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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、質問に入っていきたいところなんですが、
前回、井上先生がお回答いただきまして、
2月頃かな、その方からですね、お礼のメールが来ておりますので、
ちょっとだけご紹介してよろしいですかね。
ぜひぜひ。
先日、私の質問を取り上げていただきましてありがとうございます。
井上様の具体的なアドバイスが大変的確で参考になりました。
そして、上司の側でどのようなことが起きているのか理解が進みました。
長い間、辛い状況が続いていましたが、ぜひ実践しようと思います。
感謝の気持ちを伝えたくメールさせていただきましたと。
素晴らしいですね。
いただいております。
非常に嬉しいですね。
というわけで、うまく活かしてくださっているようですね。
本当に素晴らしいですね。
という中でですね、今日もまた質問が来ておりますので、
早速ご紹介したいと思います。
この方はですね、60代の経営者です。
はい、経営者。
就職企業の経営者です。
自社の管理職なのですが、自身の仕事はまあできるのですが、
部下の管理や指導が十分にできず、
感情的になってパオハラのようなことをしてしまう者がいます。
部下からは不満が上がっています。
人材が豊富でないため、別のものに変えることも容易ではありません。
このような未熟な管理職を育てる方法はあるものでしょうか?
なるほど。
あるって言っている方がいいですね。
あるんですね。
ズバリ聞きました。
まあ、ある。
ありますよね。
ありますか。
いや、というか、中小企業の場合の多くの悩みはこういうところにあると思います。
大企業はもう替えがいくらでもいるので、
一人がダメだったら特化しちゃうという理屈で人事が動くし、
組織マネジメントが動きますけど、
中小はそうは言っていられないので、
いくつかの方法は考えられるでしょうね。
一つは、役職としてのマネジメント能力が極めて欠けるということであれば、
やっぱり立場は変えてあげなきゃいけないかもしれないとはいえ、
そちらのアプローチですか?
もう一つあるんですよ。
いくつかあるので、
マネジメントって現場の仕事とは違うので、
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人を生かしていくっていう仕事だから、
人を生かすということに苦手感が強いというか、
能力的にちょっと無理だなと考えがあるんですよね。
これは本人にとっても良くないので、
逆に言うと、ある意味の専門性を、
自分の仕事はできるって言ってるので、
専門性を生かしたやり方を立場に特化させてあげるっていうのが一つの、
僕は愛情だと思います。
いるんですよ、結構。
営業部長でアセスメントとかやってみて、
マネジメント特性はちょっとないですねという方を思い切って、
例えば部長という名前は残したまま、
部下は管理をさせないというような立場にやってあげた際に、
もう生き生きと働いてる人っていうのもいるので、
営業の最前線で、
スペシャリストとしてやってもらうような感じとか。
じゃあさっきの大企業だからいいのは、
その時に特化しっかりできる人材が他にいるからっていうことなんですけど、
代わりになる人がいる。
でもこの場合いないかもしれない。
そうですね、まさに人材が豊富でないために。
もう一個の、
マネジメントを育てるもう一個の方法としては、
あともう二つあると思うんだけど、
そのもう一個は、
部下を、
その人の部下から、
サブマネージャーみたいな存在を作るっていうの。
つまり二人一組でマネジメントさせる。
その時のサブマネージャーと、
そのマネジメントを実際にするこの管理職マネージャーは、
具体的に何をそれぞれして、
どう組んでみたいな感じですかね。
今みたいに、
部下指導がうまくいってないですよっていう上司の場合は、
基本的にはその上に立っているトップの方の発想としては、
サブが主だと思っていいと思う。
マネジメントの主ってことですね。
ただし部下の最終統括みたいなのは、
やっぱり今の主となっている人に生かしていくと。
ただサブを鍛える。
これは今いる人と社長さんが握らなきゃいけないのは、
彼を育てたいと。
マネージャーとして育てたいと。
サブにつけたいと。
ただし君のやり方を教える必要はないと。
彼に自分で考えさせたいんだというテーマ設定をしてやる。
サポートし合ってくれみたいな。
話をしていくっていうのが一つ。
これで何が起こるかというと、
サブがしっかりしてくると安心してられるので、
苛立ちが少なくなるでしょ。
今マネジメントの人は。
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それとこの人に多分起こっているのは、
自分はできている。
やり方として自分のやり方しか見えていないんだと思う。
そのマネージャーさんは。
だから自分のやり方を教えようとしている。
それは違うやり方が得意な人もいるのに、
やってしまうから、
押しつけて場合によってパーンと見えたりする。
ほうほうほう。
だから狭いのよね、範囲が。
これがいいんじゃないかという範囲が。
それと部下と向き合うという力が、
そんなに長けていない。
多分プレイングマネージャーだろうから、
プレイヤーの部分である意味、
自分のいろんな内面を満たしちゃっているんじゃないか。
マネジメントにあまり気が行っていないというか。
ただその分、実績とか結果は出せちゃってる。
それが故に柔軟性を若干失ってしまって、
だから柔軟性を回復するために、
サブをつけることによって、
余裕を持ってもらって、
気づいてもらうという方法もあるかな。
それはやり方少しとか伝え方間違ってしまうと、
自分がそのサブマネージャーが育ったら
食われてしまうというか、
そのポジションを取られてしまうというか、
そういう恐れは生まれてしまいそうじゃないですか。
だからそこはこの先どうするというのは
真剣に話してあげないといけない。
マネージャーの方に。
もしかしたら行く行く取締役とかね、
経営幹部にまで行きたいんですと。
勉強しなさいと。
取締役は経営幹部はなかなか難しいぞと。
でもそれだったら勉強しろと。
ということは現場から少し離れなさい
という言い方になるので、
むしろ良くてね。
だったら後進を今から育てなきゃいけない。
誰がいいと思う。
例えば山田君がいいと思う。
彼を今年の育成のターゲットにしようよ。
そういうストーリーですか。
サブを育てるという意味で
社長とマネージャーが一緒に作戦を練って
ずっと密に会話していけばいいのかなと。
その時におけるそのサブリーダー、山田君への
実際の教育というか指導とかをやっていくのは
今の話でいう社長側なのか
マネージャー側なのかどうなんですか。
場面によっては
マネージャー側を尊重しなきゃいけないんだけど
マネージャーにサブを育てる時のテーマとしては
自分の世界観で手をかけないでね
ということだから
まずある意味任せる
任せ切ってみるみたいな
サブマネージャーの方に
の方針だよと。
でも心配だから僕も見てるからね
メインサブは2人で一組なので
兄対社長ということを常にやる
飛び越すわけでもなく
2人でセットという
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2人組を作る
そういう捉え方をしてやらせていく
サブが育ってくると
下が育つと上も育つのよね
それが運に任せる時の2番目
3番目はやっぱり
これはもう1人をやる時にでも
必要かもしれないけど
ここはきっちりと
パワハラみたいな言葉が出てきている以上は
この領域に行ったらダメなんだぞ
マネージメントとしてっていうのは
線引きをしてあげるっていうの
いい領域と悪い領域を
線引きしてあげるって言ったらいいのかな
許す許さないっていう境界線を
ちゃんと社長が作ってあげる
そのしっかりとした判断基準を設けて
許さない領域に行ったら
思い切ってちゃんと叱らなきゃいけない
叱る
別に怒っても構わないし
注意を促す程度でも構わないし
苦言を言うぐらいでもいいから
全部同じ領域
お前領域超えてるぞってどこかで言ってください
ちゃんとアラートを出して
通常この中間に
まあ許せるかなみたいな状況があるので
ここがやばい
グレーゾーンのところ
パワハラっぽいなとか
押し付けちゃうなっていう人は
ここで感情的になる
まあ許せるっていう時にも
許せないの感情が入る
よく見たら
シビアックなのかもしれない
でもそこの領域って
いろんな価値観とか考え方が
混ざってるところなので
線引きできないから
そこに感情的な怒り方をすると
理解できない人は
感情で怒ってると思ってる
だから本当はルールで怒らなきゃいけない
ルールで怒るっていうのは
これはここまで来たら許さんぞと
ここになったら感情的になって構わないと思う
うまく怒らしかろうなんて考える必要ないから
だって言ってるだろダメだって
って言っていいので
でもその手前は絶対自分でコントロールしなきゃ
そこは絶対感情的になっちゃいけないんで
実際に具体的にそこの領域というか
ダメラインというのは
どういう言語化になってくるんでしょうか
これはレベルによるけど
殴っちゃダメだとかそういうことですか
もちろんそうだけど
それよりは
例えばだけど必ず部下それぞれに
まずは自分でやり方を考えさせようよ
まず自分の考え方を出して
それに対してアドバイスするのはいいけど
最初から指示命令するんだよって
例えばこういう
マネジメントに対する線引きだったらそんな感じ
マネジメントに対する若干やり方ぐらいのところまで
やり方じゃないと分かんないんで
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できたら行動レベル
ワット部分をある程度
言語化して線を引くと
だから
ほうれん草は君から取りに行かなきゃダメだよ
とかでも何でもいいから
つまりここで起こっている現象を
やらあげるためにやりたい施策があるとしたら
それを明言して
やってないじゃないかっていうことを
行動なんですねそこは
考え方に行くと
怒られると余計腹立つから
捉え方次第なんとも言えないところになっちゃいます
こういうことをやろうね
やってるかどうか必ずここに書こうね
約束してルールにする
そこを超えたら
なんでやらないんだっていう起こり方をしてあげる
なるほどそれが3つ目
これは一番社長が体力がいるやつ
社長がジギジギに育てていくような感じになるわけですね
どうやって選んでいくんですかね
仕事ができるから任せたい部分もあるだろうけど
思い切ってこの人から現場の仕事を極力なくすことだね
そうなってくると
先ほどの2番のルールってことですか
サボをつける
それもそう
サボがいなくても
3番でもとにかく
現場仕事をとにかくなくす
人手の問題があって苦しいと思うんだけど
絶対こういう方は
現場では優秀だから
自分の現場感覚でいくんで
でもさっき言ったように
現場感覚って人によって違ったりするから
この人の現場感覚で
全く真逆の思考性のある得意分野を持っている人に
それを教えちゃうと違ってくるから
だから外してあげたほうがいいと思うんで
なるほど
徹底して君がマネジメントをやりなさいと
やっぱり現場がいいって思ったら
それは考えてあげるから
まずは君にマネジメントという管理職としての
スキルアップを期待したいので
この1年間はちょっと取り組んでほしいと
というのがいくと3番がいい
ちなみにこの方経営者として
このマネージャーさん
管理職の方に一旦現場離れて
現場あんまりやらずに
マネジメントの方に力を入れてほしいというときに
その言われた方の管理職の方
マネジメントって何ですかって感じになると思う
なるよね
どのくらいの言葉で伝えてあげる
井上先生のボトキャスト聞けとは言えないじゃないですか
それも一つですけども
どういう仕事をされているか分からないけれども
やり方部分は一つじゃないので
マネージメントは現場で何をしなきゃいけないかって言ったら
常に今より良くなるための課題を見つけることだよと
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今より良くなるための課題を見つけること
例えば伝票側のフォーマットがやりにくいとかでもいいから
そういうものを見つけていくことだよと
だから常にそうなっていけば
現場に対しても何か問題ないかという問いかけになるので
一つのポイントは今より良くなるための課題を
自分でやることではないということですか
まずは見つけるということ
その課題の大きさによっては解決するべき人が違ってくる
一緒にマネージャーがやることもあれば
社長じゃなきゃ解決できないものもあるかもしれない
取引先問題とかね
なるほどですね
そうやって現場から離れてもらって
今より良くなるための課題を見つけることで
徹底してもらう意味でのマネージメントを提出してもらうと
その時にじゃあ現場のみんなのまとめ役は
山田君に頼もうねって言われたら最高
まとめ役でいいから
現場振興のまとめ役を彼にやってもらおうよと
みんながどうやってちゃんとやってるかのことを
監督しておいてもらおうよということができれば最高なんだけど
なるほどですね
考え方の大枠がだいたい分かってきたんですけど
最後に人を活かすのが明らかに苦手で
ポジションをこの人はマネージメントから変えなきゃいけない
という決断をしなきゃいけない時は
そこはどういう時ですか
今はまだやらせる前提で可能性を探ってるじゃないですか
やっぱりそこの組織かでもいいんだけど
そこにいる個々人たちというかが
どんよりしてきた笑顔がなくなってきた
閉塞感を感じるとか
なったら考えなきゃいけない
この方部下から不満が上がっていますというのもあったので
どのくらいの不満か分かりませんけど
もうちょっとしたらアラートあるかもしれないです
多分部下からの不満というのは
分かってもらえないとか
なんかずれてる気がするとか
この人の世界で全てを語りすぎるから
ちょっとずれる時があるんだと思う
だからそこの世界観から解いてあげないと
そのための方策が1,2,3
なるほど
だからこそまず2,3ちょっとチャレンジしていただいて
ぜひちょっと取り組んでいただきたいですね
大丈夫だと思うんだけどな
再チャレンジしていただいて
最終的な決断は社長というか今のこの方の意思決定になると思うので
もしチャレンジした際にはぜひ
具体的にまたご質問お待ちしております
本日もありがとうございました
ありがとうございます
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