入ったらそのまま買い取りができるような仕組みを作ろうというのが最初の経緯です。
そこからですね、我々創業メンバーもファッションのコネクションがあったわけでもなくてですね、一番最初、最も苦労したというのも物流面ですね。
いろんな方様にお聞きしたんですけど、やっぱりその小売ですとか、ECの倉庫管理って基本的には保管をして発送だけなんですよね。
帰ってくる想定がない中で、業務フロー作るですとか、帰ってきた後のシステム管理が、そもそもシステムが対応してなかったりというところが非常に多くてですね、そもそも倉庫移るこれ大変だぞと作れない、全部お断りされてしまったんですよね、最初。
そこから私たちの方、今すごく強く根付いている自社で企画を立てて、しっかり一個一個改善をしていくという文化ができてきたんですけれども、いたしかたないので、業務フローも最初から我々書いてですね、こういう業務フローであれば例えば倉庫物流に回るだろうと、これをしてくださるパートナー企業様と一緒に作ろうというのがスタートで、それを一個一個改善活動を続けてきたというところが経緯です。
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なので私自身もよく、倉庫もそうですしクリーニングの現場も行かせていただいて、シミュレーションの取扱いをだいぶ上手くなってきたんですけど、オペレーションとしてやるわけではないんですけれど、現場をよく知っていくことが改善につながるというふうにも考えて、今も我々の倉庫物流のメンバー、常にその改善活動というのを続けています。
すみません、ちょっとIPOAの道のりみたいなところよりは、どちらかというと創業の経緯のところとですね、今強く持っている一つの強みとしての循環型物流もそうですし、サービス改善に対してもそうですけれども、アクロゼットがコツコツと言い方が正しいかどうかわからないですけれども、ロックスタックもですね、一個一個ビジネスの改善を続ける文化であるというところはお伝えしたくてですね、お話しさせていただきました。すみません、ベラベラと。
ありがとうございます。
いかがだったでしょうか。次回のエピソードでは、投資家が注目すべきKPIや成長戦略、天沼社長からのメッセージなどをお届けします。
本日も最後までご視聴いただきありがとうございました。ぜひこの番組への登録と評価をお願いします。
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