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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいと思いますが、
目標の立て方と課題設定
今日はですね、目標管理についてのご質問がありますので、
とてもシンプルな質問ですけども、ご紹介させてください。
えーとですね、これちょっと今回、年齢とか業種がわからない質問だけになってますね。
いきましょう。
端的に言うと、目標の立て方がわかりません。
いいね。
ちょっと続きはあります。
社内に目標管理制度があるのですが、目標を立てることも技術と言えるほど目標の立て方にセンスが出ます。
いい目標、悪い目標など、とにかく目標の立て方について教えてください。
これね、多分目標管理制度をやってる会社って本当に悩ましいところもあるでしょうね。
私が評価制度の構築にお手伝いをした会社でも、目標管理を入れてるところも実はあったりします。
私が入れてる会社さんの目標管理って、管理職だけなんですね。課長以上の管理職だけ。
一般社員は目標管理制度の中にはいないんです。
なんでそういう制度を私がお勧めしたかというと、
管理職のマネジメント力を強化したいねっていうテーマがあったので、
マネジメントに関して望んでることは何かというと、
やっぱり会社が成長発展するために、
やっぱり管理職にいる人たちは、それこそ会社経営者と同じ一体となって、
問題解決に向けて進んでほしいんだよということをおっしゃってた。
つまりそこで言うと、管理職の一つの大きな仕事なんですが、
取り組むべき課題を設定するっていうことがすごく大きなミッションなんですよね。
取り組むべき課題を設定する。
つまり上司の立場で。
上司の立場で。自分のチームがね。
どこに向かって何をどうやってやっていくのか。
この3つを旗立てながら導いていくのがやっぱり上司の役割。
なので私が提案したのは、
管理職のマネジメント力を強化したいとしたら、
やっぱりこの課題設定力を磨く場が必要ですねと。
なるほど。どっかでそんな話もしましたね。
かつてもしましたことがある。
なので、チームの課題を設定する。
それをどう実践しているか、
どういう結果として効果を生み出したかみたいなことを
一つの評価軸にしましょうということで立てましたと。
制度として入れましたと。
上司となる立場の人は旗を立てる。
つまり取り組むべき課題の設定が、
課題設定力が大事って話は散々番組でもしてきてますけど、
そこに立つと、上司だけが目標管理っていうのがいいんじゃないかみたいな話ですかね。
制度としてやるならばね。評価につなげるんであれば。
とはいいながら、この会社さんの管理職の方たちが、
目標設定の難しさ
この質問者と同じように目標設定の仕方がよくわからなくなって悩んでる方も結構多いんですよ、実際。
目標ってどうなるのっていうと、
大きな会社の方針とか会社の方向性をだんだんブレークダウンして、
より具体化していくっていう作業で、
最後に具体的な行動レベルにまで計画を落とし込むという、
具体化していくっていう方向と、
それからその具体化されたものをやると、
その上位にある課題に対して効果的ですか。
じゃあその課題がクリアされると、
そのさらに上位にある会社の方針に効果的ですかっていう逆の流れ。
っていう概念抽象的なものから具体的に落とし込むっていうブレークダウンと、
それからそのときに下から見ると、その行動することはその目的にかなってますかっていう見方を逆にするっていう。
この両方をから見たときに、確かにこれだねって言われるものが実は目標としては適正なんですよね。
なんだけどそこがなかなか難しい。
なんで難しいかというと、やっぱり私もちょっとここは感じているんだけど、
自分の評価につながるってなった瞬間に、
やっぱりある種達成できないことへの恐れとか、そういうものも出てくるので、
言っていたような戦略戦術に参加するそれに向かうべき目標っていうのからは、
少し距離が置かれて、どうしても実務ベースの延長にあること、
やりやすいこととかをベースにした目標設定になったりしやすいことは事実ですね。
そういうことですね。前回ね最後、ダイジェスト的にちょっとお話ししたところが、
目標管理で2つのポイントというかあると、そのときにこの目標管理という目的がどこにあるのか。
それは戦略戦術に彼らを巻き込んで参加させていくってところにちゃんと置かれた評価制度が目標管理なのか、
ではなくて評価ということのための目標管理なのかによって、
まるでものが違くなってくるというところの話が前提ですよね。
確かに、だって目標管理が自分の評価と直結したら、
ちょっと戦略戦術とはかけ離れてても、ちょっと恥ずかしい話ですけど、
自分の評価が上がるような目標にしたくなっちゃいますよね。
そうなんですよ。それでなおかつ、でも上からは、
例えばね、本当に戦略戦術的に考えてほしいんだよっていう、
こういう期待があったとしたら、違うんじゃないかこの目標じゃって言いたくなるじゃないですか。
そうするとね、この質問者の方のように、
じゃあ一体目標ってどう立てるんだろうっていう、
ある種の迷路に入っていくことも実現する。
この方が管理職の立場なのか一般社員の方なのかわからないけども、
どうしても、たぶんおそらくこの質問されるということは、
評価制度として取り入れられてる目標の立て方だと思うので、
そうすると自分の評価が下がらない。
でもちゃんとやってるよっていうこと。
その微妙なバランスの中の目標設定っていうことを立てようとされるので、
よりちょっと、なんて言ったらいいのかな。
シンプルに純粋に、これやったほうがいいよねっていう目標立ては、
あんまりしてないんだと思うんですよね。
純粋な目標ね。素直な純粋な目標。
だから本当は目標って、目標管理のもとの英語だって、
マネジメント・バイ・オブジェクトって言ってね。
目標による管理。
なので目標の達成度を測りますよって言ってるわけでは本当はないのよね。
つまり目標を立てるということにすごい大事なテーマがあって、
その目標の立て方によって、冒頭遠藤さんもおっしゃってたけど、
その人によっていい目標立てもしてる人もいれば、そうじゃない人もいるよみたいな。
目標は技術なんじゃないか。みんなバラバラさせようって話ですね。
うん。なんだけど、そのとおりで、技術なんだけど、
それはその方がどういうところに視座と視野を持って、
物事を捉えてるかによって、
全然目標っていうものの課題の設定の仕方が変わっちゃうのよね。
課題の見え方が違うって言ったらいいのかな。
でも確かに目標そのもので、その方の思考のレベルっていう言い方していいのかな。
井上先生が言った概念化の力みたいなものは明確に見えちゃいます。
見えちゃうんです。だから本当で言うと、
まず評価すべきは立てた目標自体に対して評価すべき。
こわ。
この目標は素晴らしいね。はい、ええ、みたいなことは。
ちゃんとやれる人がいたら、本当はそこがまず第一なのよ。
確かにその時点でもう変な話、勝負張ってますもんね。
それに向かって行動したかが次の評価ポイントで、
じゃあ結果どうだったのが最後の部分。
達成率だけで競うっていうのは、
実は本当の目標を立てるという意義、意味には繋がらないんだよね。
なるほどね、そうですね、確かに。
管理職の評価と目標管理
だから、私の指定の会社さんでも目標は立ててるけど、評価には使ってない。
これはある意味素晴らしいんですよ。
あえて分けるか。
ちなみに先ほどの話で、管理職だけは目標管理制度入れるっていうのは、
そこの管理職の方だけは評価には紐づけてる。
これは意図としては管理職なので、
戦略戦術的指向を回してほしいので入れた制度なんだけど、
でも評価っていうのにつなげちゃった結果、
やっぱり評価されるならっていう目標の設定が頭をよげるんだろうね、皆さん。
で、悩ましくなっちゃうわけですよ。
私もちょっとここは、この会社さんの管理職の評価も
少し変えてあげなきゃいけないかなと思っているくらいで、
目標管理と課題設定
実体権を伴い評価と戦略戦術的指向を同居させるってなかなか難しいなっていうのは、
そっか、あえてだから評価と目標管理を分けるので、
目標というものを純粋に戦略戦術に巻き込む、
自分から入っていく前提での目標を立てることが、
確かに環境的にできますね。
その課題がやっぱりある種経営者から見ても、
そこに挑戦してくれるんだったら嬉しいなっていうことをやってくれれば、
実は丹念堂で達成しなくたって、
取り組んだことによって次の道が開けるわけじゃない。
それのほうがよっぽど大事でね。
確かにね。
ということはやっぱり目標っていうのはあるべきなんだけど、
目標はやっぱりよくチャレンジャブルなとか、
120%の難易度とか言うけど、
そういうことではなくて、
ちゃんと何が課題かということを見つけているかどうかが大事。
だから初めのこの課題設定力ってどこに戻るわけですね。
それを鍛えるために僕は目標っていうのを、
全社員でもいいから取り組むべきだと思っている。
まあでもそうですよね。
本質的な課題が見えないで目標を立てても、
どんなにそれが130%だストレッチなものでも、
課題がずれてたら余計なとこにはしごかけて目標を立てて頑張らないでくれよって話ですもんね。
やっぱり評価につながるとどうしても、
これやれば絵撮れるよねみたいな言葉って聞こえてくるんだよね。
学校の勉強みたいですね。
そう使わないでほしいなっていうか、そうじゃない方向に。
私も研究中ですよ。
評価と目標がつなげるとしたらどういう方法があるのか。
どこがポイントなのか。今ちょっといろいろ絶賛研究中なんですけども。
改めて、私が自分のクライアントさんを通して目標を考えたときに、
やっぱり戦略戦術と評価っていう、今のところは相反する2つのテーマをどうやってやっていくのか。
ただ会社的には、やっぱり戦略戦術的なところに多くの人間が意欲を持って参加し、
成し遂げたときに、それこそ前回で言えばエンゲージメントが高まると思ってます。
エンゲージメントってそうですよね、本来は。
課題設定して、そこに対しての、それを解決するぞという意味での目標があって、
しかもみんなが同意をしてて、それを達成したときに、やっぱこれこそエンゲージメント。
本当そうですよね。
なのでちょっといろんなことをね、このご質問者の方の答えになってない話をずっとしちゃったんだけど、
あえてざっくりとした逆に質問されてくれたので、
あえて私もざっくり言うと、この質問者の方に言いたいのは、
あなたは純粋にまず自分のところ、自分の課題、
自分たち、もしくは自分の周辺、自分のチームがより良くなるために、
何が課題だと思ってらっしゃるか。
っていうことを、とにかく純粋に一回考えてみてください。
純粋な課題。
で、それやればどういう効果が生まれるか。
こういう効果が生まれるからそれやってみたいよねっていうことが思うんであれば、
それはご自身のテーマ設定はされたほうがいい。
ただ、もし評価制度上、それは結構達成としては厳しいので掲げたくないなって思うんであれば、
組織のエンゲージメントの向上
変な言い方だけど、裏の課題にしておいてもいいんじゃないですかって。
評価達成、評価にまでいい評価につながりそうなタイミングでボンと出すとかね。
セコい話ですけども。
それはテクニックの話ですね。
そういうことをよぎるんであれば、そんなことも考えてもいいのかなと思いますね。
本質的な話と所詮術としての話と混ぜていただきましたので。
というところで、絶賛研究中ではあるというかね。
組織が生き物である以上、評価制度も生き物ですのでね。
答えAみたいな話ではないので、いろいろ変わっていきながら状況に合わせて作り直しながらアップデートしていくということなんでしょう。
というところで、一度今日のお話を受けて。
まず自分の目標制度とか管理規制度はどこに紐づいているのか。
評価なのか、それとも戦略なのか、みたいなところから見直していただくといいかなというところですかね。
というところで井上先生、終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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